本文來自微信公衆号：正和島 （ID：zhenghedao），作者：陳惠湘（中國企業管理實證研究知名學者，曾出版《聯想爲什麽》《中國企業批判》等），原文标題：《陳惠湘：我們現在最缺什麽？》，題圖來自：AI 生成
乘坐京滬高鐵，至山東、江蘇段，沿途一些車站月台上或者車站裏，會有一塊廣告牌。廣告牌正中位置有一句廣告語：" 我們生産凝聚力 "，下角是企業名稱，叫中國聯合水泥。
中國聯合水泥公司隸屬中國建材集團。2000 年的時候，中國建材集團的前身叫作中國新型建築材料集團，簡稱中新集團。以規模論，在當時中央國資委所轄二百家企業裏，排名近乎墊底。所以，相較其它央企，中新集團有更爲強烈的做大規模的願望。
而整合、重組全國的水泥行業，便成爲中新建材的突破口。中聯水泥是整合水泥行業的先頭部隊，也是後來中國建材核心業務水泥闆塊的主力軍。
前幾年已經退休的知名企業家宋志平，由當時的上市國企北新建材升任中新建材董事長，領導和推動了這場全行業并購重組，直到中國建材成爲全球水泥行業的領導者。
重組、并購衆多地方水泥企業的動作，基本以國有資産劃撥和承債式收購的方式爲先，管理整合緊随其後。地方國企變成了央企，産權體制、管理機制變了，但并不等于順理成章就會全國一盤棋。
因爲，人沒有變，相對落後的觀念沒有變。
五湖四海的地方國企整合到一起，既可能四海一家成爲價值觀一緻、番号不同的集團企業，也可以是換湯不換藥、各自爲政的烏合之衆。五湖四海之後，或四海一家，或四分五裂，兩種結果必有其一。
我和同事承接了中聯水泥的顧問工作，選擇了從企業文化入手。先是進入了位于山東棗莊滕州的魯南水泥，然後是江蘇徐州的巨龍水泥。這是當時中聯水泥的兩家核心企業，也是由地方國企轉爲央企。我們的工作十分順利。一期顧問項目結束前，魯南水泥的董事長希望我們能夠爲企業創作一句公司口号。
因爲一期的顧問項目是企業文化，所以，最終就讨論出 " 我們生産凝聚力 " 這句話。内聖外王，又暗合了水泥的特性與全國行業重組的願景，大家都拍案叫絕。
二十多年過去，中國建材成爲了全球水泥行業的領導者。曆久彌新，這句公司口号也成爲經典。
重溫這個案例的原因在于，當下所有人的關切，是中國的社會環境，是中國企業怎樣走出困境。因爲，這關乎着大家的飯碗，以及生老病死。關乎人民對美好生活的向往。
經濟學家說，要保護民營企業家，要讓房地産再次頂起支柱産業的大任，要提振證券市場，刺激内需，增加内循環。
企業家則忙于降本增效、忙于出海、忙于資金鏈 ...... 似乎都是對的，又似乎都治标不治本，無論哪個辦法都隻是一片止痛藥，隻換來片刻舒緩。樓市、股市需要提振，根本還在提振人心。
想起我前一段時間寫過的一篇文章，溫故知新關于改革的。
文章裏的核心思考總是揮之不去，動辄便又浮現在腦子裏。那篇文章涉及到環境認識，談到拼多多市值相當于 5 個京東的背後邏輯。拼多多由北京五環之外進入到二環之内，那是拼多多的本事。
消費降級，則肯定是老百姓或有燃眉之急，或有後顧之憂。完全從消費的角度認識，拼多多與白牌産品沒有讓消費者 " 再回到從前 " 的力量。它們的狂飙突進與日漸流行，隻是滿足了消費者 " 再回到從前 " 的需求。但是，這不是市場進步。
而真正需要 " 再回到從前 " 的，是一如既往的改革開放。這是我在那篇文章裏的核心思考。
大道無術，也許我們可以用簡潔的斷代思維，把中國四十多年的改革開放曆史劃分成幾個階段，去認識我們的企業進步。從而，判斷在當下這個長周期市場低谷的應對之策。
一
2019 年，秦朔寫過一篇 " 中國商界進入拼人時代 " 的文章。内容很好，标題表述不夠準确。爲什麽呢？
因爲，縱觀改革開放四十多年，以提高效率、企業進步，以及全球化環境下的國力加強，貫穿企業發展的唯一主線，一以貫之，始終是在拼人，并非今天才開始。客觀上，也是應了 " 得人心者得天下 " 的古訓。
改革開放以來，中國企業其實一直在拼人。拼人既是企業進步規律，也是中國國情。拼人是市場經濟與計劃經濟的根本區别。因爲要拼人，所以要改革。這是發展的基本邏輯。拼人，是企業興衰的關鍵抓手。
中國企業拼人的第一個階段是改革開放前十幾年，上世紀七十年代末至九十年代初。我把這段時間定義爲拼魄力的階段。
1978 年，中國人口總數 9.63 億，農村人口 7.9 億。城市人口中，有兩千萬待業青年，以及源源不斷從農村這個 " 廣闊天地大有作爲 " 之後需要回城的上山下鄉知識青年，以及源源不斷的高中畢業生。
這個階段，改革開放的标志性事件是農村土地承包責任制、國有企業的廠長負責制，以及鼓勵支持個體工商戶、鄉鎮企業、集體所有制企業的誕生。
所以，産生了小崗村，産生了馬勝利、步鑫生，也産生了魯冠球、宗慶後。當然，還有柳傳志、張瑞敏、任正非，等等。
實現四個現代化和 " 讓一部分人先富起來 " 的願景，對人民的激勵是簡潔、高效的。經曆過人民公社、全民所有制企業的農民與工人，終于松綁了。被激發出來的，是渴望富裕的人之本能。
企業最有效的激勵就是多勞多得，搞計件工資制、銷售提成制、獎金制。創業者、就業者都是第一批吃螃蟹的人。創業者需要魄力、舍得下臉面，殚精竭慮。因爲，他們要承擔破産的風險，要低三下四去求人。
就業者也需要魄力。因爲，捧的是泥飯碗，要舍得出大力流大汗，絞盡腦汁。
所以，那是一個拼魄力的階段。王健林說 " 什麽清華北大，不如膽子大 "，其實說的是這個階段。隻不過他說話的時間、地點不對，有些路徑依賴。經曆過計劃經濟時代的人，都會說改革開放好。他們有計劃經濟與市場經濟的前後比較。
改革好在哪裏？尊重人性，不壓制人的本能。國家發展拼人，企業發展拼人，個人發展拼命。人心所向，大勢所趨，激勵到位，窮則思變的人越來越多，魄力越來越大。
二
中國企業拼人的第二個階段，應以鄧小平 1992 年南方視察作爲起始标志，到世紀末結束。我把這段時間定義爲拼能力的階段。
那個階段的初始背景是，民營企業經過第一階段的發展，完成了原始積累，面臨着規模化、全球化的任務和挑戰。
國有企業則随着改革開放的深入，體制、機制、文化，與市場經濟競争要求脫節的矛盾凸顯，能力不夠。
跨國公司也由之前單純的産品輸入中國，轉而在中國設立企業，推行本地化競争策略。宏觀層面，政府力推國企改制，支持民營企業發展，鼓勵外國企業投資。
中國企業在那個階段，一方面是學習、提升規模化、全球化必須具備的戰略能力；另一方面，則是探索提高以激勵機制爲核心的組織能力。
從九十年代中期開始，中國企業對企業文化建設、激勵機制完善的組織熱情，放在全球範圍衡量，也毫不遜色。
《基業長青》《從優秀到卓越》《第五項修煉》，也包括我在相同時期的三本拙作（《聯想爲什麽》《中國企業批判》《企業團隊修煉》），在中國企業界引起的巨大反響，都說明中國企業的拼人，進入到了拼能力的階段。
越來越多的企業，開始研究實施員工持股計劃，打造學習型組織。目的都是要挖掘人的潛能，提高企業組織能力的上限。
而拼能力的直接成果，便是中國的民營企業，從拾遺補缺的跟班角色，登堂入室成爲中國經濟發展的主力軍。
它們在拼人方面取得的文化、觀念、制度、方法進步，意味着在未來發展的道路上，可以走得更遠、更堅實。
三
經曆了拼魄力、拼能力的前兩個階段之後，本世紀的前十年，中國企業進入到拼智力的第三個階段，也就是拼人的智慧發揮與創造力。
回想一下那個階段競争環境的變化，看看今天那些創新領域的頭部企業，我們就不難理解中國企業在拼人方面的持續進步與升級。
互聯網技術、人工智能、新材料、大數據、新商業模式 ...... 看上去都是技術，實際上是比拼組織的創造力。而組織創造力的源泉是人力資本、知識資本的智慧發揮。
互聯網企業貢獻了很好的管理實踐。例如合夥人制度、優先股設置，例如騰訊、阿裏、京東。
而另外一些新技術企業，包括新商業模式企業，同樣也在進行着類似的實踐。例如華爲的員工廣泛持股、海爾的人單合一，我們都可以理解爲知識合作社。其本質都是複制企業家精神。
連更加傳統的行業，也産生了類似海底撈、胖東來這樣的創新企業。他們打破了傳統的管理經驗，用創新的激勵機制與企業文化，把人們通常會歸類于體力勞動者的售貨員、餐廳服務生，變成了體力勞動與腦力勞動相結合的創新工作者。
改革開放前三十年，中國企業的成長與發展，并非一帆風順。但是，稍加思考，卻也是一以貫之、繼往開來的長期主義，始終保持着與世界同行的節奏。因此，我們有了一大批創新型企業，有了一批世界級公司，中國成爲了第二大經濟體。
一切都是拼人的結果，是 " 我們生産凝聚力 "。改革取得的豐碩成果，絕非某些經濟學家所說的人口紅利，而是人心紅利。
四
進入到本世紀第二個十年，中國企業的發展環境驟變，變得各種撲朔迷離。企業家看不懂的無解，看得懂的無奈。看得懂或者看不懂，14 億人口國家的覺醒，三十多年的高歌猛進，已經是前無古人。潮漲潮落，低谷也屬正常。
隻要符合規律，明天仍舊會太陽升起。但無論怎樣說，中國企業已經進入到了一個必須拼心氣兒的階段。因爲，低谷或是逆境，唯有衆志成城。而衆志成城的基礎，是共同的信仰與價值觀，是可以毫不猶豫把後背交給夥伴的信任關系。
我們很多時候說，信心比黃金重要。其實，信任關系才是根本。沒有信任，何談信心？所以說，我們需要生産更高層面的凝聚力。
但是，越來越多的企業似乎拼不動了，或者是不願意拼了，也或者是不知道該怎樣拼了。内卷是垂死掙紮，躺平是認慫服輸。心氣兒不足，心智大亂。信任關系沒有了，企業家精神就沒有了。企業家精神沒有了，企業便拼無可拼。
經濟學家喜歡說生産關系，那是他們的專業。而在企業家的眼裏，生産關系需要解決的是信任關系。有些信任很脆弱，有些信任很掙紮，經不起來來回回的碾壓。
和我一起創作了 " 我們生産凝聚力 " 的老友張華濱，前段時間去美國探親，呆了三個月。回來之後，我們倆喝茶。張華濱這次特意去了谷歌和蘋果兩家公司，感慨良多。
在谷歌公司，參觀之餘，他還去吃了谷歌的員工餐廳。按照他的介紹，菜肴品種豐富、制作精細，餐廳環境優美。
總之，員工用餐是一件十分享受的事情。離開谷歌，張華濱又去了蘋果公司。張華濱心細，把蘋果公司總部大樓以及門口的産品專賣店仔細研究一番，結論是大師設計、材料講究、做工精緻。絕對豪華，絕對工匠精神。
張華濱沒有去蘋果公司的員工餐廳，他估計應該與門面一樣，否則就不是蘋果味道。吃了員工餐廳的谷歌，算是體驗了裏子。沒吃員工餐廳的蘋果，也是琢磨了人家的面子。好門面養眼，好餐廳養胃，目的都是爲了養心。
有心氣兒才有創造力，有信任才有凝聚力。發展或者衰落，拼的還是人。
信任關系不是 PUA 可以忽悠産生的，更不是說大話喊口号依靠情緒價值保持的。它是一種真實可信、共同認可的信念，道不同不相爲謀；是點點滴滴、表裏如一的行爲積累而成的信任關系。我去過四百家以上中國企業的總部，吃過百家以上企業的員工餐廳。
偶爾，我會與企業家開玩笑說，做實證研究的，一定要吃百家飯，好活。
五
有一種說法，叫作去一家企業，一定要吃過它的員工餐廳。還有一種說法，叫作去過一家企業，一定要去過它的洗手間。
細節決定成敗，關鍵是去了餐廳或者洗手間，能夠發現什麽。企業不是哈姆雷特，不會一百個人眼裏就一百個模樣。
我屬于百家飯培養的，有自己的經驗和判斷方法。不管是員工餐廳，還是總部大樓的洗手間，我基本上是判斷兩件事情：一是老闆的企業家精神；二是企業怎樣拼人。
有兩家企業的總部給我留下獨特的印象：
第一家是位于廣東惠州的銷售收入數百億、市值上千億的新能源電池企業。
他們的總部大樓很簡樸，其簡樸程度令人很難把一個市值千億、一個新項目便是數百億投資的上市公司總部，與這樣一座簡樸的大樓聯系在一起。
我去的時候是夏天，電力供應緊張，惠州市正在實施分區域輪流限電。我到的時候，正好趕上他們總部大樓限電。按照公司規定，總部大樓的限電要先從頂層停電，優先保障大樓一層、二層用電。
原因是頂層屬于高管辦公樓層，一樓、二樓是客戶接待與營銷部門辦公區域。限電是臨時通知的，估計是經常停電的原因，每個老總的辦公室都有好幾把備用扇子。接待我的老總遞給我們每人一把，然後就一邊扇着扇子一邊聊。
廣東的酷暑難耐，幸虧他的助理從大樓一層，調劑出一間小會議室，我們兩個小時的談話才沒有揮汗如雨地進行。
那是一次難忘且美好的經曆。
第二家是一個消費領域的上市公司總部。大樓 18 層，三、四萬平方米，專門爲老闆服務的部門與人占了一個樓層。而整個公司年銷售收入多年徘徊在三、四十億人民币。這就有些誇張。
我問那個老闆，爲什麽要把總部大廈建得這麽大。他給我的回答是，給未來預留空間。然後信誓旦旦說，很快他們公司就可以實現銷售收入過百億、市值上千億。
滑稽的事情是，他們總部的員工餐廳辦得很差。差到連公司的高管們，午餐都帶頭去外面的飯館吃。很差的原因是老闆弟弟的公司承包了員工餐廳，弟弟考慮的是每一口飯菜自己可以賺幾分錢。
這是我見過的吃相最難看的上市公司老闆。之後沒幾年，他的公司 ST 了，公司市值掉到三、四十億。
" 眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了 "。民以食爲天，一個企業，如果連員工的胃都要算計，另一邊還談未來夢想，談以人爲本、改變世界，會讓人感覺遇到了騙子。
透過現象看本質，體驗員工餐廳、洗手間，可以判斷企業對于員工的态度，然後是舉一反三判斷其它。
困境掙紮的中國企業，需要重建信任關系。否則，越掙紮越困獸。信任關系的基礎是共同的價值觀，然後是點點滴滴的踐行，環境友好才有 " 我們生産凝聚力 "。
溫故知新，" 人活一口氣 "。經曆過拼魄力、拼能力、拼智力三個階段的中國企業，已經到了拼心氣兒的關鍵時刻。
其實，任何一個階段，心氣兒都始終是基礎。" 哀莫大于心死 "，說的便是這個道理。隻不過逆境碾壓，保持心氣兒很艱難。有心氣兒，才會有凝聚力和創造力。這是企業發展的底層邏輯。
心氣兒沒有了，降本增效之類的應對之策，也無非是苟延殘喘。
孫中山先生說：" 天下大勢，浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。" 我們必須牢記企業發展的底層邏輯是拼人。内卷是拼命，躺平是認命，都不是走出逆境的正路。
企業發展要相信規律。規律是良好的信任關系，才會生産凝聚力。這也是中國企業的當務之急。
