（圖片來源：CFP）
吳晨 / 文 馬斯克測試自動駕駛最簡單的方法就是開着自己的特斯拉 S 從洛杉矶的家前往特斯拉的總部，不到一個小時的車程看看自動駕駛模式需要自己接管幾次。早期自動駕駛非常依賴對鋪裝路面的識别，洛杉矶有一段高速彎道的行道線磨掉了一直沒有修補，自動駕駛一到這個路段就會出錯，一兩次甚至幾乎釀成事故，每次都會引發馬斯克的震怒。
馬斯克堅持特斯拉的自動駕駛應該完全依賴攝像頭識别，因爲從 " 第一性原理 " 出發，最好的自動駕駛就應該向最好的人類司機學習，而司機駕駛隻依賴眼睛來判别。這是大語言模型還沒有出現的時代，自動駕駛的視覺系統依賴對鋪裝路面的識别，行道線一旦不清晰，機器就可能發蒙。
怎麽辦？爲了避免每周例會上總是挨罵，特斯拉自動駕駛團隊準備親自下場做一次道路修理工，在淩晨三點租一台劃線車，封閉洛杉矶高架路段一小時，自己 DIY 劃線。結果還是有朋友聯系到了洛杉矶公路署，走了後門，滿足了他們參觀了 SpaceX 的好奇心 , 第二天公路署就派人重新劃好了行道線。
随着艾薩克森的《埃隆 · 馬斯克傳》的出版，類似馬斯克和他企業帝國旗下各路公司的小故事比比皆是。加上航天資深記者艾瑞克 · 伯格撰寫的 SpaceX 傳記《沖向火星 : 馬斯克和 SpaceX 的初創故事》和《華爾街日報》科技與汽車專欄記者提姆 · 希金斯撰寫的特斯拉傳記《極限高壓 : 特斯拉，埃隆 · 馬斯克與世紀之賭》，關于馬斯克和他創建公司的傳記可謂汗牛充棟。不過我還是覺得這則故事比較傳神地展示出馬斯克的管理方式。
首先它展示了馬斯克的 " 冒險精神 " 和偏執狂。自動駕駛自己親自測試，在高速公路上好幾次幾乎出事故，他震怒的是機器不給力。認定了視頻識别是方向，馬斯克就是不願意給車上配置雷達和更高效的 Lidar（激光雷達），倔勁十足。
其次它凸顯了馬斯克獨特的做事方式和管理風格。他是第一客戶，他是終極産品經理，對他提出的要求要想盡辦法來解決，" 如果常規的辦法解決不了，就嘗試非常規的 "。當然，這種高壓也是雙刃劍，在很多時候能帶來意想不到的突破，但也可能逼出狗血劇情。
第三則暴露出馬斯克管理的軟肋和自身的盲點。一個 " 恐懼 " 主導的企業文化顯然不健康，下屬如果不敢帶來壞消息，馬斯克的信息繭房就會越積越厚，而如果自己總是居于關鍵決策的中樞，無論是情緒用事，或者是心力不濟——畢竟平行管理六家公司創造了世界記錄——都可能影響決策。
風險偏好爆棚
馬斯克最大的特點是他對待風險的态度與常人不同。他的風險承受能力超乎常人，冒險對他而言是一種推動前行的 " 燃料 "。
想要平行創業就要能承受巨大的壓力，一邊是尋求技術突破的焦灼，另一邊則是融資的捉襟見肘。在 SpaceX 和特斯拉齊頭并進、平行發展，努力突破的那幾年，馬斯克承認自己不斷要 " 從無到有 " 地變戲法。所不同的是，一般人最多玩八個鍋七個蓋子的遊戲，他玩的則是八個鍋三個蓋子的遊戲，難度系數驚人。
馬斯克有着超人的風險偏好，也有着超人的風險承受力。特斯拉有好幾次因資金枯竭而瀕臨死亡，SpaceX 也是如此，他都能夠堅持挺下來，因爲他相信未來，也願意爲自己認定的未來不止一次賭下身家性命。
按照貝寶幫的重要成員領英創始人霍夫曼的觀察，擁抱風險需要賭性，而馬斯克屬于那種習慣于堵上身家性命，而且不願意下場休息的那種，也隻有這麽做，才能獲得一系列的成功。另一位貝寶幫大佬彼得 · 蒂爾的評價則是，馬斯克對風險的理解是我們大多數人都不具備的。
馬斯克有一種對穩定的天然逆反情緒，對冒險則極度上瘾。這也體現在他的情感生活中吵架是常态，安安靜靜過日子是不可能的。按照他第一任妻子的說法，馬斯克用專注替代了親密，而專注的當然是事業。
馬斯克的冒險并不是盲目的。他之所以選擇承擔風險，是因爲他認爲不冒險就做不成事情，推動不了改變。冒險就是要挑戰既有的做事模式，打破規則，簡而言之就是不遺餘力地去做減法。
馬斯克經常在不同場合推廣的方法之一 " 五步算法 "，步步遞進。
第一步最重要，他要求團隊質疑所有的規定。所以如果有人說按照規定不能做什麽，或者什麽必須做什麽，就首先要問清楚，這個規定是誰制定的，絕對不能說是某個部門。隻有溯源到有名有姓具體的規定制定者，才能知道這個規定出台的背景，也才能找到是否有删減的空間。
第二步是删減所有可以能删減的步驟，而且要做到甯缺毋濫，過猶不及。馬斯克提出隻有最終需要再把 10% 精簡掉的規定複原，删減才到位。前兩步做完了之後才是簡化和優化；加速循環，加快做事的速度；最後自動化。
馬斯克的這一 " 五步算法 " 是自己教訓的結晶。2018 年，特斯拉 Model3 量産爬坡前，因爲馬斯克認定未來的制造工廠應該盡可能自動化，在工廠裏塞滿了機器人，結果因爲機器人缺乏靈活度，而生産流程根本沒有梳理好，屢屢出錯，産量告急，逼得馬斯克不得不拆除大量機器人，以人工替代，才勉強達标。經此一役，馬斯克承認錯誤：隻有在整個制造流程優化完成之後才能考慮自動化，而且機器的高效率必須輔之以人的靈活度。這是當然的，馬斯克自己的規定同樣需要被質疑。
做減法也能更聚焦潛在突破點。美國的航天業在馬斯克進入之前被波音等大公司把持，這些公司按照成本加成的做法，獲得 NASA 穩定的訂單，自然不願意冒險。其結果是很多政府項目往往預算超标，工期超時，就連最基本的向國際航天站供貨的任務都一再被推遲。汽車行業同樣如此，百年車企形成了一套自己的造車規則和進度表，五到七年的換代周期，每年修修補補的小更新，很多做法都心照不宣，大變革很難實現。馬斯克徹底颠覆這些行業的做法就是做減法，挑戰這些心照不宣的要求，不斷冒險。
這些冒險一方面是打破遊戲規則，挑戰各種官僚制定的要求，另一方面則是快速決策、快速失敗。這是馬斯克冒險的另一大特點。馬斯克的決策哲學強調速度，他認爲與其花時間完善假設，不如飛快做一個能迅速撤銷的決策。換句話說，他一而再，再而三把矽谷互聯網的創業哲學運用到硬件制造當中。他很想把事情做成，會當機立斷做決定。
冒險意味着馬斯克願意承擔責任，他不會把失敗的責任推诿給其他人，這在 SpaceX 的火箭發射過程中經常出現。火箭發射經常因爲新問題出現而被叫停，負責的工程師會告訴馬斯克出現了哪些新風險，他往往自己計算了一番，然後拍闆決定是否繼續發射，這樣他自己也就肩負起最重要的職責。
從第一性原理到設計思維
馬斯克不僅愛冒險，也愛設計，把設計思維貫穿進生産制造流程中去。他特别推崇第一性原理。簡言之，第一性原理強調除了物理定律必須遵守之外，其他的規定和假設都可以被質疑、被删減。從第一性原理馬斯克推導出生産制造的第一個原則，他稱之爲 " 傻瓜比率 "（idiotratio），在生産制造中應用就是去衡量一個産品其總成本與原材料成本之比，比率越大，降本增效的空間就更高。" 傻瓜比率 " 體現了馬斯克特有的分析思路。如果傻瓜比率特别高，那意味着材料建成零部件的流程和工藝特别複雜（當然也可能因爲多重經銷商經手導緻價格虛高，這時候減少交易環節就可以降本增效），而複雜的工藝也意味着量産比較難，或者良品率低，兩者都會提高單位成本。由此推導，傻瓜比率是一個比較好的經驗法則。傻瓜比率越高，意味着越有機會通過重新設計，減少複雜度，引入更簡練的工藝來達到降本增效的效果。
從第一性原理出發推導的第二個重要原則是設計思維在制造領域的全面應用。無論是在 SpaceX 還是在特斯拉，馬斯克都強調設計師和工程師需要深入到生産第一線，把工位就放在制造車間的旁邊。
這首先是軟件與硬件深度結合捆綁的思考。與上一代在車庫裏創業的人不同，馬斯克他這一代不再是習慣在物理世界中動手的一幫人，不再會拆卸電腦，自己修汽車，他們更擅長編程。但馬斯克又有所不同，他仍然延續了上一代人那種 " 自己動手 " 的能力——在上大學的時候，他擁有一台開了 20 年的老舊寶馬 3，經常需要自己修車——但他又會編程。這一特點讓他比常人更清楚設計和制造之間的關聯。
其次，從第一性原理出發，馬斯克特别在意首先找到問題的症結。如果問題是設計失誤，那麽在工廠裏再怎麽優化都是白做工。找到問題的症結，而不是一開始就修修補補，或者優化，這就需要設計師、工程師深入制造一線。在一些情況下，馬斯克甚至讓設計師成爲整個項目的負責人，這就加速了從設計到制造的循環和叠代。馬斯克一再強調做減法的 " 五步算法 " 延續的是同一思路，必須抽絲剝繭，做好删減之後，才能開始優化，才不會因爲設計的失誤導緻生産制造的瓶頸。
第一性原理還體現在創新和突破上，而設計思維特别強調跨界。馬斯克看到玩具車的車身一體鑄造，就推動團隊看看如何學習，結果就定制了大型車身一體式壓鑄機，開汽車行業之先河，6000 噸的壓鑄機用于 ModelY，9000 噸的則用于電動卡車 Cybertruck。再比如 Cybertruck 的外表材料，就選用了與星艦火箭外層同款的特種鋼材料。特種鋼不僅便宜實用，而且其堅固特性又推動設計團隊重新設計皮卡車身，讓堅固的鋼材成爲皮卡的外骨骼，在承載性和操控性之間找到了更優的平衡。
由此也衍生出馬斯克非常規的管理思維。
他認爲同事之間的友愛是有害的。因爲相互之間關系太好，就無法對彼此工作提出挑戰。而馬斯克認爲工作場景中必須有質疑精神。的确在很多場景中，質疑精神，敢于相互批評的确很重要。
他認爲犯錯沒問題，有問題的是特别自信地犯錯。最近出版的《RightKindofWrong》（正确地犯錯）也提到類似的問題。錯誤可以分爲兩種，一種是應該避免的錯誤，另一種則是犯錯了之後反而有機會讓我們發現新的問題或者開啓新的思路。馬斯克所謂犯錯沒問題，講的就是後一種錯，即在嘗試和冒險過程中面臨的失敗或者失誤。自信地犯錯則帶來兩方面的問題。一是對錯誤沒有審視的能力，二是一條路走到黑不認錯的蠻橫。要知道，馬斯克有時候雖然做事專斷，但的确可以說能做到有錯必改，且願意承擔錯誤的責任。
他特别強調團隊需要有吃苦的精神，或者說死磕的精神。他特别不喜歡團隊找出各種理由來不去解決問題。吃苦的精神也是馬斯克選人的首要标準。他有一句名言：（工作的）态度是很難改變的。改變态度需要大腦移植。一個好的（工作）态度就是願意非常狂熱地苦幹。
他自己的工作方式則是多線程，可以同時處理不同企業不同領域的工作，這也是他能同時擔任六家企業 CEO 的原因。而他組合團隊則特别喜歡 " 合成營 " 的做法。合成營是軍事術語，是傘兵團的主要建制。傘兵團是特種兵，深入敵後，簡練精悍，卻又是多元團隊。此外，傘兵團最大的不同是，領導者就在現場也必須在現場，可以根據占地狀況，當場作出指揮。他自己跨界管理就是合成營，而他也特别喜歡成爲深入敵後的合成營領導。
無論是在 SpaceX 還是在特斯拉，馬斯克都善于組建合成營。合成營讓他可以挑戰傳統的做法，合成營裏有和他一起創業的矽谷精英，有從傳統行業跳槽過來的專家，也有後期從大企業挖角過來的高管。合成營還可以有效推動馬斯克所提倡的 " 軟件 + 硬件 " 的設計思維。
當然，合成營也有助于馬斯克推動特有的解決問題機制，即打破旗下公司的邊界，橫向調動資源，推動不同公司之間共享知識，尤其是工程和設計方面的知識。将星艦使用的特種鋼運用在卡車上就是經典案例。
從他進入推特之後的一系列做法就不難看出他的傾向：他更傾向于篩選出一小群真正牛的人來攻堅克難，最不待見臃腫的團隊裏有人濫竽充數。所以他收購推特的第一件事就是派出自己的心腹組成 " 合成營 " 空降其中，爲推特的碼農能力打分，開除大部分他認爲不合格的人。
信息繭房
馬斯克的确能篩選出一批傑出的人，在不同時期加入到馬斯克的團隊。但他能留住人才嗎？這是馬斯克在許多行業完成了 " 從零到一 " 之後面臨的最大挑戰。
大多數特斯拉員工對加入特斯拉的那一段經曆都交口稱贊，認爲那是自己職業生涯的高光時刻，也能夠跟随着企業快速叠代成長。的确，在不到二十年時間特斯拉就完成了 1.0 到 3.0 的跨越。但恰恰因爲馬斯克經常情緒用事、武斷決策，制定不可能完成的任務，經常制造壓力鍋式的工作環境，讓他們許多人選擇在股價上漲之後行權走人。
馬斯克自己很喜歡新鮮血液，最擔心那些打電話過來辭職的人，尤其是那些跟随着公司成長已經賺到财務自由的人。但他缺乏換位思考的能力。激發他不斷前進的可能是不斷地創造苦難、創造壓力、創造困難。大多數人做不到一直吃苦。在苦拼了一段時間之後，大多數人會選擇自己的道路，或者享受人生。
艾薩克森在《埃隆 · 馬斯克傳》中如此評價馬斯克的這種沖動冒險之舉：他不斷創造戲碼，因爲他需要大量的刺激才能讓自己精神換發。馬斯克自己也向艾薩克森坦承：你不能總是處在瀕死邊緣的求生狀态，總是腎上腺素極高還能讓自己不受到傷害。在另一次對話中，他更是承認自己最後悔的就是爲什麽總是在大腿上插叉子，搬起石頭砸自己的腳。
但他這種上瘾狀态又導緻他會不斷去追求刺激，追求下一個風險，而且是裹挾着整個公司，整個團隊跟他一起去冒險。他甚至把這種不斷冒險的壓力鍋狀态總結爲自己的管理經驗之一：希望團隊每時每刻都能保持強烈的緊迫感，他擔心一旦缺乏這種緊迫感，大家動作就會走形，速度就會放慢，錯誤也就會增多。爲了維持這種緊迫感，他會不斷去搞事情，情緒一來，看上了某個問題，他就會無比糾結，事無巨細親自過問。他認爲隻有增加一些壓力，才能暴露出系統中的問題。
如果說早先三個鍋蓋八個鍋的時候，需要馬斯克這樣個人英雄主義地不斷救急，因爲那是草創階段，環境所迫，資源有限，而且他所進入的領域都需要打破常規，等到企業在快速發展的階段，比如特斯拉 model3 産量爬坡階段，馬斯克的 " 瞎指揮 " 就已經出了問題。好在那時候的馬斯克還比較能夠從錯誤中學習，也願意承擔自己的責任，最終當特斯拉走出 " 出生地 " 之後，以工廠作爲方法的确幫助它更快跻身全球一流車企的行業。
可是馬斯克收購推特則凸顯了他随心所欲，成了毫無節制的 " 頑童 "，這種被沖動驅使，不斷搞事，很可能反過來害了公司。
馬斯克經常對下屬說：如果你有負面想法，或者你認爲某些事情無法在（馬斯克武斷制定的）最後期限前完成，你不會被邀請加入下一次會議。這種以個人态度來評價人，以輕易炒鱿魚來威脅人的文化顯然很不健康。
害怕或者盲目自信并不能自動幫助人把事情做好。相反，這隻會催生出三種人：盲目的追随者——也就是馬斯克最喜歡的紅牛派（把功能飲料紅牛當作汽水喝，不斷加班的人）；哈巴狗——那些不敢質疑老闆決策或者害怕帶來壞消息的人；還有就是兩面人，說一套做一套，對老闆不切實際的想法不會馬上說不——因爲這麽做就可能導緻自己被炒鱿魚——而是說自己會嘗試，未來也是邊做邊看，如果無法達成，換個時機告訴老闆爲什麽完不成。這三類人太多，意味着積極做事直言不諱的人反而很容易流失。
馬斯克的确有超乎常人的智力，也的确一直能變換出驚人的戲法。不過芒格就曾經點名馬斯克，說 " 有一種人，智商達到 190，但是他們以爲自己的智商有 250。這種人，我最怕了，馬斯克有點類似這種人 "。雖然芒格仍然承認馬斯克 " 确實是個天才 "，但他和巴菲特一直沒有投資特斯拉。
在馬斯克企業帝國的發展史上，有太多因爲馬斯克一意孤行，打破傳統，給出不可能的時間表，結果帶來突破的案例。但如果沒有人能改變馬斯克，他自己也不尋求改變的話，他的行事法則在未來到底是公司的資産，還是累贅？
許多牛人選擇離開馬斯克的企業帝國，因爲每個人都有自己的保值有效期，在企業成長的過程中，團隊需要不斷叠代來适應全新的挑戰。
馬斯克有自己的保質期嗎？已經更名爲 "X" 的推特的走勢或許能很快給我們答案。
（作者爲《經濟學人 · 商論》總編輯，著有《超越烏卡》《潛流》）
