文 | 鄭葉來 華爲公司副總裁、華爲雲業務總裁、華爲雲計算技術有限公司董事長兼總經理
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幹部是實現商業成功和持續發展的核心力量，幹部穩則企業穩，幹部強則企業強。幹部有戰鬥力，就能帶領隊伍持續打勝仗，而新幹部的上任轉身，也是賦能幹部的重要環節。
從骨幹員工到管理者，是一次角色轉身：原來是骨幹員工，隻要把自己的活幹完，幹得漂亮就行了，但作爲一個管理者，要關注團隊的表現。
我進公司一年多點就開始管一個項目組，十幾個人，還帶了不少資格比自己老的下屬。當時我最樸素的想法就是：咱們不能比别人差，自己首先帶頭幹，到了周末就聚餐。直到 2001 年我去印度所工作，有幾件事讓我改變了原來的認識：
關于溝通
當時我在管理上很 " 土 "，根本不知道如何來做願景、規劃，我負責的業務中方員工有 13 名，印度本地員工有 50 多名，我連名字都叫不全，怎麽辦呢？我花了一個晚上搞了四頁的膠片準備用來溝通。到季度末溝通的時候，中方的員工溝通比較随意，但印度員工很認真，還帶着筆記本，但我連晚上加班搞出來的四頁膠片都找不到了，這讓我覺得既尴尬又慚愧。員工其實很想聽到主管對他的表現給出評價、改進建議和發展計劃，如果主管沒有做好這樣的準備，溝通的效果也會大大降低。
團建不僅僅隻是吃飯
大家理解的傳統團建手段就是大家一起聚餐，但其實結果吃完飯團隊一樣的缺乏凝聚力，一樣的低績效。而印度的團建方式就有很多可學習的地方，當時團建時有一個活動，就是劃一種圓形的船。中方員工一上船，所有人就開始劃，船就在原地打轉。印度員工一上船，簡單分工，你幹什麽，他幹什麽，船就劃走了。還有一個細節，團建活動早晨 6 點就要出發，中方員工在車上一般就是幾件事：" 睡大覺 "、" 吹牛 "，喜歡單打獨鬥。印度員工很活躍，一起唱歌、跳印度舞，團隊精神很好。可見團建絕不是單純的吃飯。團隊建設是植入企業文化，培養團隊意識、競争意識、協作意識，從而提高團隊效能和績效非常重要的手段 "。
績效評價
對績效評價，中方主管拿不出什麽依據，或者說是依據不足。而印度的主管會有正式的溝通，而且過程很規範。
這些都是初爲管理者可能走的誤區，在 " 轉身 " 過程中需要注意什麽？我談談六個 " 要 "：
一、要了解你的團隊成員，關注他在團隊的感受。
了解團隊成員，關注他的感受。在公司制度框架範圍内做 " 個性化關注 "。比如：有個同事老婆要生孩子，項目組再艱難，也要告訴你的兄弟們：" 兄弟們幫他扛一扛，人生就這一次，讓他回家陪太太和孩子。"" 個性化關注 " 不是 " 人情化管理 "。如何做到這一點呢？簡單講，就是六個很普通的字—— " 丁是丁，卯是卯 "，原則問題，該怎樣就怎麽樣。
二、要讓下屬看到 " 希望 "
從最樸素的角度來看，任何組織存在都有合理的地方，你所負責的團隊對公司都是重要的。如果你自己對自己的團隊不認可，下面的兄弟姐妹怎麽會看到希望呢？怎麽會有幹勁呢？做爲主管，不能帶頭發牢騷。你帶頭發牢騷，你的下屬也會發牢騷。比如：上級部門做出了不利于你項目組的決定，你本人可能也不認同，你如何去與下屬解釋呢？如果你說：" 我也不認同，但領導拍下來的！" 就很不職業化，肯定帶不好團隊。
三、要用你的言行傳遞你的導向
你怎麽 " 做 "，下屬也會跟着 " 看 "、跟着 " 做 "，你怎麽對待上級，怎麽處理與周邊部門的關系，你的下屬也會這麽做。主管一定要 " 言行一緻 "，如果平時你總是說：質量很重要！但在過一個評審點時或者面對一個網上隐患時，你大筆一揮 " 算了 "，以後的項目組的質量意識就可想而知。個人言行就是在傳遞導向。
四、要對内虛心
對外虛心大家都沒有問題，但對内虛心就不一定人人能做到。要承認下屬比你強，主管一定要意識到下屬取得的成績是團隊取得的成績，而你是這個團隊的主管。你對自己的下屬虛心不丢面子。有時承認自己不懂沒有關系，反而刻意壓制下屬，就太狹隘。要勇于承認下屬比你強，主管要有這樣的心胸。
五、要包容下屬
要包容下屬，這一點我也做得不好，我也在努力改進。" 因人成事，因事成人 " 是相輔相成的。這怎麽理解，就是：因爲這個人，他可以把這個事做好；因爲這個人把事情做好了，也成就了這個人。
但 " 人 " 和 " 事 " 不能簡單劃等号，事情沒有做好，不能簡單否定别人的努力和貢獻，不能簡單說這個人不行。如果下屬一犯錯誤，你就批評他、打擊他，下次他就會把難題抛給你，這可能會在團隊中形成不好的導向，因爲少做事，就會少犯錯，團隊成員就會推脫工作。作爲主管你要分析下屬犯錯誤的原因，是責任心的問題，還是技能的問題？但也不能姑息！下屬犯錯誤了，你還拍着他的肩膀說：" 兄弟你做得不錯 "，你這是害了他。
六、要公平公正評價你的下屬
對下屬一定要 " 公平公正 "。有時在組織上可能會考慮傾斜個别人，但傾斜的理由一定是拿到桌面上來讨論的，絕對不能搞小團體！隻要你沒有藏私心，你的下屬就會真正地擁護你。
每一個員工在公司工作都是不容易的，一個員工背後有三個家庭，你覺得對他的評價是一個小事，但對于員工來講，是很重要的，他背後有三個家庭，他有他的家庭責任、社會地位。作爲主管對下屬的評價一定要公平公正，這也是各位的職業良心。
以上是我琢磨出來轉身要注意的六個 " 要 "，另外我再提兩個 " 不要 "：
一、不要放棄技術
不要覺得開始負責項目，就覺得是做管理了，就可以放松業務了。我們是一個高科技企業，研發體系不管什麽級别的主管，一定要懂技術。帶兵的班長不會打槍，怎麽可能把這個班帶好呢？但是，也千萬不能陷入到技術的細節中，尤其是單點技術的細節中。不能利用你的行政權力成爲 " 學霸 "。
二、不要機械地執行
公司對新幹部有很多課程，各位不要機械地執行課程的動作，要明白背後目的。比如一看這個季度好像少跟某位員工溝通了一次，就爲了溝通而溝通，跑去跟員工講：" 來來來，補一次溝通。" 在公司中一定要記住兩個詞語，一個是 " 灰度 "，另一個就是 " 掌握原則 "。管理要有灰度，對人的管理不要過多地講書面的技巧，不要機械執行一些管理動作，要明白背後的目的。
