在矽谷的舞台上，傳奇公司和故事不斷。AMD，便是其中一顆身世波折、雄心勃勃的明星。
提起AMD，人們馬上還會想到另一家芯片巨頭——英特爾Intel，兩者的關系，如同百事可樂和可口可樂。自1969年前後成立以來，AMD與Intel一直在相同的跑道中糾纏不清、彼此競争，卻一直處于千年老二的地位。在Intel如日中天的時候，AMD卻處于瀕臨破産的邊緣。
美籍華人工程師蘇姿豐的加入，終于讓這場長達50多年的競争局面出現了徹底颠覆，2022年2月，AMD的市值曆史第一次超過了Intel，震驚行業。
從奄奄一息到涅槃重生，AMD究竟是如何做到的？它做對了什麼？
蘇姿豐作為一名空降 CEO，是如何扭轉AMD甚至整個行業的限制性信念，帶領企業打破成功者詛咒？
混沌創新領教、國際著名咨詢公司顧問劉宏利老師做客混沌學園直播間，為同學們講述AMD與Intel的愛恨情仇，以及AMD 回歸初心、穿越死亡之谷的"一"戰略。
本直播系「一思維創新商業案例TALK」第11期，基于混沌核心理論"一"思維，解構企業發展，洞悉商業範式。
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直播嘉賓｜劉宏利 混沌學園創新領教、國際著名咨詢公司資深顧問
為什麼選擇 AMD 來做研究？
兩大芯片巨頭的"前世今生"
首先，讓我們一起做個思想實驗。
假如時光倒流回2012年，你有機會買入一家公司的股票，擺在你面前的公司有兩個，其中：A公司看起來非常慘，主營業務市占率不足15%；資金緊張，出售總部大樓；戰略不清，4年換了4個CEO。
B公司卻恰恰相反，占據高利潤市場，市占率超90%；現金充裕，營收增長迅猛；壟斷市場，管理層穩定。你會做出何種選擇呢？
如果你在2012年成功購入B公司的股票，直到2021年末大概可以獲得八倍的股票收益率，非常可觀。但如果你選擇A公司，結果會更驚人：10年後最終會有約100倍的股票收益率。這是兩家真實存在的案例：B公司的名字叫Intel，A公司就是今天我們要分析的主角AMD。
我們想跟大家探讨的，并不是A或者B做了什麼，重點是大家針對這個問題做出選擇的依據，為什麼做出這個選擇？
選擇A也好，選擇B也好，其實都是不錯的選擇。戰略的本質就是選擇，隻不過我們經常過多地把關注點放在做出的選擇上，而忽略了選擇的過程，即忽略了我們的決策路徑，忽略了戰略的本質。
如果我們不知道自己的決策路徑，隻是關注具體做的事情，那就很難去重複當時的情景，那些成功的做法也很難被直接複制。所以 ，大家不妨去經常性思考一下，為什麼做出某個選擇？這個選擇背後的決策路徑是什麼？
AMD是一家什麼樣的公司？
在日常工作和生活中，我們經常會進行像點外賣、網上購物這樣的行為，這些日常生活背後的服務平台都需要一個叫"數字大腦"的東西來處理，也稱為中央處理器芯片（CPU），簡單來說，我們輸入一些數據和指令，經過數字傳導和計算芯片的處理，會返回來一些我們想要的畫面或者結果。AMD就是一家以做中央處理器芯片為主的公司。
什麼是芯片？這個"數字大腦"的大小與手表的表盤差不多，但就是在手表表盤大小的芯片上，大概聚集了400億個晶體管，平均每平方毫米約1億個。芯片行業是真正的高科技行業，我國在該領域近年來一直被卡脖子，這說明我們要走的路還很長。
AMD是一家1969年成立的芯片公司，至今已有近50多年的曆史。公司先後經曆五任CEO，跨越了三個時代。第一個是PC時代，即個人筆記本電腦的時代。在那個時期，AMD和Intel幾乎平分市場。第二個移動互聯時代，手機和各類随身設備興起，AMD和Intel卻基本都錯失機會，在手機和平闆市場很少看到兩家企業的産品身影。到了第三個AI和大數據時代，AMD卻實現了回歸，并且表現出色，業績增長飛快。
混沌善友教授曾經講過，"跨越非連續性是創新的第一因。我們人類的知識99%來自于歸納法，而歸納法的隐含假設是連續性，當世界突然變得不連續性時，建立在歸納法之上的經驗也就失效了。"
AMD究竟采取了哪些創新措施，實現了跨越非連續性？
在解答這個問題之前，我們需要先了解一些半導體行業的背景信息。回溯半導體行業的曆史，AMD和Intel雖然相愛相殺多年，但早期都源自一家名為仙童半導體的公司，在很長一段時間内AMD都處于行業次優選擇的位置。這種狀态一直持續到移動互聯時代的到來。
2007年，騰空出世的蘋果的一代iPhone，采用的是喬布斯自己花錢研發的芯片，為什麼會這樣？其實蘋果公司曾經找過Intel和AMD聯合開發生産移動芯片，但二者都認為移動互聯的芯片市場太小，不值得為此專門去開發産品，拒絕了蘋果公司的請求。
這兩家公司的步調出奇地一緻，完全忽略了一個大時代的到來。
正常來說，大型公司即使忽略了外部市場的變化趨勢，依然有實力去追趕。但實際情況是，兩家公司即使全力追趕，試圖在移動互聯市場上加大投資，但結局依然是失敗的。2009年，深陷财務危機的AMD 甚至将旗下的移動手持業務部門，出售給了另一家行業新興巨頭高通公司。
為什麼成功者反而更容易錯過市場機遇？
大公司最不缺的就是各種市場調研信息的報告，也不缺乏新技術積累，甚至一些新技術就源自于大公司的實驗室，那産生錯失市場機遇結果的原因到底是什麼？我們将其總結為"成功的詛咒"。這并不是一個新詞，每一個人也都會遭遇成功的詛咒。
正如善友教授在《心的信念》裡所說，"一個人成就越大的時候，他的Ego越大。而他的Ego越大的時候，可能會有一段時間，他會有更大的成就，但最終會使他突然墜入深淵。幾千年下來，首富陷阱或企業家類似的遭遇，都與此有關系。如果每個個體内都存在看不見的，可能跟你的原生家庭，成長環境等等相關的信念；如果企業是有生命的，企業中是否存在一個集體限制性信念呢？"
如果一個人是這樣，一個企業也是如此。那麼，當身處行業巅峰之時，AMD和Intel兩大芯片巨頭在想什麼，在做什麼，又是怎麼理解市場的呢？
經過資料整理，我們發現一個有趣的情況：在2007年、2008年，這兩家公司的CEO都曾公開發表霸氣言論，英特爾的保羅·歐德甯（Paul Otellin）稱英特爾是天生的行業領導者，AMD的赫克托·魯毅智（Hector Ruiz）則宣稱IT産業會教育整個世界如何互聯。為什麼能如此自信？因為從整個産業曆史來看，在很長的時間裡，隻有AMD和Intel兩家公司可以制造CPU，他們一直在用産品功能領先來代替市場需求，簡而言之，就是企業造什麼消費者買什麼，消費者隻能跟着企業走，整個産業鍊也是圍繞着兩家芯片企業運轉。
所以，當時的企業限制性信念，甚至整個行業的限制性信念是"産品性能領先" 即一切。基于此，這兩家公司在産業鍊上所關注的擊穿點或者叫核心能力，就是整個産品的交付能力。交付能力并不僅僅是把産品造出來、賣出去，它還要實現可預期成本、高可靠性和一緻性。
與此同時，在半導體行業，有一個著名的摩爾定律，核心内容為：當價格不變時，集成電路上可容納的元器件的數目，約每隔18-24個月便會增加一倍，性能也将提升一倍。這一定律揭示了信息技術進步的速度。這是供給側的摩爾定律，從需求側來看，摩爾定律意味着，每隔18-24個月，同樣的錢可以買到雙倍的算力。
摩爾定律實際上控制了供給和需求兩側，它的存在使得AMD和Intel形成了一個封閉系統，企業不用管外部世界發生了什麼變化，隻要按照摩爾定律去生産制造，整個産業鍊都會跟着企業的生産節奏，從而達到控制市場的目的。
在移動互聯時代到來之前的近50年裡，這兩家公司幾乎一直都是這麼做的，也取得了成功。但這也為他們帶來了"成功的詛咒"：成功的地位造成封閉系統，逐漸趕不上市場的變化速度。然而，市場沒有遲到者。藐視市場，最終會被市場狠狠地教訓。
因為對市場需求的誤判，讓AMD和Intel一起走到了轉折點，但是兩者的選擇和境況完全不一樣。Intel因提前布局企業級數據中心市場，同時憑借自身家大業大，投資了多平台芯片研發領域，仍舊占據了利潤豐厚的高端數據中心市場，市占率一度高達99%。
而AMD就沒那麼幸運了。它在2006 年耗資54億收購了ATI，這次收購導緻AMD背上了嚴重的财務包袱，直到2008年全球财務危機爆發，AMD開始變賣家産，出售晶圓廠、總部大樓。而AMD在2011 年推出的推土機系列處理器産品也沒有得到市場認可，市場份額拱手讓給Intel。一代巨頭一時竟走到了瀕臨破産的邊緣。
當企業瀕臨破産或者到了戰略轉折點的時候，一定會做的一件事情，就是換人換領導。AMD和Intel在2013年前後都選擇了更換CEO。從2014年到2022年，AMD的CEO一直由美籍華人蘇姿豐（Lisa Su）擔任，她在2022年還擔任了董事會主席，這意味着蘇姿豐不僅帶領AMD成功進行了轉型，也将帶領AMD駛向無可限量的未來。
蘇姿豐是誰？她何以掌舵AMD并打赢翻身之仗？
AMD穿越死亡之谷的"一"戰略
集超級學霸、科技極客、卓越領導者三大标簽于一身的蘇姿豐，被大家稱贊為"女版鋼鐵俠"，也被親切地稱為"蘇媽"。
蘇姿豐（Lisa Su）
她是當之無愧的超級學霸，17歲被麻省理工學院MIT 提前錄取，24歲獲得麻省理工電氣工程博士學位，32歲獲得麻省理工傑出科技創新者獎；她是披荊斬棘的科技極客，不斷榮登各大光環榜單：2021年《财富》最具影響力百強女性，2021 年五位最受尊敬的科技與創新女性領導者 ，2021年耶魯大學管理學院傳奇領袖獎，2019 年 Barron’s 雜志全球最佳首席執行官......
2014年初，蘇姿豐曾經發表演講：" 從過去的曆史來看，AMD是一個高科技的公司，可能着眼于最高的項目，但是現在我們應該要把AMD想成一個不一樣的AMD。因為除了技術之外，我們也着眼于趨勢和業務。現在AMD在這樣一個新的時代，我們看市場和策略，過去5年我們覺得重要的事情，可能未來我們看的角度也是不一樣的。"
看到，是轉化的開始。看到内心深處的限制性信念，就能發生信念的轉化。
對于每一個個體而言，看到自身不足并發生改變，是比較容易實現的。但是對于一個企業，尤其是已經曆經50多年發展曆史、擁有一萬多名員工的企業，一個空降的 CEO如何去扭轉它甚至整個半導體行業的限制性信念，進而帶領AMD實現了戰略轉移？
1. 什麼是"一"？用新使命重新定義AMD
由于摩爾定律的存在控制了供給和需求兩側，造成的系統封閉導緻一系列行業問題：在供給側，摩爾定律放緩，産業鍊節奏打亂；在需求側，産品性能提升，超出用戶需求，換言之，性能過度供給。
很多創業者乃至成熟企業的領導者，都信奉一句話：就是福特汽車創始人亨利·福特所說——客戶會告訴你需要更快的馬車。這句話的表面理解是，生産商要是問客戶需要什麼汽車，客戶隻會告訴你他需要一輛更快的馬車！他永遠不知道自己是需要汽車的。所以我們可以不去管客戶想什麼和要什麼，隻要做好産品生産就可以，這也是很多以技術和産品研發為導向企業的理解。
客戶真的不知道自己想要什麼嗎？從表面理解，客戶不知道自己需要什麼産品，沒見過的東西當然不知道自身是否會需要。但是深入理解來看，客戶永遠都知道自己需要什麼，隻是不清楚他所需要的産品在當前階段會具象化成什麼樣子。客戶需要的隻是更快速、更安全、更便宜的達到目的地，什麼馬車、火車、飛機，都隻是實現的手段而已。
如果用"一"思維繼續追問問題的本質，對于一家技術類的企業，技術的本質到底是什麼？
《技術的本質》對此進行了最基本的定義：技術是實現人的目的的一種手段。很多時候我們總是把手段當成了目的，把客戶需要什麼樣的産品當成了客戶的需要，忽略了客戶隻是用産品去完成什麼工作或者去創造什麼價值，這才是客戶真正的需要。所以我們在做産品研發的時候，一定要考慮客戶究竟要的是什麼，而不是困在技術手段裡。
"蘇媽"蘇姿豐是如何及時感知客戶需求的變化？
在2C端，中國區高管團隊曾指出：蘇姿豐會用Google翻譯來浏覽國内電商平台上用戶對AMD産品的評價，從中找到用戶的需求和痛點，再返還到下一步的産品研發和策略制定中。在2B端，蘇姿豐拜訪客戶從不拘泥于身份對等，而是從真正解決問題的業務角度出發，經常與事業部主管領導直接溝通，切實将事情落到地面上。之所以這麼做，她表示："我要讓客戶和合作夥伴感受到我們重視他們，我們如何對待客戶、是否把他們的訴求放到優先級最前面，他們是能感受到的，這也将反映到後續合作上。"
蘇姿豐曾說"思考一個産品時，要構建未來5年的藍圖"。看似一句正确的"廢話"，但這句話真正的含義到底是什麼？構建未來五年藍圖的難度就在于，你考慮的不是自己能做什麼，而是客戶真正需要的到底是什麼，換句話說，就是從需求側出發逆向思考，抓住下一次機會。
在蘇姿豐看來，要從每一次跟客戶的談話中去了解整個市場發生的變化，了解客戶的真實需求。打破供給側思維，讓客戶成為驅動創新的動力。
那麼，技術創新又是為了什麼？也就是技術創新究竟有什麼用？ 技術創新能夠為客戶創造什麼使用價值？
在蘇媽的認知裡，産品最終是要幫助解決客戶的深層次問題，隻有這樣，才能給客戶帶來真正的價值。客戶選擇并購買你的産品，一定是被其中的使用價值打動了。而客戶到底購買的是什麼？蘇姿豐認為，客戶購買的不僅僅是技術，很少有人隻購買一個CPU，他購買的一定是全套的系統包括硬件、軟件以及一些平台，甚至是主要的客戶關系。客戶拿到手可以直接去用的那個産品才是最終産品。
當我們自己進行産品規劃的時候，一定要去想客戶買到的最終産品到底是什麼，在整個最終産品體系裡我們的核心産品又是什麼，再來倒推，基于什麼需求去研發核心技術。
通過解析AMD所處環境以及整個行業存在的限制性信念，蘇姿豐重新定義了AMD的使命。2015年之前，AMD的使命是：憑借領先的設計和整合技術，提供定制化高科技解決方案，讓用戶感受科技創新的魅力，創造無限可能。2015年到今天，打造能夠加速下一代計算體驗的偉大産品，成了它最新的使命。蘇姿豐将原來的企業信念從産品功能領先轉換為使用價值領先，從使用價值倒推最終産品和核心技術，從而打破了AMD的限制信念，也随之打破了那個成功者詛咒。
2. 擊穿什麼？一條與衆不同的創新之路
2010年前後，行業内都看到一個10倍速的風口出現，即到2020年會有500億的設備互聯，這是一個巨大的市場。絕大部分芯片企業都順應市場趨勢，做了同樣一個戰略選擇，即設計更多平台可用的芯片。因為當時行業共識的想法是：設備增多，用到芯片的設備也會相應增多，企業隻要制造平台使用的芯片就可以抓住這波市場紅利了。
蘇姿豐是如何理解和解讀這個10倍速信息的？
從AMD 2015年公開的财務報告中，經過解讀我們可以發現，蘇姿豐從外部的500億設備互聯這個十倍速的信息中找到了一個關鍵的信号：設備互聯肯定會産生大量的"數據"。于是，AMD進一步明确了做什麼和怎麼做，他們選擇不再提供更多種類的終端芯片，而是專注于運算平台。在蘇姿豐帶領下，AMD放棄了很多産品線，圍繞"數據"這個單一要素重新進行了戰略部署。
但從設備到數據到運算平台，這已然是一個衆所周知的市場。反觀對手Intel早已在運算平台領域提前布局，在X86平台，Intel的市場占有率就達90%以上，最高時期達99%。既然這是一個所有人都瞄準的市場，是放棄另選出路，還是在紅海中殺出藍海？這成了蘇姿豐主要的思考問題。
如果站在供給側來看，市場肯定是一片紅海；如果站到需求側，從客戶的角度出發，去看産品能夠給客戶帶來何種使用價值，會發現藍海所在。因為整個市場上一定存在着未被滿足的客戶需要，而這恰恰就是AMD能夠創造未來價值的地方，也就是真正的藍海。
強調使用價值領先的AMD，一定要在産品研發上就開始思考五年後如何能夠給客戶創造更多的未來的使用價值，基于此，打造高性能運算平台是一個必然選擇。
自古英雄見略同，這樣的結論不僅AMD看到了，Intel也看到了。大家都在圍繞着高性能CPU下功夫。确定擊穿什麼不難，艱難的是擊穿過程，那麼擊穿高性能這件事，很難嗎？
談到這裡，又需要再回歸到技術領域的本質問題去思考。在大部分的技術行業都存在着一個規律，即技術演進的路徑依賴，具體到半導體行業，就是籠罩了行業多年的摩爾定律。幾乎行業内的所有人都在圍繞着這個定律去研發、生産、制造、交付，客戶也都習以為常。
這個時候，AMD面臨的真問題是核心技術路線的選擇，是做一個跟随者，還是去當一個挑戰者。作為跟随者沒有什麼不好，因為風險低，尤其是對于處在逆境的AMD來講。
然而，蘇媽考慮的是：為什麼不能去打破路徑依賴呢？既然已經打破了産品性能領先這樣的行業限制性信念，為什麼我們不能去挑戰一下籠罩行業50多年的技術進化路徑？
當我們作為挑戰者去思考的時候，要牢記一句話，"與其更好，不如不同"。确定發展方向之後，蘇姿豐就選擇帶領AMD走上一條與衆不同的創新之路。他們投入了大量的精力和資源去研發Zen 架構，即高性能運算平台的頂層設計。就像蓋房子需要設計圖紙一樣，Zen 架構就相當于這張圖紙。
這個選擇，看起來是理所當然的一個選擇，畢竟AMD的核心業務就是架構設計。對于蘇媽來講，究竟難在哪？進行架構研發的前期，AMD遭遇了至暗時刻，有媒體形容它已經陷入"奄奄一息"的境地：2011年裁員 10%， 2012年裁員 25% ，2014年裁員 7%，總計裁員近三分之一，2012年至2014 年連續虧損近10億美金。而Zen 架構的研發周期約5年，研發投入約50億美金，這相當于蘇媽壓上了AMD全部身家背水一戰。
商場如戰場，領導者如指揮員。著名軍事理論家、軍事曆史學家克勞塞維茨在《戰争論》提出，"對戰争中的不可預見性，優秀指揮員必須具備兩大要素，這兩大要素在和平時期一個也看不出來，但在戰争時期絕對管用。第一，即便在最黑暗的時刻也具有能夠發現一線微光的慧眼。第二，敢于跟随這一線微光前進的勇氣。"對于當時的AMD來說，蘇姿豐就是這樣一位兼具慧眼和勇氣的領導者。
基于對于客戶的洞察和了解，蘇姿豐看到了未來市場的趨勢。同時，她堅信摩爾定律已經改變，創新永遠不會停止，唯有創新才能跨越非連續性，唯有創新才能讓我們穿越戰略轉折的死亡之谷，這是其勇氣的真正來源。
在蘇姿豐和AMD 的帶領下，整個産業鍊進行組合創新，突破了技術極限點。AMD 負責設計，台積電（TSMC）負責制造，兩家公司緊密配合，在設計、架構和制程上雙雙取得了突破性進展，推出了銳龍和霄龍兩款新系列産品，真正超越了摩爾定律的限制，打破了整個行業的技術演進路徑。
也許很多人以為蘇姿豐當時是在賭Zen的未來，而我們認為這是來自她内心的笃定，對創新的笃定，對挑戰不可能的笃定。事實證明，當兩款新産品上市之後，AMD的産品在整個市場上真正實現了使用價值領先，給客戶帶來更多更好的使用價值，這也是客戶重新選擇AMD 的原因，也正是通過架構設計創新，擊穿原有技術進化的路徑依賴，推動了AMD 的再次崛起。
3. 如何進化？價值導向構建生态系統
AMD的收益模式是怎樣快速增長起來的？
具體來說，AMD擊穿的核心技術CPU架構設計研發，回歸到業務本質來思考，設計本質上隻是一堆圖紙，客戶不會隻買一個CPU，更不會隻買一張圖紙。要想從供給側給客戶提供更好的産品和更好的使用價值，AMD需要與台積電一起造出核心産品，再通過建立廣泛的生态聯盟關系，向客戶提供計算解決方案，即用戶需要的最終産品。
在需求側，如何得到客戶未來價值、未來應用場景的反饋呢？我們需要：價值導向逆向思考，聚焦計算應用場景，永遠都能發現藍海。
設身處地的想一想，五年後的客戶，在哪種場景化下，會運用什麼樣的計算方式；這些計算方式和應用場景又可以反過來，讓我們逆向思考最終産品應該如何去呈現，技術應該怎麼樣去發展。
4. 好戰略更要執行好
相對于一個好戰略，執行好更為重要。可是日常工作中，為什麼常常會出現"戰略出不了辦公室"的尴尬局面？仔細想想不難發現，我們在執行戰略的時候，大多隻會看市場報告，聽研發彙報，無論哪種都是待在辦公室内部讨論制定的，缺乏對實際情況的了解，做出來的戰略自然也不符合實際。看市場報告，隻會讓我們發現一個衆所周知的好市場；聽研發彙報，隻會讓我們成為最後一個知道壞消息的人。所以，不是戰略出不了辦公室，是執行戰略的人不出辦公室，這才是真正的問題。
作為一家擁有千億營收公司的CEO，蘇姿豐是怎樣來執行戰略的？
首先，以身作則踐行企業新的信念。即使位居一号位，蘇姿豐依然堅持孜孜不倦地奮鬥在一線，每個月都會以個人身份去拜訪重要的客戶，而且帶動高管團隊關注産品，讓"為客戶打造加速下一代體驗的偉大産品"這一信念和使命深入到每一個員工的内心，讓他們知道産品對公司而言是多麼的重要，産品對市場、對客戶來講又是多麼的重要。
其次，讓"使命" 推動每天的工作進展。她會經常問她的工程師兩個特别好的問題，"我們現在在哪裡""為什麼我們在這裡"。蘇姿豐認為隻有真正讓每一個人了解到"我們為什麼在這裡"，才能真正推動企業的進展。
正是由于蘇姿豐的以身作則和堅定執行，持續地擊穿了原有舊的組織心智，真正讓AMD走出了創新者的窘境。也正是在與客戶和研發的密切交流中，蘇姿豐完成自我認知的叠代反饋，形成偉大的商業洞見和技術發展的前瞻性，進而推動了整個生态系統的叠代反饋。
回顧AMD的重生之路，蘇姿豐團隊制定的戰略很大，但具體做的事情其實非常簡單和普通，但是她把這些普通的事情做到了極緻。
就像善友教授所說，"把眼前的事做到極緻，美好的事物就會呈現出來；那個美好的事物不是設計和規劃出來的，而是慢慢做出來、長出來的。"
因為蘇姿豐，AMD的"一"戰略有了靈魂和生命力。而對于AMD，在蘇姿豐的帶領下，一定會走向更美好的未來。
AMD 的案例有什麼借鑒意義？
一個好戰略的對面也是一個好戰略
很多創業者或者從業者并不是芯片行業或者科技行業的，那我們了解 AMD 的案例有什麼意義？在回答這個問題之前，需要先回答另一個問題，AMD的戰略是個好戰略嗎？一個好戰略才會值得我們去學習和思考，我們知道，一個好戰略的對面也是一個好戰略。
如果隻有一個戰略，你沒有選擇，沒有對比，隻是理所當然的選擇，這其實不叫戰略，充其量隻你腦子裡想法的一個驗證過程，隻是一個目标達成計劃而已。也就是說，除了面前的一個好戰略之外，你還要考慮是否還存在另外一個好戰略，在這兩個甚至多個好戰略裡面經曆一個非常困難、智慧的抉擇，才可以說你做出來的戰略是一個真正的好戰略。
AMD在蘇姿豐的帶領下實現了戰略調整，搶占了很多原屬于Intel的市場份額。Intel當然不會無動于衷，2021年Intel也更換了CEO，新任CEO基爾辛格到來後就對Intel做了很大的調整，并于随後的一年内在多個領域反超了AMD。兩大巨頭的競争，依然在激烈地繼續着。
相對于蘇姿豐堅信摩爾定律終将失效，基爾辛格提出相反的觀點，他認為"摩爾定律仍在持續生效。對于未來十年走向超越‘1納米’節點的創新，Intel有着一條清晰的路徑。我想說，在窮盡元素周期表之前，摩爾定律都不會失效，Intel将持續利用矽的神奇力量不斷推進創新。"
可以說，Intel的戰略裡面産品性能領先這個信念和"一"沒有改變，但他們集中資源将自身變成了一個非常大的、非常高效的交付平台，這是Intel戰略發展的新方向。
AMD又做了哪些新的調整呢？在2022年6月的蘇姿豐的講話中可以發現，今天的AMD已經變成了一個完全不一樣的公司了，2022年2月AMD耗資約500億美元成功收購了XILINX（全球領先的可編程邏輯完整解決方案的供應商），現已轉型成為一家成功的運算平台公司。
再次對比AMD和Intel兩家公司的戰略，哪一個戰略更好？Intel堅持産品性能領先，緻力于打造交付平台。AMD堅持使用價值領先，緻力于打造運算平台。
在回答哪一個戰略更好之前，我們先要思考：為什麼兩家公司的戰略選擇不同？是因為他們的核心能力不同。Intel擁有多個制造工廠，它在全球 擁有15 處晶圓廠，大約有一半的員工從事相關工作。AMD沒有制造工廠，它在2008 年賣掉晶圓廠之後僅存設計，沒有制造，這也是AMD模式最大風險。所以，核心能力不同，兩家公司的戰略選擇不同，所以說，這二者都是好戰略。
戰略的好與壞，都是基于自己核心能力做出的選擇。所以，無論企業大小，當我們遇到戰略轉折點的時候，到底如何去制定戰略、跨越非連續性？首先要記住，一定不是要盲目放棄核心能力，去迎合新市場、新風口，而是要經過深思熟慮（"一"戰略），符合邏輯地切入過去很難開展的甚至是不存在的市場，這才是我們戰略的着眼點。
從2008年至今，AMD和Intel兩家公司的核心能力沒有變化，為什麼在多任CEO中，隻有蘇姿豐和基爾辛格能獲得成功，讓企業起死回生？
經過研究我們發現，Intel的兩位聯合創始人羅伯特·諾伊斯和戈登摩爾均是科學家工程師出身，被稱為"矽谷教父"，所以Intel從誕生的那天起，就注入了專注技術研發、堅持産品性能領先的基因。
而AMD的創始人傑瑞·桑德斯，外号"矽谷遊俠"，銷售經理出身的他，強項也在于市場銷售，所以，AMD和Intel兩家公司的轉折點戰略選擇，可能隻是整個企業重新回歸了創始初心。
回顧一下現代商業曆史上著名的轉折時刻，郭士納帶領IBM轉折，将關注點放在為客戶服務上，是對創始人提出的IBM 精神的回歸；納德拉帶領微軟轉折，推動計算技術的大衆化，也是對微軟使命的回歸......
而蘇姿豐做到的，或許隻是帶着AMD回歸到企業的創始初心，從而讓企業重新煥發了活力。
對于企業而言，任何時候都需要銘記一點，不忘初心，從心出發，從創始初心去思考到底企業為了什麼而存在。
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