本文來自微信公衆号：靈獸，作者：十裏，題圖來自：AI 生成
" 花了 20 萬轉來的便利店，天天虧損 "。當郭鵬把這段經曆發到社交平台時，意外引來了百萬浏覽量和上千條評論。
在辭掉 996 的工作後，郭鵬本以爲創業能讓他擺脫打工的束縛，卻沒想到被困在實體零售的賽道上。爲了 " 少虧點 "，他不得不重新回到職場，一邊做牛馬，一邊勉強維持便利店的運營。
" 每天醒來的第一件事和最後一件事都是打開店裏的系統，算算這天虧了多少錢 "。郭鵬無奈地告訴 " 靈獸 "。
他回憶，剛接手時，夏天的生意還算過得去，酒水和飲料賣得快，周圍競争也不多。到了下半年，特别是暑假結束後，營業額直線下滑。以前客流少，他還能靠搞活動吸引顧客，但後來連搞活動都沒效果了，店裏一天比一天冷清。
眼看撐不下去，他決定轉讓店鋪。
本來他還想着能小賺一筆或至少保本，但現實是，感興趣的買家越來越少，他的心态逐漸崩了。" 果然，誰越着急，誰就越容易妥協。" 最終，他以虧損 10 萬的價格把店轉了出去。" 雖然不甘心，但隻能及時止損。" 他說。
像郭鵬這樣的便利店創業者的經曆，在北京開店的王琦也有。
今年 9 月辭職創業，接手一家便利店。裝修、采購、招人、學習管理，他忙得不亦樂乎，第一次體會到當老闆的滋味。但沒想到，現實很快就潑了一盆冷水。
開業第一周，便利店的營業額還能勉強維持在 1000 元左右，但沒過多久，營業額突然跌到每天幾百元，這樣的狀态持續了兩個月。客流越來越少，銷售額也跟着下滑。
當再提起便利店時，王琦出現頻率最高的一個詞就是——熬人。相比上班是 996，開店簡直是 007，爲了多賺點兒錢，王琦跟家人 24 小時輪流看着店鋪，效果還是甚微。" 馬上入冬了，天氣越來越冷，街上的人更少了。"
郭鵬和王琦的遭遇并不是個例，而是整個行業的縮影。
他們慢慢意識到，光靠努力不一定有回報。這種 " 寒冬 " 的感覺也從同行那裏傳遞過來。王琦加入了不少同行群，原來大家都在分享怎麽經營、進貨、選品，現在卻是退群的人越來越多，發轉讓信息的越來越多。
一位酒水業務員向 " 靈獸 " 坦言，今年的生意确實很難：高檔煙賣不動，便宜的煙又不夠賣，便利店的經營環境愈發艱難。背後的原因有三：
第一，零食店和折扣店的擴張沖擊嚴重。各類零食店和折扣超市的規模不斷擴大，以更低的價格、更豐富的品類吸引大量消費者，直接擠壓便利店的生存空間。尤其是在水飲和零食品類上，銷量下降尤爲明顯。便利店的貨架上，臨期産品積壓的情況越來越嚴重，許多店主爲了避免滞銷，幹脆不敢多進貨，導緻貨架空闆的現象逐漸加劇。
第二，煙酒銷售額持續下滑。高端煙酒原本是便利店和煙酒店的重要收入來源，但如今需求明顯減少，貨品積壓嚴重，賣不出去自然無法流通。而低端煙酒雖然需求穩定，但利潤空間有限，難以彌補高端市場的下滑。整體煙酒市場的不景氣，直接影響了便利店的收入。
第三，消費者觀念的變化讓賺錢更難。越來越多的人開始注重健康養生，戒煙的人數不斷增加，這直接影響了便利店煙酒類商品的銷售額。
" 店鋪轉讓的難度主要是高檔口糧（高端煙酒）積壓在手裏。" 郭鵬表示，口糧證一度是便利店最重要的盈利來源，也是支撐超市和便利店的關鍵品類。然而，現如今，口糧證反而成爲了一種負擔。
他告訴 " 靈獸 "，前幾年，轉讓一家店如果沒有口糧證，幾乎很難找到買家。現在即使一家店有口糧證，也未必能順利轉讓。原因在于，每家便利店都積壓了大量的高檔口糧産品，潛在買家看到這些庫存後往往會直接打退堂鼓。
" 如果自己開店不靠譜，那嘗試加盟可行嗎？" 在轉讓之前，郭鵬這樣糾結過，同時他開始反複權衡自營和加盟兩種模式的利弊。
在成本方面，自營便利店的優勢在于門檻較低，投資成本相對較小。郭鵬回憶，創業初期他僅投入了 18 萬元，相比品牌加盟店動辄 30 萬元甚至 50 萬元的高昂投資，自營店的成本壓力明顯更小，回本周期也更短。
此外，自營店在貨源選擇上具有一定的靈活性，進貨渠道多，拿貨價格相對便宜，店主可以根據自己的判斷調整商品結構。
" 雖然自由，但很難精準滿足顧客的需求，以及供應商通常是整件發貨，商品周轉速度慢，容易出現庫存積壓。" 郭鵬表示。
相比之下，品牌便利店在進貨方面的又限制較多。不僅進貨價格通常比外采高出 5%~10%，增加了成本壓力。還沒有選擇商品的自由，所有商品都由總部統一配貨。這樣雖然能夠保證整體商品結構的一緻性，但也限制了門店根據實際需求調整商品的靈活性。
而郭鵬最看重的還是品牌店在供應鏈的優勢，" 連鎖便利店行業毛利率最高的品類是鮮食，最高可以達到 70%，是門店盈利的重要來源，這也是品牌店相較于自營店的優勢之一。"
尤其是在鮮食、熱食、低溫奶、面包等品類上。這些高毛利品類是品牌店與自營店拉開營業額差距的關鍵，" 如果加盟便利店，商品就可以覆蓋早餐、午餐、下午茶、晚餐和夜宵，搶占了其他業态（如餐飲店、小吃店、咖啡店、面包店等）的市場份額。"
郭鵬計算，這樣一來，不僅可以吸引客流，還會大幅提升 24 小時整體的營業額，從而提高整體利潤。
但弊端是品牌店的運營标準非常高。除了日常的商品管理，還需要執行總部的各種規章制度，如品質檢查、鮮食制作、報廢盤點、衛生清潔等。這些繁瑣的工作不僅增加了負擔，也有些 " 爲他人作嫁衣 " 的無奈。
兩難選擇下，郭鵬決定先止損，把店鋪轉讓出去。
有行業内人士預測，在接下來便利店市場中，有約 30% 的便利店面臨倒閉風險。尤其是位置選擇不當、依賴城鎮化紅利的店鋪，更容易在激烈的市場競争中被淘汰。低密度、缺乏消費厚度的商圈，成爲便利店生存的 " 雷區 "。
同時，還有約 30% 的便利店，選擇通過升級加盟品牌來提升業績。品牌便利店憑借鮮食品類的高毛利和供應鏈的優勢，正在逐漸搶占市場份額。
隻是，這種升級并非适合所有店主。高投入、高風險、長回報周期，讓許多像郭鵬這樣的創業者望而卻步。
郭鵬将自己便利店生意不好的原因，歸結爲外部競争的加劇。
最初，周邊超市通過大規模價格戰對他的生意造成了影響，緊接着零食店的進入更是讓他的生意雪上加霜。
一開始，郭鵬并不覺得零食店會對便利店産生多大影響。甚至認爲，便利店的主要消費群體是中青年人，這類人對零食的需求相對較低，而零食店的目标客戶更多是家長帶孩子去消費的家庭，兩者的消費群體并不完全重疊。
事實證明他的判斷過于樂觀。零食店不僅吸引了年輕消費者，通過更豐富的商品和更低的價格分流便利店的客流。
郭鵬也曾主動改變，嘗試對店鋪進行調整。" 将店裏的散裝零食退貨，将零食區縮小，增加百貨商品的種類。" 郭鵬告訴 " 靈獸 "，比如大米和食用油的散賣，同時還下調百貨商品的價格，希望吸引更多顧客。
最終，調整并未取得明顯效果。百貨商品早已不是消費者到便利店的主要需求，便利店靠百貨吸引客流的時代已經過去。
與此同時，郭鵬也低估了消費降級的影響。原以爲便利店最大的優勢是 " 便利性 "，消費者願意爲便利買單，價格戰對便利店的沖擊有限。在消費降級的趨勢下，越來越多的消費者甯願多走幾步路去超市，也要選擇更低的價格。
" 事到如今，就連個體戶都不能回避價格戰。" 郭鵬無奈地說。
郭鵬的感受沒錯，即便是像 7-Eleven、羅森這樣的國際連鎖便利店品牌，也不得不調整策略，降低通貨的商品比例，增加鮮食、自有品牌商品以及更精細化的商品組合，以此來提高競争力，打障眼法讓消費者無法比價。
盡管，郭鵬也曾試圖借鑒類似的思路，将通貨商品用于價格戰，同時，通過其他高性價比的差異化商品吸引顧客，增加利潤。隻是，這樣的策略成效并未阻止他轉讓店鋪的決定。
" 看似簡單、門檻低的生意，以爲是‘失業’後的稻草，誰知道隐形門檻這麽高。" 郭鵬感歎道。
郭鵬的經曆隻是實體行業在消費降級和外部競争夾擊下的一個縮影。
在經濟增速放緩、消費更加理性的大背景下，消費者對價格的敏感度顯著提升，便利性已經難以完全彌補價格上的劣勢。
爲了适應這一趨勢，便利店需要優化商品結構，逐步降低對通貨商品的依賴，加大鮮食和自有品牌等高毛利品類的投入。這不僅能有效提升單品利潤率，還能增強品牌的差異化優勢。同時，便利店可以通過拓展線上渠道、入駐外賣平台等方式，吸引更多流量，實現線上線下的有機融合，打造閉環經營模式。
在競争日益激烈的市場中，實體店的生存不僅需要 " 熬 "，更需要智慧。如何在價格戰中找到差異化的生存空間，是每個從業者都需要深思和面對的問題。
本文來自微信公衆号：靈獸，作者：十裏
