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Patagonia 正在 " 出圈 "，它濃郁的戶外風格，對愛護自然的堅持，再加上耐用、好穿的實用氣質，是當下年輕人眼中的 " 酷 "。
Patagonia 追求極緻的環保，看起來是 ESG 精神最好的商業代表，但在我們與 Patagonia 中國大陸地區負責人曾維剛聊天的兩個小時裏，他從不主動提起 ESG 這個概念。
訪談 | 蘇建勳、呂雅甯
文 | 呂雅甯
編輯 | 蘇建勳
一家将 " 可持續 " 追求到極緻的公司會怎麽做？答案是：把自己捐給地球。
美國戶外品牌 Patagonia 就這麽做了。2022 年 9 月，Patagonia 創始人 Yvon Chouinard 宣布把公司 " 捐給地球 "，即放棄公司所有權，交付給信托和非營利組織，獲利将用于對抗氣候危機。
你幾乎找不到比 Patagonia 更 " 反商業 " 的公司。
Patagonia 不打廣告，從不參與購物節促銷，甚至在雙十一呼籲大家不要消費；它也不怎麽開店，進中國 19 年，才開了 6 家；它甚至會 " 挑選 " 客戶，創始人表示曾拒絕過華爾街企業的團購訂單。
作爲一家商業媒體，我們對 Patagonia 有太多好奇。7 月，我們終于約到了 Patagonia 中國大陸地區負責人曾維剛，在 Patagonia 北京三裏屯門店見面聊聊。
我們圍坐在一張露營桌前，這是門店裏用來辦社群活動的區域。在曾維剛身後，有一個叫做 " 萬維修補車間 " 的工作室，房間内挂滿了針線、修補工具和裝備。在聊天過程中，我們不斷看到帶着背包或衣服前來維修的顧客們。
門店内的修補車間。圖源：作者拍攝
這是 Patagonia 在每家門店都會發起的"Worn Wear（舊衣維修）"項目，鼓勵顧客不趕時髦買新衣，而是延長舊衣服的使用壽命，真正做到物盡其用。
曾維剛告訴我們，有一位美國的老大爺，就這樣縫縫補補，把一條 Patagonia 的沖浪短褲穿了 25 年，算下來每穿一次的成本僅有一分錢。
從尋常的商業邏輯來看，顧客隻修不買，商家的收入就會變少，但 Patagonia 鼓勵這樣的行爲。在曾維剛的印象裏，總部很少詢問他有關收入的問題，而是關心客戶畫像、以及如何與消費者溝通。
這也解釋了爲何 Patagonia 至今在中國大陸隻有 6 家門店。瑞幸咖啡一年可以開出上千家店，但 Patagonia 開一家店，需要對城市選址進行漫長的考察。
曾維剛告訴 36 碳，他在開店前，會去當地走一走，他不在乎這個城市的經濟增長率有多高，而是關注有沒有 Patagonia 想找的戶外社群。
Patagonia 對于 " 可持續 " 理念的滲透，也在影響着它的供應鏈。Patagonia 不僅優先使用可再生材料，還曾放棄過材料供應商的 " 獨家使用權 "，鼓勵他們開放給更多品牌使用，從而推動整個服裝行業的環保轉型。
可就是這樣一家天生帶有環保基因的公司，卻并沒有一個專門的 ESG 或 CSR 部門。
談及公司的 ESG 部門，曾維剛将其比作是" 随軍神父 "。
這不是個褒義詞：公司做了錯的事情，就去神父哪裏忏悔，忏悔過後再繼續去做錯誤的事，如此循環往複。
在曾維剛看來，大部分企業推行 ESG 的最主要動力是源于合規，或者是拿到更低的融資成本，最終還是導向沒有上限的商業增長。他十分質疑這套路徑背後的邏輯，這仍然是被資本主義裹挾的體現，顯得有些本末倒置。
"如果沒有強制要求，商業難道就不用對員工、環境和社會負責嗎？" 曾維剛說，他認爲一個好公司不需要專門設立 ESG 部門去強制推行這套理念，而是每位員工都能主動踐行。
在這次長達兩個小時的對談中，我們很少聊到 ESG、可持續之類的概念名詞，但又沒有一句是脫離這些理念之外的。這家世界上最酷的公司，早已把商業向善的價值觀，融入公司的每一個細枝末節之中。
以下爲 36 碳與曾維剛對話，經編輯整理後發布：
把公司捐給地球，這是最自洽的方式
36 碳：2022 年 9 月，創始人 Yvon 宣布把公司 " 捐給地球 "，公司内部是什麽反應？
曾維剛：這件事當時很轟動，但後來同事們坐在一起聊，大家覺得 Yvon 除了這麽做，好像也沒有其他的可能性，因爲這是 Yvon 唯一能實現自洽的方式。
我們掙的錢就是地球的錢，沒有自然環境也就沒有戶外運動，也就沒有人去買我們的産品。
36 碳：很多人會給 Patagonia 貼上反商業标簽。
曾維剛：我覺得沒什麽問題，創始人 Yvon 自己就很排斥商業。這種抽取式資本主義（extractive capitalism）以資源消耗爲基礎，從根本看就是有問題的。
Patagonia 拒絕過很多行業的大規模采購，原因就是這些行業和環保一點關系都沒有。
我記得之前有人問我，明明能賺那麽多錢，爲什麽不賺？我想說的是，多少算是夠了呢？資本主義中從來沒有夠的概念。我們其實不是反對掙錢，我們更多是反思 " 度 " 的問題。
36 碳：Patagonia 這兩年的關注度很高，你覺得 Patagonia 現在算是大衆品牌了嗎？
曾維剛：Patagonia 一直都把自己定位爲小衆品牌，我們從來不趕潮流，也不做聯名産品。
Patagonia 今年的 slogan 是 " 時髦與我們無關。" 我們想通過這種價值觀找到合适的客戶群體，即真正的戶外愛好者或者環保人士。但目前來看，這個數字仍然很小，所以我們希望擴大社群，而不是想辦法多賣産品，我覺得這是兩件截然不同的事。
門店外的玻璃牆上，印着 " 時髦不關我們的事 " 這句 slogan。圖源：作者拍攝
36 碳：在 Patagonia 内部，很多價值觀已經成爲共識，但對于外部上下遊供應商，你們如何向他們傳遞環保理念？
曾維剛：這是個需要不斷溝通的過程。有個很好的例子是 PrimaLoft ——美國一家做合成棉保暖材料的企業，也是 Patagonia 的供應商。
由于 Patagonia 自身體量比較大，我們采購時提的要求是：必須是可回收材料制成的保暖材料，後來這家公司就真的成功開發出了環保産品，即 PrimaLoft Eco。
一般作爲回報，供應商會提供三年獨家使用權給買方，但 Patagonia 當時放棄了獨家使用權，前提條件是 PrimaLoft 把其他産線的材料全都替換爲這種環保材料，後來這些環保材料還被哥倫比亞等其他品牌方采購了。
我們可以做這種更長期主義的事，推動整個行業的環保轉型。
36 碳：現在顧客如何看待 Patagonia，有沒有提過一些建議，促使你們做改變？
曾維剛：顧客默認 Patagonia 就應該是環保領域的 leader。
我記得 2012 年的一次德國展會上，某天就有環保組織在展館門口抗議，抵制用活體拔毛的鵝絨做羽絨服，其中就有 Patagonia。
這件事對行業震動非常大，還有法律公司專門派了調查組在歐洲市場做調查，發現情況屬實。
鵝絨是在國際市場自由買賣的原材料，當時 Patagonia 并不知道這背後的事，後來我們從 13 年到 15 年就停售羽絨服了，我們把鵝絨供應鏈轉移至更具動物福利的供應商。這兩年我們還開發了合成保暖材料和回收羽絨，這些都是顧客推動我們做改變的體現。
Nano Puff 棉服系列，采用回收聚酯纖維制成的合成棉。圖源：巴塔故事 Story
36 碳：這種技術改變的成本會更高嗎？
曾維剛：成本肯定會增加，但産品售價其實沒有太大變化。
我覺得這件事不是誰來承擔溢價這麽簡單，最重要的是改變遊戲規則。我們這兩年花很多時間和顧客交流：動物羽絨究竟是不是最暖和的？其實有更高科技的合成保暖材料，不僅很暖和，還方便打理。
我們希望一點點改變傳統觀念，讓大家接受更先進的環保技術。
36 碳：Patagonia 的技術研發團隊是什麽樣的？
曾維剛：Patagonia 的研發團隊裏有兩種設計師，一種是設計師，另一種是面料師，而且兩類設計師數量幾乎一樣多。
這并不常見，因爲大部分公司裏是設計師占大頭，負責款式、顔色等潮流設計。對于服裝面料，直接找上遊廠家買就好了，用不到這麽多人。
但 Patagonia 會花很多精力來研究面料，我們把自己的産品當作裝備，而不僅是一件衣服那麽簡單，所以我們還會提供終身維修服務。
放棄 KPI，去找到對的社群
36 碳：你們怎麽評估商業增長？
曾維剛：之前我在公司推行過幾年 KPI 制度，我自己都覺得煩，後來就取消了。
Patagonia 不強調業績，而是強調擴大社群。
美國總部會給中國市場制定五年長期計劃，但從來不會揪着某個銷售數據不放。我很少收到總部關于詢問銷量的郵件，更多的是詢問顧客畫像是什麽，我們怎麽和顧客溝通之類的問題，這是公司很在意的事。
36 碳：您覺得中國市場經營狀況怎麽樣？
曾維剛：過去五年，其實是 Patagonia 進入中國市場二十年來最健康的時期。但有些人覺得我們這麽多年就開了 6 家線下店，這個速度太慢了，是不是實力不行？
一般國外品牌剛進中國市場，大家都先去商場裏開專櫃，但 Patagonia 不太喜歡這種方式。
首先商場用電很多，其次 Patagonia 不光是賣東西，還經常做分享會等活動，在商場經營就不夠靈活。所以我們更傾向于開獨立店鋪，自己控制經營時間，組織社群活動。
36 碳：Patagonia 是如何選址開店的？
曾維剛：我們選址時從來不看這個城市的 GDP、房價之類的，而是判斷這個城市有沒有 Patagonia 的社群，這也是爲什麽我們每年都會在不同地方做各種活動，就是爲了找到對的社群。
我們希望讓顧客來到店裏就有種回家的感覺，所以想把店鋪打造成城市客廳，大家就像在朋友家串門一樣，不一定非要買東西，可以來維修裝備，也可以來參加活動、聊聊天。
36 碳：有句話很出名：" 每一個 Patagonia 的店鋪都是給當地社區的一件禮物 "，在中國市場，您如何把品牌文化和社區活動聯系在一起？
曾維剛：以建築爲例，我們今年要在上海開一家新店，這裏就是老水泥廠改建而成的一片區域。我們計劃把 30 多米高的排煙管改建成一個攀岩館，而且上海符合這種層高的地方特别少，這樣就能很好的把這些老建築很好地利用起來。
建築隻是一個方面，更重要的是能夠讓更多的人參與到戶外運動裏面來。
現在每個門店每周基本都會舉辦活動，帶着客人去玩山地自行車、攀岩、沖浪之類的，這也是員工工作的一部分。發展戶外行業隻有一個辦法，就是找到一群穩定的戶外運動人群，而不是靠一些潮流品牌隔幾年就來賣一圈貨。
Patagonia 的每個門店都會組織戶外社群活動。圖源：作者拍攝
36 碳：最近幾年 Patagonia 的顧客有什麽變化？
曾維剛：這幾年顧客的平均年齡下降了 5 歲，現在有六成是 25 歲 -35 歲的群體，這群年輕人的視野更開闊了。
比如以前會有人問 " 這些回收料不就是垃圾做的嗎？爲什麽這麽貴？" 過去顧客覺得商品價廉物美就行，但現在我們基本不會遇到這種問題，顧客很看重品牌背後的價值觀，所以我覺得這一代年輕人的教育還是很成功的。
去年我在上海參加展會，一位顧客問 Patagonia 如何看待日本福島核廢水排放？其實這個問題和我們品牌的供應鏈、任何産品都不相關，但我們的顧客是在乎這些環境問題的。他讓我意識到品牌需要思考自己的定位和價值觀，這是當代消費者更看重的事。
36 碳：年輕人是你們很關注的群體，大家對價格怎麽看？坦白說 Patagonia 的産品價格并不便宜。
曾維剛：相比賣産品，我們更想傳達物盡其用的價值觀。如果一件衣服真的做到物盡其用，不一定會很貴。有位美國大爺之前分享過一個故事，他每次都穿 Patagonia 的一條短褲去沖浪，就這樣連續穿了 25 年，最後算出來自己每沖一次浪的服裝成本僅是 1 分錢。
在中國市場，我們從沒參加過 618、雙 11 這種購物節，我們号召消費者買自己需要的東西，自己能真正使用很久的東西。
圖源：巴塔故事 Story
做事方式對了，結果自然是好的
36 碳：北京門店裏有個很大的維修車間，Patagonia 爲何這麽看重維修服務？
曾維剛：背包在戶外運動中屬于耗材，Patagonia 的維修服務起初就是從修包開始。後來産品線擴大了，也開始修理衣服。
有個故事我感受很深，一個女孩穿着我們的衣服來參加活動，她說這是自己已故的父親留下來的。有時候這不隻是一件簡單的保暖衣，它能承載很多記憶，這也是我們提供維修服務的原因。
我們還在把這件事做得更有趣，邀請顧客把舊衣面料帶到門店，一起做些小錢包挎包之類的，之後還計劃邀請大家一起修補衣服，自己制作一件再造衣。
圖源：作者拍攝
36 碳：您加入 Patagonia 将近 20 年，不管是價值理念還是業務決策，您曾有過不理解的時刻嗎？
曾維剛：起初我完全不理解。我當時覺得 Patagonia 一邊講環保，一邊在掙錢，有種既要有要的感覺，我一定得要找出破綻。但我越找越覺得，Patagonia 的這套邏輯是完全自洽的。
記得有一年，Patagonia 的全球銷售額首次過 10 億美元，這在美國公司中是個裏程碑事件。當時公司會議上宣布了這個消息後，大家都開始鼓掌，但我們卻不約而同覺得氣氛很詭異，心想：我們是不是變成自己最讨厭的、一心牟利的大公司了？
後來同事發現，當時訂單中存在很多海淘倒爺、串貨之類的事情，于是就立刻就停掉這些供應渠道。更神奇的是，當時老闆并沒有介入這件事，所有決策都是員工自己定的，這背後是源于很強的文化價值觀做支撐。
36 碳：聽起來員工的自主性非常大，Patagonia 内部是什麽樣的管理模式？
曾維剛：Patagonia 就像個大家庭，創始人 Yvon 是家長。他特别老派，連 Email 和名片都沒有。在這個家庭裏，每個人各司其職就行，所以 Patagonia 很不看重職位高低。
很長一段時間，Patagonia 的員工名片上都沒有職位，現在員工數量太多才慢慢開始有。Yvon 特别不看重學曆背景等外在因素，他還在自傳裏寫最不喜歡來自華爾街的人。對每一位想加入 Patagonia 的人，Yvon 就看價值觀能否契合。
這不是一個自上而下的命令型的公司，員工一般都能自己做決定。隻要員工能契合公司的價值觀，大家做出的決策基本都是對的。
36 碳：您覺得這種價值觀和戶外運動本身有關聯嗎？
曾維剛：關聯非常大，我也在不斷從戶外中學習。兩年前我開始學沖浪，有時到了海邊卻發現沒有浪，我挺生氣的。我花了時間精力跑過來，最後卻撲了空。
但後來我發現問題不是海，而是我自己。大海根本不在乎你來不來，這套思維邏輯是人類社會帶來的，充滿交易性和功利性。
我和海邊那群浪人學到很多，有浪就沖浪，沒有浪就和朋友們聊天、寫東西，慢慢調整自己的心态。這也和 Patagonia 的經營理念相同，我們從不制定嚴格的商業目标，做對的事就可以。
36 碳：如果給想要從事 ESG 行業的受衆提建議或者分享心得的話，您會說什麽？
曾維剛：經營公司就像養小孩一樣，要順着孩子的習性，支持他做自己喜歡的事。
我剛入行時，Patagonia 的日本市場總經理講過一句話讓我印象很深，他說做生意就像日本的禅道，你做的事情對了，結果自然是好的。
如果一開始就盯着結果，那有可能你做的事情都是錯的，結果你也得不到。
這也是 Patagonia 品牌文化中很重要的一點：更多的關注做事方式，結果就是好的。
這是屬于 ESG 的黃金時代。國内政策面一片向好，千行百業、投資消費，無人不談 ESG。
「ESG 36 人」是 36 碳團隊全新打造的内容 IP，每期會邀請不同領域的 ESG 領軍人物，透過他們的講述，描摹 ESG 新生态，以及它如何以巨浪般的力量重塑商業世界。
