以下文章來源于技術領導力 ，作者 Mr.K
作者：Mr.K
來源：技術領導力 ( ID：jishulingdaoli )
小 C 和小 Y 是 K 哥下面的兩個主管，都管着 10 多人的團隊，但他們帶隊伍的風格完全不同。小 C 名校畢業，理論基礎紮實，彼得德魯克、約翰科特的管理思想，張口就來。平時注重團隊和成員的秩序、流程和邊界，團隊運作有闆有眼，嚴絲合縫。小 Y 則是從基層做起來的，有江湖氣，不拘小節，善于調動大家氣氛，能和團隊成員打成一片，很能凝聚團隊成員的戰鬥力。
雖然兩人的管理風格迥異，但他們一般都能很好地完成指定工作。小 C 團隊靠的是有條不紊的全鏈條配合，各崗位紮紮實實做好自己的職責，就基本等于跑通了全流程，中間偶爾有些小問題，再由小 C 領銜兜底，一整套下來，問題就基本解決了。
小 Y 團隊的打法，更多是靠小 Y 個人的感召力和團隊向心力，有困難一起上，有經驗一起分享，每次有項目，小 Y 始終站在第一線，不破樓蘭終不還。這套幹法，同樣能解決幾乎所有的問題。
這兩個 leader 以及他們所帶領的團隊，讓 K 哥更深刻地感受到管理 " 法無定法 "，也并非玄之又玄，能提高效率，達成績效，就是好的管理。今天 K 哥就和大家聊聊管理方面的一些感悟。
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管理究竟要解決什麽問題？
1、解決團隊、資源目标，相匹配的問題
德魯克曾說過：管理本身不是目的，而是爲企業創造績效的器官。而讓這個 " 器官 " 有效運作，離不開充足的養分，這些養分的來源無外乎兩種，人和資源。說的再直白一點，管理就是要解決好管理者、被管理者，以及資源之間的協調關系，以實現目标、達成績效的過程
很多人以爲，管理隻要盯目标，盯報表，盯進度就夠了，其實這是一種虛化、被架空的管理。真正接地氣的管理，是要盯緊團隊和資源，資源是實現目标的條件，團隊是運用資源的推手。實現團隊、資源、目标的有效匹配，才是管理真正需要解決的根本問題，也是管理在實操層面的真正意義。
2、讓每個人的工作富有意義
陌生人之間打招呼，第一個問題往往不是詢問對方姓什麽叫什麽，而是打聽别人做什麽工作，即使熟人見面，大家聊的也是你最近做什麽工作，而不是生活順利嗎。很顯然，人身上的工作屬性，以及背後代表的社會意涵，成了壓倒一切的最顯著标簽。
雖然社交場景如此，但作爲管理者，還是要充分關注每個員工，作爲一個職場 " 人 "，應該具有的基本意義。對不同的人來說，工作一般具有以下三種不同意義：
第一，把工作隻當成工作。有這種傾向的人，是把工作看成實現某一單純目的手段或工具。他們從工作中獲得相應的報酬和福利，以支持他們的家庭生活或工作之外的興趣和愛好。對他們來說，工作就是生計和生活的支撐和保障。
第二，把工作當成事業。這種人一般會更加關注工作所能帶來的聲望、成就感或成功的喜悅感。對他們來說，相對薪水和福利而言，他們更喜歡更得晉升或肯定。
第三，把工作當成使命。這一類通常更渴望從工作中實現自我價值，而不是斤斤計較薪資的多少和職位的高低。
對工作意義的每一種理解，都有其合理性，都值得尊重。管理者要做的，是發現工作對于不同的員工，所具有的不同意義，從而有的放矢，手法精準地激勵并幫助他們實現自己的願望和願景，而不是大而泛之、一刀切地用 " 威逼利誘 " 的手段，對待所有團隊成員。
3、激發員工的工作意願
如果員工缺乏内在的工作意願會怎麽樣？工作沒有責任心，效率低下，整個管理體系漏洞百出，經營效益大打折扣…類似這樣的場景一點也不難想象。可以說，員工内在工作激情和意願，是一個企業有沒有生命力，具不具備穩定性的重要前提。
因此，不管是通過企業文化的塑造，還是管理制度的約束，再或者是激勵機制的刺激，充分調動員工的内驅或自驅機制，必然是管理者不能逃避的關鍵問題。帶着一群生無可戀，消極頹廢的員工，又怎麽能說，這是 " 管理 " 該有的模樣？
4、使員工獲得發展
讓員工努力工作，完成績效的同時，獲得個人發展，同樣是一個合格管理者應該盡到的責任。要因人制宜，搭建涵蓋各層面員工的發展通道和路徑，讓員工覺得跟這個領導有搞頭，在這家企業有盼頭。
任正非就曾在華爲内部指出，對于華爲的基層員工，要幫他們建立獲取獎金、股票、晉升的路徑；對于中層人員，要能讓他們感受到在華爲工作的穩定性和保障性；對高管人員，要以 " 輪值 CEO 制 "、" 明日之星 "、" 首席專家 " 等榮譽爲誘因，加強他們的使命感和工作動力，讓他們看到自己還有更廣闊的發展空間。
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管理沒有對錯，
關鍵是要解決問題
不管是解決哪些問題，用何種方式解決問題，單純從管理的角度來說，這都并非最重要的事情。更重要的，是你有沒有最終解決問題。誠如德魯克所說：管理是實踐的藝術，不在于知而在于行，不能用邏輯驗證，而要用成果驗證。
1、人對世界認知的差異化，是客觀存在的
如前面所說，每個人對工作的意義有不同的理解，對待管理同樣也是如此。就像 K 哥在文章開頭談到的小 C 和小 Y 這兩位團隊 leader，他們的背景不同，經曆不同，性格也不同，對待同一工作任務，所采取的達成方式和路徑也有所不同，這一點也不奇怪。無需從任何角度對他們的管理方法評判優劣。因爲他們都能因勢利導，達成目标，從而證明了自己管理的有效性，這就夠了。
2、管理要用結果來檢驗，不要用對錯來檢驗
判斷一個人是不是金牌銷售，唯一的标準是他的出單業績，而不是他的考勤記錄；判斷一個人是不是好的客服，應該看的是他的用戶評價和反饋，而不能是他的工作周報。管理學作爲一門開放性的實踐學科，能且隻能，用結果作爲檢驗和衡量管理方式是否有效的唯一标準。
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關于管理的 3 個誤區
1、領導喜歡讓下屬 " 揣測 " 自己的意圖
管理的核心是做決策，而決策的重要性是要上下周知，充分理解，共同奔赴。但有些領導卻不喜歡将自己或公司的意圖直言不諱的傳達給大家，而是遮遮掩掩，說一半藏一半，要讓執行層的人邊做邊猜，讓自己随時擁有解釋權或裁決權。其實這是很不好的習慣。
在管理階層和普通員工之間，存在或多或少的信息差，要想員工能充分理解、正确執行相關信息，管理者最應該做的，是在可能的範圍内，盡量拉平這些信息差（至少在純業務層面應該如此），要明确告知并拆解公司戰略或計劃，讓大家知道應該做什麽，不能做什麽。而不是讓員工猜來猜去，瞻前顧後。這樣最可能出現的局面是，開始不會有士氣，中間不會有協作，最終不會有結果。
2、管理者太糾結對錯，而不是解決問題
管理是在實踐中解決問題的學問，而不是在口頭上一争高下的技巧。K 哥在現實工作中，也經常遇到這樣的下屬，在分配工作的時候，不去和我談準備達成目标，或者可能遇到什麽問題，而是不斷質疑這項工作的意義，試圖通過他的三寸不爛之舌推翻這些任務，讓公司收回成命。
面對這樣的場景，我通常會說：" 這不是你應該關注的問題，你現在要做的，是帶着你的人制定落實計劃 "。不是 K 哥耍官威，而是我不想陷入這種無意義的糾扯循環。
3、把領導的個人目标，淩駕于組織目标之上
在任何體系内，組織目标必然高于某些 leader 的個人目标，這是 ABC 級别的常識。但總有一些管理者反其道而行之，試圖以各種方式把自己的個人目标淩駕于組織目标之上。目的無非是給自己撈取各種形式的 " 資本 "，或者塑造有利于個人的人設或聲望等。
組織目标，其實就是大家共同認可和接受的無形契約，也是所有成員根據責權利，共同發力、奔赴的方向。而突然冒出的、淩駕于共同目标之上的個人目标，實質上是對組織或團隊中既有契約的冒犯和背棄。這是絕大多數成員所不能接受的，也自然會對相關管理者失去信任，長期以往，喪失了信任基礎，管理者又何談領導和管理呢？
最後 K 哥想說的是，管理不是級别、地位和特權，而是實踐、實施、實現的應用藝術。管理沒有對錯之分，但有高下之别。在我們的日常實踐中，對待管理要少些主觀性的對錯判斷，多些對現實結果客觀理性的尊重，這也是對管理工作本身真正意義上的尊重。（本文完）
品管理者如何把 " 草台班子 " 團隊，
帶成精英軍團？
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