編者按：
很多人都說，所有新經濟公司裡，隻有阿裡的組織能力過關。阿裡巴巴能夠在還是寂寂無名的一家小公司時，就吸引衆多國際知名大公司的大咖放棄百萬年薪，自掏腰包加入進來，并且迅速做到萬億的市值，它在管理上究竟有怎樣的獨到之處？
作者：陳賦明、吳蓓宏
來源：商業評論精選（ID: shangyepinglun）
定戰略
馬雲說過，戰略是老闆來定的，不是大家一起讨論出來的。戰略生成後，老闆會找大家讨論，目的是看有沒有人能說服他、改變他。而在制定戰略時，除了考慮客戶、産品、公司資源、競争環境、未來趨勢等，最關鍵是要基于公司的使命和願景。如果制定的戰略離公司的使命越來越遠，這樣的戰略肯定是不行的。
1. 戰略三層次
公司老闆應該清楚，戰略是分層次的。作為老闆，不是所有層面的戰略都需要親自考慮。
公司戰略面向未來，面向客戶價值，面向實際願景，描述的是公司做什麼，不做什麼，在什麼時間做到什麼程度。這是老闆、CEO 等頭部管理者應該關注和思考的層面。
業務戰略是指在市場競争中如何找到自己的優勢，公司的産品和服務是什麼，如何通過差異化提高競争力。這屬于腰部管理者思考的戰略層面，但是很多公司的老闆往往都站在這個層面來思考所謂的公司戰略。
職能戰略則是公司各個職能闆塊如何定位自己，以及如何實施關鍵策略來達成業務目标。有些公司的老闆甚至會下沉到這個層面，替腿部管理者來思考這些問題。
2. 阿裡 MVO 戰略模型
曾鳴教授指出，制定公司戰略，永遠要基于三個要素。第一個是使命（Mission）。我們為誰創造什麼價值？這是首先要想清楚的問題。
第二個是願景（Vision）。以什麼樣的業務方式實現客戶價值？曾鳴教授講過一個詞叫 " 産業終局 "。公司老闆應該提前 10 年來思考一個問題：自己所在的行業，長期發展下去，會變成什麼樣，産業終局是什麼？
比如在紙尿褲行業，公司到底想服務哪些人？是中老年人，還是嬰幼兒？這個行業的演變過程是怎麼樣的？接下來 10 年紙尿褲還會有嗎？萬一消失了怎麼辦？老闆需要看到趨勢，看到終局，這很關鍵。
對于行業未來的洞察，需要老闆讓自己沉浸在行業裡，做到春江水暖鴨先知。讨巧的方法是，多跟投資機構的人交流，從他們那裡了解下一個可能的風口在哪裡。還有就是找行業專家，比如很多公司在召開戰略會的時候，就會邀請該行業及領域内對未來發展很有研究的教授或專家出席。
很多老闆在制定戰略時，可能會考慮到上述兩個要素，但他們往往會忽略第三個要素——組織（Organization），沒有考慮公司的組織能力是否能夠承載使命和願景。
比如，醫療健康是個大市場，很多公司都想進入，但發現根本切不進去。醫療行業是半封閉的，如果沒有好的資源推動，銷售能力再強，也是切不進去的。
3. 從 MVO 到戰略描述
基于使命、願景和組織，老闆就可以找到公司的戰略選擇。接下去，就是把公司戰略用清晰易懂的語言描述出來，讓公司所有人都能一看就明白。
與使命、願景和組織相對應，公司戰略的描述也包括三個部分：戰略定位、戰略布局，以及戰略目标。
第一，戰略定位。它對應的是 MVO 模型中的使命。核心客戶是誰，客戶價值是什麼，這是戰略最核心的内容。釘釘這幾年為什麼能茁壯發展，就是因為它瞄準了客戶需求，做到了差異化。
第二，戰略布局。它對應的是 MVO 模型中的願景。确定了戰略定位後，通過什麼樣的方式來提供客戶價值？公司 3～5 個布局和抓手是什麼？包括哪幾個闆塊？時間節奏怎麼樣？
阿裡的使命是讓天下沒有難做的生意，其核心客戶是中小企業。它通過電商、金融、物流三大戰略布局為中小企業創造價值，但是這三塊也不是同時推進的，而是先落地電商，再布局金融，之後是搭建物流平台，整個時間節奏非常清晰。
第三，戰略目标。它包括量化指标和衡量标準，對應的是 MVO 模型中的組織，主要是看組織能力能否承載這些戰略目标。不過，馬雲認為，隻要戰略變了，組織一定也要變。
很多公司往往隻有目标這一塊，沒有先考慮戰略定位和戰略布局。這會導緻目标的确定帶有盲目性，大家看到的隻是目标，不知道完成這個目标到底是為了什麼。而且，在目标的分解和落實上，也會出現主次不分、責任不明。
2007 年的時候，阿裡給自己的戰略定位是，以信息流、資金流、物流為核心，打造開放、協同、繁榮的電商生态圈。對于這個定位，阿裡主要從三方面來布局。
首先是建立開放平台，進行基礎建設，樹立行業标準，圍繞客戶、數據和标準建立科學、健康、可持續發展的商業生态系統。各子公司圍繞集團發展戰略思想，根據自身業務特性制定各自的戰略。
造土壤
梳理出公司戰略後，接下去最主要的事情是什麼？是迅速調整組織，優化流程，設置相應激勵機制，在此基礎上推動整個戰略目标的達成。馬雲曾說過，定戰略的本事不在于設計了一個多麼好的 plan，而在于把戰略落實到了什麼樣的組織，誰來幹，考核指标是什麼。這三個問題才叫戰略問題。
同時，他還指出，如果公司戰略出現了調整，組織一定要跟着調整。為什麼阿裡差不多每半年就會調整一次組織架構？就是因為戰略變了，如果組織架構不調，戰略一定落不了地。
那麼，該怎麼基于公司戰略來梳理組織架構和流程？建立怎樣的機制來支持戰略的落地？用什麼樣的考核和激勵制度來激發員工的動力？
1. 組織診斷神器——六盒模型
阿裡所有業務單元幾乎都會用到一個工具，叫六盒模型。如果業務和團隊沒有發生劇烈變化，他們會每半年用這個工具對組織做一次診斷。如果業務和團隊發生劇烈變化，就随時做診斷，目的是審視組織結構、制度、流程、人員、相互關系等，能否支撐業務戰略和業務目标的實現。這個模型共包含六個盒子。
第一個盒子是 " 使命和目标 "，它是組織的起點，沒有這個盒子，就沒有組織。
這個盒子要回答的核心問題是，我們為誰提供什麼樣的産品或服務？這個問題看似簡單，要說清楚其實并不容易。比如，曾經問一家手機企業這個問題，所有人異口同聲回答，客戶是所有人。如果客戶是所有人，就等于沒有客戶。所以，客戶是誰，提供什麼樣獨特的産品或服務，這是首先要解決的問題。
在審視這個盒子時，我們需要考慮，我們的使命和目标明确嗎？組織中的每個人都支持這個使命和目标嗎？大家是否為這個使命和目标而感到興奮？
第二個盒子 " 關系和流程 " 和第三個盒子 " 組織和架構 " 要同時來審視。
我們的産品或服務如何從研發到生産到最後交付客戶手中，這是業務流程，涉及需求、研發、生産、市場、銷售、客服等等。這些環節清楚之後，我們就可以發現是否需要調整組織架構，增減相應的職能或能力。
所以，第二個盒子要解決的問題是，誰應該和誰在一起做什麼？第三個盒子關注的是，組織内部如何分工？當戰略變化時，目标一定會發生調整或增減，這時候，業務流程一定會發生變化。當業務流程出現變化，誰應該和誰在一起做什麼就需要做出調整，然後組織架構也要跟着調整。
在衡量這兩個盒子的狀态時，我們需要考慮的問題是，他們基于工作的相互依賴程度如何？他們的關系質量如何？我們用怎樣的方式管理沖突？我們的内部結構能否支持使命和目标的達成？
第四個盒子叫 " 幫助機制 "，它跟第五個盒子 " 獎勵和激勵 " 也要同時來審視。
所謂幫助機制，其實就是公司的所有制度，如預算、人員編制、審批流程、OA 平台等。這個盒子要考慮的問題是，我們需要什麼樣的協調機制？其關鍵作用是，保障公司業務流暢運行，同時保證員工擁有良好的工作體驗。
第五個盒子關注的是如何激發員工動力。其實，從内容上看，第五個盒子的獎勵和激勵制度應該涵蓋在第四個盒子裡面。之所以單獨列出來，是因為其他幾個盒子沒有一個落在員工身上。有了這個盒子，才解決了一個公司能夠成長的最基本問題。
要審視這兩個盒子的狀态是否良好，我們需要考慮，哪些機制或機制的哪些方面有助于成員完成組織目标？哪些機制起到了反作用？這些機制是怎麼被破壞的？是否所有工作都需要激勵？組織正式的獎懲跟成員期待的獎懲之間有何不同？
最後一個盒子是 " 領導和管理 "。
需要注意的是，這個盒子指的不是一個人，而是領導團隊。他們的一個重要工作是，讓其他五個盒子保持在平衡狀态。而要審視這個盒子是否狀态良好，我們需要考慮，領導團隊在定義使命和目标過程中做得如何？他們如何在計劃中體現使命和目标？他們如何維護組織完整性？如何激發創新？
2. 基于原則的決策
在決策機制上，除了常見的民主式、集中式以及民主集中式，還有一種機制叫 " 基于原則的決策 "。什麼是原則？價值觀、客戶價值，就是原則。當一個組織或團隊形成共識，或習慣基于原則來做決策，如果結果跟預期有差異，就不會去追究誰的責任，而是追究做判斷、做決策的原則是不是錯了。
在阿裡這樣強文化的公司裡，對于一件從來沒有發生過的事情，為什麼大多數員工的反應會是一樣的，因為他們都是基于原則做決策的。
比如，阿裡曾經有一位職級并不低的員工，因為内網搶月餅事件而被查實弄虛作假，對于這件事，不同公司可能會采取不同的做法，但是，阿裡 99% 以上的管理人員都會做出同樣的判斷，就是開除。這是基于原則的判斷，因為誠信是底線。
斷事用人
許多企業都是人到用時方恨少，縱有雄韬偉略，卻沒有得力的幹将來實施，或者在發展到一定階段很難再進行更大的突破，想積極求變、鼓勵創新，無奈組織裡還是死水一潭。這些問題的症結在于沒有把 " 人 " 這個要素解決好。
其實，當公司未來戰略确定下來，馬上就要開始人才布局，而不是等到業務需求出來後再急着招人，否則你永遠在像消防隊員一樣四處救火。GE 的傑克 · 韋爾奇将大部分時間用于做兩件事：一件是戰略決策，另一件是培養管理層。阿裡巴巴的馬雲也是一樣，花大量的時間和精力來招聘和培養高管。
對于企業的未來發展，作為最高層領導，你可能有一個大緻、模糊的方向，但是自己未必能想得很清楚，這時你就需要招一個該領域的牛人來幫你搞清楚。這就是所謂的用人斷事、人才超配。
馬雲自己不懂雲計算，但他通過高層次的跨界交流，敏銳地感到這是一個重要方向，于是堅定地聘請王堅博士來搞雲計算，并為他提供組織資源上的最大支持。現在阿裡雲已成為亞洲最大、世界前三的雲服務商。
而且企業要捅破成長的天花闆，就應該不斷地招比你強的人做下屬，管理好他們，就能往上走，否則會越招越低。一家營收 10 億元規模的企業，應該到 30 億元規模的企業那裡去找人，這樣才能把企業帶到更高的位置。這就要求領導者擁有一種胸懷。
蔡崇信是 18 位創始人中最晚加入阿裡的，但他占的股份比其中 16 位都高。為什麼？因為他能夠把整個股份變大。如果有一個牛人，能讓你的 5%，變得比你原來拿 100% 都要大，你何必占着那麼多股份？誰占多少股份不是最重要的，誰能夠把整個盤子做大才是關鍵。
牛人雖好，但是他們為什麼願意加入你們公司呢？尤其是一家剛起步的小公司，憑什麼去招到這些牛人？
首先，對于頂尖人才，要用使命、願景、未來發展空間來感召他們。當然，首先老闆自己要對這個使命、願景堅信不疑，否則很難感染他人。喬布斯在招百事可樂總裁時就說了一句經典的話：" 你是想賣一輩子糖水，還是希望獲得改變世界的機會？"
逍遙子（張勇）在阿裡收購友盟後，對當時 28 歲已經手握 5.6 億元股票的友盟創始人蔣凡說，你是願意就這樣走了，拿着錢去美國曬太陽，還是願意跟着我一起見證整個中國互聯網從 PC 到無線的轉型？已經實現财務自由的蔣凡留下了。
為了打赢無線的關鍵一仗，他強迫自己三年不用電腦，做 PPT、寫郵件、做表格，一切都用小小的手機完成。當一個人帶着使命、夢想、情懷來做事時，他的能量級别是驚人的。
馬雲更是一位布道者，使命、願景、價值觀時常挂在嘴邊。馮侖曾戲稱，馬雲本來就是教師出身，而教師最擅長的就是同樣内容可以不厭其煩地講上千遍，給 1 班講完，給 2 班講，再給 3 班講……正是因為他反反複複講使命、願景、價值觀，不斷 sell 給團隊、組織、客戶、合作作伴，大家聽得多了，也就漸漸接受了，信了。
在阿裡創立之初，馬雲和蔡崇信泛舟西湖，談人生，談理想，談對未來的看法，看雙方的理念是不是相同。結果，蔡崇信一拍即合，放棄了 580 萬年薪，以月薪 500 元人民币加入阿裡，并帶來了高盛牽頭的 500 萬美元投資。前 CTO 吳炯、前 COO 關明生也都是受到這樣的感召，從雅虎、GE 這樣的大公司來到當時的小公司阿裡。
其次，可以請專家先當顧問。像曾鳴教授就是先做顧問後才加入阿裡的。這對雙方都有好處，你可以驗證他做實際業務的能力，他也漸漸地對你幹的事信了。而且你可以同時找好幾個顧問，但同一個崗位你不可能找好幾個人。顧問可以邊幫你做實際業務，又可以幫你帶人。
再次，要展現你的誠意。當你确定這些崗位對實現公司戰略至關重要，你就必須把這些崗位的人員招聘真的作為自己的頭等大事來抓，花時間、花精力、花錢（包括期權），用足夠的誠意和耐心來打動對方。六顧茅廬、軟磨硬泡、虛位以待（準備好專設辦公室），等等，讓對方切實感受到你求賢若渴的誠意。
在關鍵人員尚未到位時，譬如有七塊業務，但隻有六個人的時候，怎麼辦？馬雲曾做過一個形象的比喻，七個缸隻有六個蓋子，如果把蓋子來回挪，那勢必手忙腳亂，每一塊業務都做不好，還不如索性砸掉一個缸，等蓋子到位，再找一個新缸。
要搞清楚你的蓋子是否齊全，就需要做人才盤點。根據業務戰略，确定組織架構，理順關鍵崗位，标出關鍵人才，看看自己下面有哪些人，誰強誰弱。弱的人，該招的招，該培養的培養。
在公司層面，要看兩個重要信息：一個是關鍵業務的人才現狀，如果說這個業務占公司總體的 50% 或 60%，那麼該業務的人員穩定性和能力，對公司而言是生死攸關的，一定要搞清楚他們的狀況；另一個是重點人才的發展情況，你花了大力氣、大價錢請過來的人，要關注他的生存和發展怎麼樣，否則就是浪費錢。
一個好的組織要做到少了誰都不行，少了誰都行。少了誰都不行，是因為一個蘿蔔一個坑，但是少了誰都行，因為馬上就可以一層一層地補上。作為領導，你要想清楚，如果你病假一段時間，誰能夠接替你的位置。很多企業的老闆都不敢休假，連生病都不敢，手術拖了好久不做，直到光榮地倒在工作崗位上。
要确保後繼有人，領導必須了解：我們有哪些人？這些人穩定性如何？一旦離開，誰可以馬上取代？有沒有針對性地培養？他為什麼會離開？對這些都要做到心中有數。
阿裡每年都會有人才盤點，通常馬雲會讓各位業務 leader 彙報其接班人是誰，而且會提出非常尖銳的問題。比方說，馬雲會問淘寶總裁：如果将你調到阿裡雲，誰能接替你的位置；如果再把接替你的人調到天貓，誰又能接替他的位置。也就是說，你至少要有兩個後備。
此外，馬雲還會問：你去年花了多長時間招了幾個人？哪幾個人是你親自面試招進來的？為什麼是他們？他們帶下屬帶得怎麼樣？管理者必須清楚團隊的情況。
每年阿裡在組織盤點完以後都會做大輪崗。假如一個人滿五年崗位沒有動過，就會評估他的績效，發現有問題的話，會對他進行有針對性的輪崗測試；假如一個人老是在各個崗位轉來轉去，也會重點分析他為什麼穩定不下來。
輪崗除了有助于培養人才的全局觀、多方面能力之外，還會帶來兩個好處：一是山頭主義不容易搞起來，而且業務線也不會被一人把持，因為有多人幹過同一位置，可以随時替換；二是如果人在一個崗位上，三年五年都不動，你很難再要求他創新，創新大多來自跨界，當用外行的眼光來看事物，就會産生新的東西。
不過，任何舉措都要有适合這家公司的土壤。某公司的 CEO 也想在自己公司推行輪崗，于是找到東南西北四個大區中的一個大區經理，大肆宣揚輪崗的好處，準備嘗試在這四個大區也開展輪調。沒想到他說完以後，那位大區經理冷冷地說了一句，老闆，你想搞我直說好了，不需要拐彎抹角搞那麼多。
所以，我們在向那些标杆企業學習時，不能隻學一個招數。這些做法都是一個系統工程，它們是配套使用的。在沒有建立起相互協作的企業價值觀和組織文化的情況下，照搬其中某一個做法，可能會給企業帶來災難。
各位領導一定要清楚一個做法背後的邏輯，把整個體系想明白，再調整應用到自己公司，才能切實産生效果。很多時候，高層領導因為跟跨界牛人交流較多，思維已經上升了 n 個層級，但下面的人沒有及時跟上，所以要向他們不斷地宣講，推動他們也不斷地學習，慢慢地改變他們的習慣，讓整個公司的思維能夠同頻。 ( 本文完 )
作者介紹：陳賦明，《商業評論》欄目主編；吳蓓宏，《商業評論》首席編輯。
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