圖片來源 @視覺中國
文 | 氨基觀察
2021 年，帶着 9 條管線迅速在納斯達克上市；2024 年，決定出售剩餘管線、退市、關閉。
這是聯拓生物快速又短暫的一生。盡管去年以來，license in 極速降溫，但有錢又有項目的聯拓生物，一步步走到今天，仍令人唏噓不已。
寒冬時期，很多人會将 " 失敗 " 歸因于外部環境。但市場環境隻是客觀因素，更多的，或許還要從自身找。
成立初期，聯拓生物将 license in 的精髓發揮到極緻，兩年引進 9 條管線，且多款産品處于臨床後期。
但是，以 " 快 " 起家的聯拓生物卻在臨床環節表現拉胯，4 年多過去了，無一産品上市；商業化突破更是無從談起。
後者還有情可原，畢竟，商業化能力構建并非一夕之功，所有 biotech 都要面對這座難以翻越的大山。但臨床能力的缺失，卻是公司自身的問題，也一步步将其推向深淵。
聯拓生物重 BD 輕臨床的團隊配置，注定了其管線推進不及預期的結果。恰逢十年一遇的超強資本寒冬，加速了這一進程。除此之外，在跨國大藥企紛紛加速本土化戰略調整的背景下，聯拓生物以美國爲主力的團隊，如何講好 " 淘金中國 " 的故事呢？
本質上，這并非真正的 license in 模式。真正的 license in，表象是快速引進管線，擴充産品，核心是跳過早期内部開發的漫長過程，快速整合人才、資本、項目等外部資源，構建管線并持續獲得融資，加速臨床、商業化上市，再用創造的現金流反哺自主研發。
而如今，在 out 交易成爲主流的同時，license in 的重要性也不會消失。隻不過，那些 " 僞 license in" 徹底失去了生存的土壤。
01 夢想敗給現實
一直以來，國内關于 license in 的争議，似乎都沒有中斷過。
但實際上，全球生物技術行業發展至今，不同類型公司之間 license in 屢見不鮮，也一直都是大洋彼岸的跨國大藥企擴充管線的重要戰略。
換句話說，license in 模式本身并沒有問題，模式本身是中性的，關鍵在于，運用這一模式的出發點是什麽，以及如何落地。
回到聯拓生物來說，其最初是靠 license in+" 淘金中國 " 的故事行走江湖。
2019 年成立，背靠專注生命科學領域投資機構 Perceptive Advisors，僅用兩年時間，聯拓生物就靠買買買，斬獲 9 條管線，并成功于納斯達克上市。
2021 年上市的時候，其已經搭建起一個覆蓋心血管腎髒、腫瘤、眼科、炎症、呼吸系統相關疾病，9 款産品 15 個适應症的管線平台。
最重要的是，其引進的産品大多處于後期階段并已得到臨床驗證。mavacamten、TP-03、NBTXR3、infigratinib 和 LYR-210，這幾款産品，要麽是已在海外獲批的首創産品，要麽已在海外臨床試驗中達到具有統計學意義的終點。
首創、臨床後期，不得不說，聯拓生物深谙市場喜好。雖說 license in 夠快，但如果新藥研發過于早期、紮堆，産品管線也很難獲得市場青睐。
在此之前，國内已經有 biotech 依靠 license in 模式快速發展。而聯拓生物更快。其故事的另一半，" 淘金中國 " 也沒有問題。
根據其招股書描述，中國代表着世界第二大醫藥市場，預計 2020 年醫藥市場收入爲 890 億美元，預計到 2025 年将達到 1870 億美元。
盡管在集采和醫保的鐵拳之下，市場對于國内創新藥的樂觀預期，有些動搖。但基于中國廣闊的市場前景，持續深耕的收益依舊足夠可觀。當然，biotech 各方面所面臨的挑戰也極大。
問題在于 " 落地 " 部分。
對聯拓生物這類以引進模式爲主的 biotech 來說，市場最關心的無非是管線持續擴充、臨床推進能力，以及後續的商業化實力。
老牌美元基金孵化的聯拓生物，其海外商務能力、與跨國藥企的過硬關系，是其他國内 biotech 難以望其項背的。換句話說，管線擴充或許并不需要擔心。
但其産品研發能力一般。成立至今，還沒有一款産品上市。
2021 年上市時，mavacamten、TP-03、NBTXR3 均處于臨床後期，也是公司重點推進的管線。但至今仍未上市。
其中，mavacamten 的進度最快，三期臨床已于去年 8 月完成，NMPA 也對其上市申請進行優先審評。但聯拓生物 10 月份選擇将 mavacamten 的藥物權益轉賣給了百時美施貴寶。
一買一賣間，聯拓生物收入 3.5 億美元，刨去首付款以及研發費用，大賺 16 億人民币。但這也暴露了其商業化短闆及公司運營困境。
截至 2023 年 6 月 30 日，聯拓生物的現金、現金等價物、有價證券和受限制現金總額爲 2.673 億美元，公司預計能繼續運營延續到 2025 年上半年。
但若是聯拓生物自己搭建商業化平台來銷售 mavacamten，情況或許就不一樣了。
新藥上市後的商業化推廣同樣需要巨大投入，自建商業化團隊顯然會加速消耗賬上現金。所以，當百時美施貴寶給出有誘惑力的報價，聯拓生物沒有理由拒絕。
在此之前，聯拓生物還将引進的 RSV 藥物權益轉賣給輝瑞。通過這次轉賣，聯拓生物不僅賺回了首付款，還将獲得 1.35 億美元的商業裏程碑付款以及銷售分成。
" 淘金中國 " 的野心，終究敗給了現實。
這背後，固然有寒冬融資窗口關閉的影響，但更多的，還是能力撐不起野心。
02 能力撐不起野心
對于所有 biotech 來說，能力的構建非一夕之功，biotech 将藥物做上市卻賣不動的案例也并非沒有。
涉及商業化，一切似乎還有情可原。但往前看，研發能力不足，隻能歸咎于自身。尤其是對于走 license in 道路的聯拓生物來說。
創新藥研發，唯快不破。研發、臨床節奏拖沓，足以改變一款藥、甚至是一家藥企的預期。而 license in 模式落地中國的過程，本質上是把中國廉價的病人（受試者）、高效的臨床、以及 IND&NDA 審批加速的政策，在資本的簇擁下進行一波變現。
這本質是 "Development" 的紅利。所謂研發，英文是 R&D，即 Research 研究 & Development 開發。License in 更多是輕研究、重 BD、更重臨床開發，目的是加速藥物上市。
畢竟，license in 的優勢非常明顯，買到了，直接跟在原研後面做臨床，能極大縮短研發流程。
但有錢、有眼光淘到管線隻是開始，把藥物快速推至上市、商業化才是重頭戲。國内早期靠 license in 模式起家的 biotech，無論再鼎醫藥還是基石藥業，一個顯著的共同點，就是臨床效率極高。
比如，前者引進艾加莫德大中華區權益兩年半後，就将其推進至上市，而且從獲批到商業化隻花了 67 天，并在不到一個月的時間就創造了近 500 萬美元的收入；而後者的 PD-L1 抗體舒格利單抗的推進極其快速，從第一例患者入組到上市，僅耗費大約 3 年多的時間。
對比之下，聯拓生物在這方面表現拉胯。
盡管 mavacamten 國内臨床順利完成，但對比海外臨床，聯拓生物還是太慢了。
Mavacamten 是 MyoKardia 研發的小分子治療藥物，2022 年 4 月成功獲得 FDA 批準上市，用于治療 NYHA 評級爲 II-III 級的梗阻性肥厚型心肌病（oHCM）患者。
2019 年 4 月，mavacamten 二期臨床結果發布；2021 年 6 月，EXPLORER-HCM 三期結果發表于柳葉刀。從二期到三期臨床成功，MyoKardia 前後花費共計 2 年時間。
反過來再看聯拓生物。
2020 年 8 月其拿到權益 mavacamten 中國區權益，次年 6 月國内臨床獲受理，11 月首次公示，直到 2022 年 1 月才完成首例患者入組，2023 年 8 月臨床完成。
拿到權益後 3 年才完成國内臨床，從臨床獲受理到臨床達到終點耗時 2 年多，表面看，其三期臨床用時似乎與 MyoKardia 相差不多。
但實際上，MyoKardia 推進的是國際多中心臨床，在美國、法國、德國、英國共 13 個國家的 68 個臨床心血管中心進行，共招募了 251 名患者。而聯拓生物則僅在國内入組 81 名患者。
顯然，兩者的臨床難度不是一個水平。
而根據 Circulation: Heart Failure 上發表的 EXPLORER-HCM 臨床研究設計，計劃研究時間共計 43 周，前期篩查最多 5 周，雙盲治療 30 周，後期随訪 8 周。也就是說，mavacamten 海外三期臨床真正開展的時間，不到一年。
而聯拓生物從首例患者入組到最終完成臨床，卻用了一年半的時間。
臨床拖沓、效率低，在聯拓生物另一項後期臨床中體現得更明顯。TP-03 治療蠕形螨睑緣炎的國内三期臨床，2022 年 4 月首次公示，直到 6 個月後，其才完成首例患者入組。
License in 對引進方的綜合能力要求高，包括選品種、推臨床、注冊申報等環節上，都必須要有不錯的能力。
在選品種方面，聯拓生物已經将 license in 的精髓發揮到極緻。但當 license in 成爲一門顯學，藥企不僅需要卷引進效率，還要卷臨床效率。
而藥物臨床涉及環節衆多，要想提升效率，不僅需要做好每一環節，并且各環節需要相互協同、相互促進，才能使得整體的臨床效率、效果最大化。這對于藥企團隊的構成、協同作戰的能力等均提出較大挑戰。
尤其是，聯拓生物這種多條後期管線并行作戰的 biotech。而根據《深藍觀》報道，聯拓生物主要是以 BD 人才爲主，2022 年國内團隊 20 多人左右（整體占比約 1/5），主要以臨床團隊爲主，其主力團隊在美國。
這顯然是重 BD 輕臨床的團隊配置。管線推進不及預期，似乎也不難理解。
03 僞引進模式的終結
License in 模式最大的特點是 " 快 "。
真正的 license in，核心是跳過早期内部開發的漫長過程，快速整合人才、資本、項目等外部資源，構建管線并持續赢得融資，加速臨床、商業化上市，再用創造的現金流反哺自主研發。
這背後是資源集納與整合的加速度，是原有資源禀賦的快捷釋放。當然，這也意味着弦滿弓張後的不确定性增加。
聯拓生物最大的特點也是 " 快 "，管線擴充極快。但其也止步于此，4 年時間，尚未在臨床環節證明自己的能力，更不用提在商業化環節有所突破。自然，" 淘金中國 " 的故事也就此戛然而止。
這是在風口下資本競逐，在寒冬裏止損的結果。
某種程度上，可以将其看作是僞引進模式的終結。BD 能力很重要，但這隻是開端，藥企需要具備強大的臨床開發能力和市場推廣能力，才能确保引進藥物的成功，确保引進模式的良性循環、發展。
聯拓生物的落幕，也再次爲整個行業敲響警鍾，盡管每家藥企擅長的事有限，很難做到面面俱到，但在實際經營中，藥企需要具備多元化的策略、敏銳的市場洞察力，更需要具備匹配得上野心的能力。
事實上，去年以來，藥企在寒冬中更追求确定性、降本增效，license in 極速降溫。而與之相對的 license out 則浪潮湧現，創新藥接連叩開美國市場大門，中國的創新實力正被國際大力認可。
由此，關于 license in 的看衰之聲也越來越多。但 license in 與 out 本就是一體兩面，在 out 交易成爲當下主流的同時，license in 的重要性也不會消失。因爲它是授權方獲取商業化早期現金流的捷徑，也是引進方補齊管線短闆的途徑。
隻不過，如聯拓生物那種 license in 畢竟是一種消耗性模式，今時今日，不再适合中國創新藥企的發展模式。
License in 也好，out 也罷，BD 這門古老的業務，有其發展軌迹。在創新藥發展的下半場，或許我們将見證 license in 變得少而精，但它仍将發揮不可替代作用；也可能見證越來越多 license in/out 的失敗、合作終止。
這也是創新藥産業成熟的标志之一。當市場不再沉迷金額、速度，真正應該關注、期待的是，BD 帶來的良性循環。藥企自身能力決定了交易走向，而交易又反過來給藥企提供增量價值。
