編者按：
企業要想做大，必須要放棄以前做小企業的方法，不能有 " 個體戶 "，要換成集體決策，即從老闆個人權威向組織權威轉變，從老闆個人決策向集體理性決策轉變。如何使集體智慧的決策突破老闆個人的局限，其根本就在于打造一個真正的高管團隊。建了拆、拆了建、反複折騰的團隊看似在制造反複的動蕩，但隻要老闆決心承擔責任，不斷試錯就是高管團隊煉成所必須付出的代價。
1
組建 " 真高管團隊 " 從哪兒入手？
我認為，從根本上來講，還是取決于企業家的決心。企業家内心有多大願望，想組建一個 " 真正的高管團隊 "？這是一個複雜的過程，要磨合，要成長，要忍耐，要付出代價。如果我們在這個過程當中動搖，顯然難以獲得成功。
所謂念念不忘，必有回響。在佛教當中有 " 願力 " 一說，對于企業家而言，願力也相當重要。要下定決心，願意為組建 " 真高管團隊 " 承擔責任，願意為了 " 真高管 " 的成長、成就、成功改變自己，願意為真高管團隊的成長付出代價，這是高管團隊建設的真正起點。
在現實當中我們看到，有很多企業在組建高管團隊的過程中，不斷地拆了建，建了拆，反複制造巨大的動蕩，付出的成本也十分高昂。
所以，企業家要下決心，願意對組建高管團隊承擔責任。無論遇到多大的困難，看錯人也沒有關系，換掉就可以了。事實上，沒有不犯錯誤的人，關鍵在于，你是否對他承擔責任。用錯了人也無妨，隻要企業家肯承擔後果，之後再做出調整即可。
我一直認為，高管團隊的成長過程，對企業家存在很大的挑戰，因為它首先需要企業家自身的改變。以前，一些正确的決策為企業家帶來的成就感非常強，而一旦把企業交給高管團隊，企業家就需要對自己做出調整，從原來的拍腦袋決定變成尊重他人的決定，這是一個巨大的轉變。這個轉變的本質在于，企業家是否願意用真正的高管人才的成長、成就，來換取自己的成長和成功。
所有人的成長都是在試錯當中完成的，要有付出代價的心理準備。比如說，企業扶植起了一個高管，就要圍繞着他，選擇與其适配的團隊。這些人不一定是最強者，但是一定能夠跟他搭班子。反之，如果我們搭建起的班子不能與我們所扶植起來的人才相适配，原有的人才可能就流失了，這就是代價。所以，對企業家來講，要真正下得了決心，願意付出代價。這是第一步。
我認為，在做任何一件事之前，都要做好心理建設，要有承擔責任的人，其次才是組織成員加入。
2
沒有合格的高管怎麼辦？
一個隻有幾億或者十幾億規模的公司，高管多數來自于中層。從中層升遷至高層，絕對不會是一個線性變化，而是一種狀态的整體改變以及性質的改變。那麼，想從執行層往上提拔，卻沒有特别合适的人選怎麼辦？
對大企業來說，可以建立完善的幹部輪崗體系，能做高管的幹部，一般都經曆過相對完整的鍛煉。但成長型企業一般不具備完善的培養體系，高管通常都是硬拔上來的。雖然已在高管位置上，卻不具備系統思考能力和整體的知識。
因此，企業在認識上一定要把搭建高管團隊當成必須完成的任務。同時，應當認識到，沒有一個團隊從一開始就具備全部的技能，好的團隊能夠迅速找出技能的差距，并通過學習獲得。團隊成員的幹勁和學習能力可以彌補技能不足，高管本身也需要賦能體系。
很多企業家對自己的高管團隊評價過低，總是失望。因此我想奉勸各位企業家的是，做企業應當尊重現實。大多數情況下，手拿一副好牌能打赢的情況，并不是企業的常态。企業遇到的現實往往是，牌不好，還不能輸。因此，在做企業的時候，必須要認識到，一些任務必須完成，但在最初執行者或者說團隊并不具備完成這樣任務的技能。所以，在尊重現實的前提下，我們應當相信，團隊能夠找出差距，能夠通過學習獲得成長。
所以，很多企業在早期未能選出完美的高管，或者說稱職的高管。但是，完美并不存在，企業家應當着眼于選擇那些最有幹勁的人。這是最本質的問題，即，真正的幹部要能學習，可再造，有益于企業面向未來。否則，提拔和任命都是危險的。
何享健有一句名言：人看七分，就要大膽使用。他認為，七分人才已經足夠，剩下的三分可以憑借個人努力去獲得。企業要有為高管賦能的體系。而在現實當中，大多數企業的學習、培訓都是針對中層和基層的，對待高管的賦能，通常比較草率。比如，中歐、清華的商學院，都是為高管提供培訓的。但是，這些培訓的針對性如何就不得而知了。
其實，高管從中層向上躍升，本身就是一個能力的躍升。在這個過程中，企業應該抓住兩個重點環節，一是從業務幹部到管理幹部的轉身，二是從中層到高層的轉身。這兩個轉身，正是企業所要賦能的環節，比如為他匹配合适的顧問等等，要有針對性非常強的體系化課程。
3
空降高管團隊是否可行？
各種方法都試過了，企業依然對自己的高管不滿意。這時，空降管理團隊，是企業 " 抄近路 " 的慣常做法。但是，我們可以旗幟鮮明地表态——此路不通。
為什麼？首先，團隊形成有一個齧合的過程，空降團隊齧合成本太大。大量的規則是通過管理和默契完成，這就是 " 團隊 " 意義所在。從這個意義上講，團隊有個磨合、齧合的過程，沒有經過齧合的團隊，隻能是草台班子。高管團隊除了成員之間齧合，還需要在企業中建立權威，權威的形成要符合企業全體員工内心的正義和合法性。合法性一旦被破壞，企業就失去了凝聚力和員工對組織的忠誠。在這裡，合适的做法是，班底一定是 " 自己 " 的，要從企業内生出來。然後利用外部力量補充、豐富它，刺激老班子的活力和生長力。
什麼是齧合？在團隊組建之初，成員間彼此尚待磨合，有非常多的難以适配之處。但是，因為這些人對企業有長遠的打算，能夠互相謙讓，能夠在戰場上相互磨合，建立專業上的互補和心理上的互信，這個過程就是齧合。齧合一旦完成，團隊即可形成。
就像是足球比賽，球員之間要根據賽場上的瞬息變化自由補位。但齧合的過程比想象中更加漫長，如果團隊中大量成員都是 " 空降 " 的，他們不願忍受，沒有持久的心态，其齧合的結果就可想而知了。
此外，齧合的方向也很重要。我們觀察很多企業，這種成本要比自己培養、提拔幹部大得多。所以，企業家要解決一個 " 心魔 "，即，我們總是會低估身邊的人，低估那些與自己一同走來的夥伴，這就是所謂的家人身邊無英雄。這種心魔，在大多數企業都存在，隻是企業家渾然不察而已。我們看不起自己的人，總是覺得外來的和尚好念經，人才都在外部的企業當中。
當然，利用 " 空降兵 "，确實有成功的案例。比如阿裡，有大量的人才是從社會上招聘的。但是我們忽略了一個現實，就是阿裡把人才招聘進來之後，也花費了很大力氣來培養。更多的現實是，大多數企業家總是對外部人才充滿期待，但空降人才的成功率其實很低，直接從外部引進班底更是不可能的。
真正合理的做法是，企業班底一定要從内部挖掘，并一步步實現成長。當我們擁有了五六個班底，建立并形成了自身的文化慣性，才可以引進外部有水平的人才，去沖擊、補充和擴張它的能力。
當然，磨合非常之難。但隻要我們梳理弄清 " 應該怎麼辦，應該做什麼 " 之後，無非就是時間和資源的問題。
4
用錯了人當如何？
很多企業擔心培養了 " 白眼狼 "，在高管的使用上不敢放手，導緻高管們很難 " 真 " 起來。
由于存在各種擔心，擔心用錯人，擔心幹部上去了下不來，所以，很多企業不敢組建真正的高管團隊，或者不敢提拔，對高管團隊也不敢真正放手，導緻了高管很難成為真高管。同時，由于這種擔心的存在，企業家也沒當真，董事會也沒當真。很多企業家告訴我，最強的競争對手往往都是從自己企業分裂出來的人，他們做的産品都是你的周邊。
對此，我和企業家曾經讨論過，你是想要一群狼，還是想要一群羊呢？如果想要一群狼，在培養它的時候，就要給它吃肉，讓它磨牙，放它奔跑。但如果你隻給它吃草，并且圈養起來，它就隻能成為羊。
我也問了企業家一個簡單的算術題：在 10 隻狼和 10 隻羊中間，你怎麼選擇？如果你養了 10 隻狼，其中有 2 個白眼狼。為了對付這 2 隻白眼狼，你還要拿出 2 隻戰狼，所以最後，能用于企業發展的，隻有剩下的 6 隻狼了。那麼，在 6 隻狼和 10 隻羊中間，你選擇誰呢？答案顯然是肯定的，甯要 6 隻狼，不要 10 隻羊。這就是我們要突破的第一個心理界限——要想培養真高管，必須丢棄很多無謂的擔心。
那麼，假如人提拔錯了，上來了下不去，怎麼辦？如果讓他走，不僅僅是挫傷了這個人，企業也損失了一個優秀的中層。還有朋友提到，在某國企，白發蒼蒼的高管成為 " 天花闆 "，阻礙了人才梯隊的形成。這個問題怎麼解決？這時，企業還有第二個界限，即 " 物競天擇、适者生存 "，企業必須遵循自然法則。
在法律當中，有兩類系統，一類是自然法則，我們可以将其理解為上帝制定的規則。不論是國家法還是企業法，自然法必須是第一法則，它具有颠撲不破的權威性，必須置于所有的法律之上。另一類法則，是人定法。比如，在新加坡，盜竊要處以鞭刑，而在中國是判處有期徒刑。兩種懲罰在方式上有所區别，但是性質并沒有不同。
那麼，企業應當遵循哪些規律呢？我們認為，物競天擇，适者生存這一自然法則也适用于企業。它轉化為組織原則，就是幹部能上能下，員工能進能出，工資能高能力。反觀上述國企的 " 難處 "，如果能遵照這樣不行就下的原則，就不會出現 " 攔路虎 "，更沒有人可以把企業引入歧途。如果做不到，企業當然是要出現問題的。
我做國企的顧問很多年，對國企而言，一些基本的問題都很難理順。當一家企業受一些更宏觀的因素所左右的時候，這個企業就屬于非理性的組織。企業家在組建團隊的時候，必須修正内心的種種擔心，打破種種顧慮。企業家或者管理者所遵循的道德标準與社會普遍的道德标準還是要有所區别。在企業當中，沒有扶弱濟困的壓力，隻有優勝劣汰的原則。當然，這也是很多企業家被誤解的原因。但是，沒有辦法，企業家必須遵循企業的規律，遵循企業的法則。這個障礙破除不了，企業就會積攢越來越多的熵。
另外，我們認為，沒有一勞永逸的團隊，做得好的幹部也有可能下台。因為企業在不同時期的戰略主題不同，所需要的人才可能會随之變化。在這種情況下，原有的優秀人才，可能難以與現有的戰略發展的要求相匹配，其所熟悉的業務領域和固有的能力不能适應企業未來的發展要求，該如何處理，如何調整？這都是我們可能面對的問題，所以，我們要打開第二個界限。
此外，團隊的技能可能很難通過學習獲得，因此必須做出更新。從這個意義上講，團隊建設就像接力比賽，要放下包袱，對幹部的學習能力保持信心。
5
輪值制還是執行總裁制？
自從華為采用輪值制，就有很多企業開始效法。那麼，企業到底應當選擇輪值制還是執行總裁制？
大家都知道 " 華為的冬天 "。在 2000 年之前，華為一直處于高速擴張狀态，上萬人的招聘規模并不鮮見。但是在 2000-2003 年間，這一情況發生了變化，增長非常微弱，其中有一年，還遭遇了負增長。與此同時，華為的資源和人才依然保持着擴張，這使得它的分配制度遇到了挑戰，生存也成為重大命題。為什麼呢？我們知道，因為實行了内部持股制度，在業績負增長的情況下，分紅卻不能降低，這為華為帶來了不能承受的危機。
之後，華為做出了深刻反思。應當說，盡管華為稱其為 " 華為的冬天 "，但總體上應當歸因于電信産業的冬天。但是，為什麼同期的中興依然發展得不錯？華為認為，是自身的決策體系出現了問題。如果這個問題得不到解決，企業未來還會重蹈覆轍。為此，華為邀請了咨詢公司前來調研，得出的結論是，華為隻有高層職位，沒有高管團隊。看得出來，這一提法最初正是來自于咨詢公司對華為的診斷報告。
他們認為，當時的華為，盡管有那麼多的 VP，有 100 多個副總裁，但卻沒有真正意義上的高管，而且，這一問題還比較突出。為此，華為又請咨詢公司幫助自己設計高管團隊。
随着調查的深入，咨詢公司發現，華為的高管根本就不具備相應的條件，仍然處于老闆一人決策，下面一路綠燈的狀态，沒有人去挑戰總裁的角色。咨詢公司認為，一個真正的高管團隊的運行機制必須是人人平等的，尤其是在決策面前，要經過反複論證才能做出。
這就意味着，高管層内部不能存在等級，不能有不對稱的現象，要理性決策。那麼，對于總裁來說，在西方企業，這一職位通常被稱為執委會執行長，他實際上是這個委員會的牽頭人，是組織決策的人物。真正高管團隊的決策是群策群力，是利用集體智慧突破個人局限的過程。
任正非很難适應這種方式。怎麼辦？為此，華為設計了輪值 CEO 體系。這的确是迫不得已，因為以華為當時的人才狀況，确實沒有一個有足夠威望和能力的人能夠直接出任總裁。為了曆練團隊，華為幹脆設計了輪值制，由八個人選輪流上任，每人半年，解決沒有總裁來組織決策的問題。
在輪值制推出的同時，華為開始号召大家讀《水牛的騰飛》這本書。書中講到，當年，美國西部的水牛群特别兇猛，遇到天敵，頭牛會組織牛群迅速進入防守和反攻，所以，沒有人能夠征服它們。但後來，牛仔發現了牛群的弱點，即牛群隻聽頭牛指揮。如果失去頭牛，牛群的戰争力馬上歸零。因此，當他們打算獵殺水牛的時候，一定會先設法擊斃頭牛，這樣，牛群才能任人宰割。這個故事說明了什麼？即老闆一言堂式的總裁制度，會使組織産生依賴，難以實行卓有成效的管理。
這本書中還介紹了大雁式組織的優勢。人們觀察到，大雁遷徙時，通常保持着 " 人 " 字隊形。這種方式充分利用了氣流的動力，能使雁群的長途飛行變得更加省力。但是，當遇到危險時，雁群并不會坐等頭雁帶領轉換方向，而是會跟随從側翼沖出來的新的頭雁飛行，迅速變換方向，從而更加迅速地躲避天敵或者人類的攻擊。
在華為看來，這種方式，與輪值制何其相似？當然，在華為内部，輪值制是經過了反複論證的，對它的解讀顯然是在機制設計之後。這也是華為自上而下變革的一貫套路，是讓全體成員從思想上把機制合理化的一種過程。
輪值制實行以後，前後存續了八年。在實踐中，華為将原來的八位輪值 CEO 縮減為三位。這是華為輪值制的發展脈絡。
那麼，輪值制與執行總裁制孰優孰劣呢？事實上，當年咨詢公司給出的方案就是執行總裁制，它與輪值 CEO 制度的差别并不太大。是否輪值并不重要，精髓在于決策過程的平等、獨立和理性。
事實上，華為的輪值制解決了企業家與管理層之間的沖突，但也并非一個完美的機制。在企業家沒有形成基于職業化的領導力之前，總裁是無法生存的。比如，我們所說的高管團隊，是以總裁為首的一個群體，他們與企業家是兩套系統。相應地，就會産生兩套事業理論。顯然，二者之間會形成思想上的沖突，甚至是強烈的沖突。這時候，如果把握不好，當某一方的人際技能相對較弱時，雙方就會矛盾重重。而矛盾沖突所引發人事震蕩，通常會讓企業損失慘重。
我觀察過很多企業，包括曆代王朝。世界知名企業 IBM 的案例也非常典型，發生過創始人老沃森與接班人小沃森之間的激烈沖突。面對這種狀況，換總裁還是換太子？代價都十分慘重。但是，在中國，自清王朝的雍正皇帝起，指定太子的做法改變了，他會把接班人的名字藏在正大光明匾之後，這其實就是輪值制的雛形。它化解了皇帝和太子之間的直接沖突，解決了兩代君主在新舊更替問題上的摩擦。而對于企業而言，輪值制也能夠弱化兩代領導人之間的龃龉。
所以我認為，輪值制是一種非常有效的創新，即，在做好了接班人準備的同時，它解決了領導層的核心問題。
但是，輪值制同時也可能引發權力的惡鬥。那麼多輪值者，相互之間是存在競争的。他們之間發生惡鬥，對企業的傷害将非常巨大。如何避免？就要有一些配套的要求。比如，企業家的态度要明确，職能發育要足夠。這就意味着，如果輪值制度的效率低，決策的速度慢，那麼，職能部門要承擔起責任。還有，輪值者之間要有合作精神，有規則意識，規則建設也要跟上腳步。沒有這些配套的保障，有效的輪值制度就難以形成。
所以，我們要真正認識到，無論是輪值制度還是總裁制度，都需要高管團隊文化的形成，包括平等、信任、合作的文化，和決策的制度化等。
6
高管團隊需多大規模？
高管團隊到底需要多大規模呢？對他們的年齡和性别有何要求？對此，企業界展開過很多讨論，包括一些 " 技術流 " 也給出了很多建議，包括年齡結構、女性的比例等。
在我看來，衡量一個高管團隊的标準是有效運行，履行職責，創造績效。剛才講到，有效的運行就需要有人際關系協調，但是，團隊有效運行是一種能力，能力越強，能夠運行的規模越大。比如，華為董事會有 17 個人，他們共同保證了華為企業的有效運行。但是，這個團隊能不能形成整體是一種能力，而這種能力的形成就是企業發育的過程。
對于一些初建高管團隊的企業來講，一切尚待摸索和成長，最初的腳步一定顯得艱難。成長型企業不要試圖用規模過大的團隊來彌補成長的不足，因為一開始的能力可能隻能保證 5 個人的團隊有效運行。所以，初建起來的高管團隊，規模不宜過大，以 5-7 人為宜。
而對于高管團隊的年齡及性别結構，我認為，不該有特别明确的指向，關鍵在于其扮演的角色。以娃哈哈為例。宗慶後認為，女性幹部的執行力優于男性，所以他希望由更多的女性幹部來執行決策。在一些高管團隊的沖突當中，也會因為女性的存在，起到了一定的潤滑作用。但是我認為，這些都是一種可能，關鍵還是要看企業的實際情況，隻要找到角色就無可厚非。
最後，需要強調的是，我們很難對高層管理的職能、職責做出明确界定。因為高層管理的任務也是最為複雜的，他要不斷帶領公司進入新的領域，進入模糊地帶。而前面介紹的很多任務都是一而再，再而三的過程，但本身卻是間斷或不連續的，很容易受到一些連續性工作的幹擾。
比如，定義公司的使命是高管的責任，但高管不能每天思考這些問題。越是重大事項，越不是連續性的，它可能很長時間都不會發生，但隻要發生，就需要高管團隊進行處理。在這裡，高管們所面臨的難題就是，在處理重大而不連續的事項時，會受到現實的連續性事務的幹擾。
比如，加拿大的管理學家明茨伯格曾經對高管群體做過調查，發現他們有一半的時間在開會，或者在喝酒、陪客。這些原本不是份内的事情，但是它們都是現實的存在。所以你會發現，很難再現高管的工作，因為一方面，他具有高度的不确定性和創新性，另一方面，他會習慣性地被一些連續性、日常性的工作所幹擾。這類事務占用了大量的時間，卻并非重要的任務。
同時，不連續的工作也很難衡量，比如，高管是否參與制定了公司的使命？是否着手調整了公司的業務？這類事項，可能半年内從未發生過，又怎能作為日常的評估呢？基于這些特點，我們認為，還是要回到之前所講的命題：當務實難以為繼的時候，高管要學會務虛。
最後，高管真正的出發點還是責任，隻有責任能驅動高管的成長，以及驅動高管團隊帶領公司成長和走向成功。（本文完）
