以下文章來源于 i 黑馬 ，作者 i 黑馬
作者 | 夏驚鳴，華夏基石首席戰略與組織變革專家，産業領袖塾首席導師
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" 長期戰勝的謀略 "
我一直講，管理學是個變态的學科，沒有一個嚴謹一緻的定義。管理學對企業文化有上百種定義，戰略也有幾十種定義，大家會從不同角度解讀它。
我對戰略的定義是：" 長期戰勝的謀略 "。
" 謀略 " 是内容。謀略的内容包括什麽呢？公司做戰略，到底要想清楚什麽呢？這就是謀略。很多人做戰略，有時候，連戰略要想清楚什麽内容都是不清楚的。
" 長期 " 是特點。不是爲了今年，不是爲了明年，而是一個長期時間段的決策。核心是 " 戰勝 "。對企業來講，勝利意味着什麽？大家可能會說，賺到錢，赢得市場，赢過對手，赢過自己。這四種答案都是對的，這也許就是管理學奇妙的地方。
我給 " 戰勝 " 的定義是增長或持續增長。說一千道一萬，如果不增長，我們做戰略做什麽呢？包括盈利增長、客戶增長、規模增長。還有人說，現在是紅海市場，整個行業在下滑，你能保持存量，也是在增長。所以增長是個相對量，就看我們怎麽定義。
" 謀略 " 是内容。謀略的内容包括什麽呢？很多人做戰略，有時候連戰略要想清楚什麽内容都是不清楚的。
那麽，戰略管理本質上要回答哪些問題呢？三個問題。
第一個問題是戰略方向，也就是你的持續增長點（增長空間、未來戰場）在哪裏。戰略方向的内容，包括業務選擇、業務組合、戰略意圖（願景、使命、戰略目标）等。
我們經常聽到，戰略是做什麽和不做什麽，爲什麽做這個業務或品類，将來還會做什麽，這就是業務（賽道）選擇、業務組合。想想你們企業裏的願景、使命，其實也是對增長的一種高度抽象定義。
我們的業務選擇、賽道選擇，坦率講很重要。我第一次接觸鍋圈老楊，也是在咱們黑馬營。當時鍋圈好像隻有 1-3 家店，正在做樣闆店。課後他就找我，介紹了自己的業務。他介紹完以後，我說了一句話，" 你這個事一定能做成。"
爲什麽當時有這個判斷呢？
第一，賽道選擇很好。他做的是火鍋食材。這個火鍋食材，看似是生鮮品，其實是标品，像肉卷、蝦滑、蝦丸，都可以工業化，可複制性強。
第二，解決了痛點。它解決了消費者的消費難題，不需要廚藝。一個鍋和加點底料，把食材放進去，美味就出來了。但我當時沒想到他們發展那麽快。鍋圈三年 3000 家店，七八年時間就超過了 1 萬家店。
我也是百果園的常年顧問。鍋圈的商業邏輯跟百果園很像，但百果園的賽道要比鍋圈的賽道難得多。因爲百果園是真生鮮，且是水果生鮮，絕對的非标品，很難做。所以，百果園做了 20 多年才 6000 多家店。
第二個問題是戰略邏輯，也就是如何實現持續增長。
戰場裏不止你一個玩家，你看見了，别人也看見了，那憑什麽是你能把江山打下來呢？你赢（持續增長）的邏輯是什麽？赢的邏輯，包括定位與價值主張、核心競争力、競争與發展策略等。
定位和價值主張，就是在戰場中找到我們的差異化，和别人不一樣的東西。如果存在行業痛點，這個價值主張很容易成。
比如，鍋圈的定位是家庭餐桌綜合解決方案，鍋圈的價值主張是 " 好吃不貴 "。好吃不貴是個書面語，在初始階段，其實還不如老楊自己口頭講的—— " 用假貨的價格買到真品 " 更好。
第三個問題是戰略行動，也就是如何将增長的責任分解下去。包括目标分解、關鍵舉措部署、組織績效等。
把戰略邏輯回答清楚以後，就是戰略行動，把戰略責任分解下去。張三、李四、王麻子分别幹什麽。
簡單總結一下：戰略到底是什麽？我的定義是 " 長期戰勝的謀略 "。企業想梳理戰略，首先要定方向，選賽道；緊接着是赢的邏輯，如何創造更多、更獨特的客戶價值，讓客戶選擇你而不是競争對手，如何布局，實現更快發展、形成高壁壘競争力；最後是戰略行動，排兵布陣，把目前任務分解下去。
企業實現增長的四種戰略形态
戰略的核心是增長。增長的規律是什麽 ? 搞清楚增長的規律以後，對大家選擇業務、選擇市場、理清戰略會有一定的幫助。
從 1978 年到 2008 年，30 年時間裏，大家都有一個印象：生意很好做。延伸到 2019 年，生意依然好做。現在覺得生意難做了。什麽原因呢？我在 2014 年總結了增長規律。
2014 年，我去杭州講課，有家公司的老闆邀請我去交流一件事——爲什麽過去生意很好做，現在生意越來越難做？我當時沒回答，因爲沒思考過這個問題。我跟他講，晚上想一想，明天告訴你。我當天晚上琢磨了兩三個小時，把這個規律琢磨出來了。從 2014 年到現在，差不多十年過去了，經過驗證，似乎是對的，還沒有反例。
所謂增長，是來自于機會。沒有機會，哪來的增長呢？機會分增量機會和存量機會。
過去 40 年，基本是增量機會，現在大部分是存量機會。有了機會，抓住機會，可以歸結爲一個詞叫 " 創新 "。創新分兩種，戰略型創新和戰術型創新，兩者區别是程度不同。
如果将增量機會和存量機會作爲橫軸，戰略型創新和戰術型創新作爲縱軸，企業實現增長的四種戰略形态就出來了。
第一種，風口鷹戰略。
重大技術創新是自己造風，索尼造出了錄音機市場；IBM 做成了電腦行業。這種企業很少，全球都爲數不多。
第二種，風口豬戰略。
有人造風口，就有很多跟風者，這叫風口豬戰略。雷軍最早用了這個詞，2016 年小米出問題時，網上批評雷軍是投機主義者，雷軍出來解釋，其實根本就不需要解釋。當時小米的問題是企業高速發展以後，管理一定會跟不上，組織能力欠缺，這幾乎是任何高速發展企業都會出現的問題。
很多人講改變，玩法變了，什麽都改變了。但這話不精準，環境是改變了，但我們抓增長機會的規律沒變。
很多人在批評，認爲不要做風口的豬。而我認爲，隻不過是風口少了，你能找到風口，那是你的幸福。特别是企業家，天天琢磨哪裏有風口，這種業務才容易成功。如果全是紅海，一幫人在拼，又沒有差異化，最後隻會把自己拼死。所以，風口豬沒錯，這是一個非常好的戰略。
第三種，不對稱戰略。
風總會停，最終會走向存量市場、紅海市場，怎麽辦？企業能不能活？肯定能活。如果不能活，99.99% 的企業都在這個象限。但要想活得好、活得爽，一定是不對稱戰略，就是極緻差異化。
要麽是細分市場做到數一數二，要麽是相同市場在某些方面做到極緻優勢，這是一個不二法門。沒有一個招可以解決所有問題，但本質規律永遠不會變。
第四種，重構戰略。重構戰略有兩種，一種是變道重構，另一種是延伸重構。
先說變道重構。舉個例子，樂視在戰略創新上是很成功，賈躍亭在商業思考上，确實有幾把刷子。我認爲賈躍亭做電視和汽車，絕對是對的，但其他就不要做了。樂視對電視的創新，将電視已經變成了個可互動的互聯網終端，這就是變道重構——重新定義。
還有延伸重構，百果園、鍋圈食彙是典型的延伸重構，他們從商業連鎖，延伸到上遊産品、供應鏈、金融等。
這個模型很有用，明确了增長規律。你可以在四個象限中找到适合自己的增長點，每一類增長點的規律是什麽？我們應該怎麽幹。我這麽多年，用這個模型對很多企業的業務進行判斷，基本上是準确的。
戰略背後的增長規律是什麽？
第一，風口豬戰略的規律是什麽？是跟随趨勢。
風口就是趨勢，趨勢又分爲三種：跟随重大技術的突破、跟随重大社會變遷、重大政策與事件。
01、跟随重大技術的突破。
現在，新能源車很火。如果 2014 年讓你決策，做不做動力電池時，估計不好決策。2014 年之前，很多企業騙政策補貼；2014 年之後，國家調整政策，市場一片蕭條。這時候，深圳有一家企業叫欣旺達，之前做手機電池，給華爲、蘋果等配套。當時欣旺達組了一個團隊做動力電池，但沒什麽起色。
他們老闆問了我一個問題，夏老師，我們還做不做動力電池？我的原話是，用屁股想也要做。所謂的用屁股想，就是不用想，肯定得做。爲什麽呢？這是趨勢。隻不過，技術突破點還沒來。
因爲汽車行業比較特殊，如果不先占坑，風起來時再做，沒有兩年時間肯定做起來。但這種技術不成熟的産業，一定要注意技術叠代的機會和技術叠代的風險。
02、跟随重大社會變遷。
從改革開放到現在，中國社會有哪些變遷呢？
課上有同學回答說，中國社會從改革開放開始，第一次變遷是打工者進城。第二個變遷是中國與國外交流越來越多之後，國外人進來，中國人出去工作或生活。第三個變遷，大家到了城市以後，住到了樓房裏，之前是着地，現在不着地。下一波趨勢，是不是有很多人想回農村去養老呢？
我的理解是，中國這 40 多年的社會變遷，第一波是是三來一補和輕工業，沿海城市是 OEM，來料加工、來件裝配、來樣加工和補償貿易。當時發展起來的明星企業都是電視、洗衣機、冰箱等輕工業；
緊接着第二波是基礎設施，因爲我們缺路、缺電。記得那時的夏天，經常吃飯吃着就停電了。第三波是中國進入 WTO 和城鎮化。現在是第四個階段。
現在的社會變遷，要從全球角度來看，隻看中國，視野就小了。舉個例子，現在的印尼相當于中國的 2003 年。假設 2003 年中國有 2 家新商業模式企業，2020 年漲到 200 家新商業模式企業。
這段時間内，有 198 家新商業模式産生。這意味着什麽？意味着有 198/2，将近 100 倍的機會發生，當然，數字隻是舉例子，并不是一個準确的說明。隻要印尼政局穩，繼續改革開放，去做印尼民生行業，我相信是沒問題的。而且全球人民都向往美好生活，文明也一定會進步，盡管現在有很多國家比較亂，但和平的國家一定會越來越多，這對中國人就是機會。
現在國内供應鏈正在轉移，這對中國來講很痛苦，但海外有些國家正在發展起來。我們爲什麽不去吃這個紅利呢？中國經濟發展和改革開放，誰最先吃到了紅利呢？是香港人和台灣人。
康師傅的前身就是糧油小作坊。康師傅老闆有一次在火車上出差，在車上吃方便面，香味引來衆人旁觀，不時有人問他在哪能買到這種方便面。他敏銳感覺到，這個生意好，馬上改行做方便面，做成了一個全球都叫得響的食品集團。
03、重大政策與事件。
所謂重大政策與事件，比如環保、疫情管控、低碳、雙碳。我服務過的溫氏是養雞養豬的，曾經是創業闆第一股，市值超 2000 億。我們問溫氏的成功經驗是什麽？溫氏董事長講了三句話。
第一句話，沒有離開新興縣；第二句話，沒有離開主業；第三句話，聽黨話，跟黨走。
他談到，溫氏 2015、2016 年高速發展，是因爲他在前幾年敏銳洞察到國家環保政策不是說着玩的，力排衆議，發展環保設施，提升環保标準，大力擴張規模，就抓到了那一次風口。
第二，不對稱戰略的規律是什麽？
在一個存量市場裏，尋求差異化，且最好是極緻差異化。
大家認爲小米成功的原因是什麽？第一是性價比，但性價比背後要加個詞叫 " 極緻 "。如果不是極緻性價比，不容易成功。小米手機四大件，攝像頭、屏幕、内存和 CPU，大家覺得值 5000 元，他們定 4200 元，你會有感覺嗎？不會有。但小米定價在 1999 元，你就有感覺了，這才是極緻性價比。
第二是利用互聯網力量，把新消費品的兩大增長瓶頸——品牌和渠道這兩個難題解決了。
還有一個河南企業叫巴奴火鍋，他的成功也是極緻差異化。他一開始他們也學過海底撈。海底撈最有名的是服務，巴奴說我賣的不是服務，而是産品，把産品的極緻性宣傳出來。巴奴的産品是怎麽選擇的，底料是怎樣的等等，盡管價格比海底撈還貴，但發展的很好。
再講一個工業品的案例，蘇州有一個企業叫寶時得，做電動工具。早些年，全球做電動工具最厲害的企業，是德國的博世（BOSCH）。寶時得最早給博世代工，後來決定做自己的品牌。博世警告他們，如果你做自己的品牌，我的代工單一個也不給你。但是他們下定決心，一定要做自己的品牌。
剛開始有一年确确實實訂單急劇跌到了零，但第二年就起來了，第三年增長很快。他們出口美國和歐洲市場，市占率超過了博世，而且價格比博世還貴，直流産品貴 12.5%，交流産品貴 2%。這讓我非常驚訝，傳統工業品怎麽能幹過德國人呢？
我找機會拜訪寶時得，當時他們副總裁回答這個問題，就用了一句話：我的産品足夠好。這就是差異化。可能各行各業認爲，創新到了盡頭，其實不是，創新永遠是逗号。
第三，重構戰略的規律是什麽？
01、變道重構，跟新技術周期有關系。
黑馬曾經講過一句話，所有行業值得重做一遍，這就是變道重構。淘寶無非就是把跳蚤市場做到了線上。現在 ChatGPT 出來以後，也有可能對産業産生新的變道重構。
我一直呼籲大數據時代對中醫來講，是個黃金時代。中醫就是将幾千年的數據進行發現和總結，目前亟需将各類中醫、中醫院的數據進行共享，将來智能化的中醫個性化診療一定會實現。
02、延伸重構。
大家認爲百果園是賣水果的，其實不是。賣水果隻是百果園的一個業務，百果園有 6000 多家店，投上遊品牌，比如西瓜品牌、蘋果品牌，有了規模化的終端賦能，上遊品牌就很容易做成功。他們投了深圳一個西瓜品牌，這個品牌之前一年做 4000 萬。
借助于百果園渠道，三年之内做到了 8 億。 鍋圈也是這個邏輯，隻要前端規模上來以後，後端品類的供應相對集中，性價比很容易起來，還可以在上遊做投資等。
延伸重構的關鍵點是能力複用。如果是領軍企業，必須在制高點有優勢的能力，進行複用。最好是品牌和渠道，這是最好的制高點，因爲離用戶近，商業更容易閉環。
