圖片來源 @視覺中國
文 | 周天産業分析，作者 | 晉谷
電商行業的人事大變陣正在緊湊密集地發生。
其中最重要的是：阿裏從一個大集團，變成一個控股母體，同時拆分出若幹子集團。與之伴随的是，阿裏的權力中樞，也發生了巨大變化。
5 月 18 日，随着 2022 年報及 2023 财年一季度财報發布，阿裏公布了六大業務集團董事會成員名單及部分業務集團的上市計劃。
圖源：阿裏巴巴官網
在六大集團中，蔣凡和吳泳銘分别擔任了三家業務集團的董事。而作爲集團董事局主席兼 CEO 的逍遙子張勇則卸下重擔，專注于擔任阿裏雲智能集團的董事長兼 CEO。晚點對此的解讀是：蔣凡重回權力核心，而若幹退休元老被重新激活。
這幾年經受拼多多、抖音電商沖擊的京東也有大動作。不久前的 5 月 11 日，京東宣布原京東集團 CEO 徐雷因個人原因退休，這距離徐雷就任 CEO 僅一年時間。
2022 年底，因明州性侵疑雲低調已久的劉強東強勢重返台前，在内部會議中表達了對現有管理層的不滿。去年底啓動的京東組織大變革中，占京東零售近 60% 的 3C 家電事業群被拆分。今年 4 月的經營管理會上，京東零售再将事業群拆分爲經營單元，并且不再區分 POP（第三方賣家）和自營，試圖把二者全面打通。
阿裏和京東這兩家初代電商巨頭，在競争多年後，都遭遇了新生代的挑戰者，應對新手的大力出奇迹，老牌霸主們都做出自我革命，走到了人事和組織的鼎革之際。
從曆史上來看，爲了應對前線吃緊的戰事，放權給前方大員便宜行事乃是常态。放權的極緻是集人權、财權、事權于一人的唐代節度使制度。與之有一些微妙不同的是，阿裏應對大環境變化的方式是，一方面讓前線作戰的軍團被充分賦予職權，而在權力中樞，看上去更像是轉向了元老集體決策。
一個基調是，阿裏和京東，都在不同程度上迎來了創始團隊或者創始人的回歸。
01 創始元老重回權力中樞
阿裏的變陣中，最引人注目的便是蔣凡。此前因個人生活事件，蔣凡在管理層有所邊緣化。不過，從過去一年阿裏國際的業績表現來看，蔣凡再次證明了自己的實力。2023 年一季度，蔣凡負責的阿裏巴巴國際業務營收同比增速近 30%，超過其餘五大業務集團。其中國際零售收入同比增長 41%，連續 3 個季度超出市場預期。
阿裏巴巴集團在财報中稱，海外業務已逐漸成長爲驅動阿裏穩健增長的新引擎之一。蔣凡除了擔任阿裏國際數字商業集團的董事兼 CEO 外，還擔任菜鳥集團、淘天集團董事。
從董事會名單上來看。六大業務集團的董事會各有 5 席，總計 30 個席位，由 19 人擔任，其中 16 人爲阿裏合夥人（如果算上曾擔任合夥人的蔣凡則是 17 人）。阿裏合夥人是一項頗爲特别的制度，保持着企業文化的一緻性，合夥人擁有很高的威望，大多是追随馬雲一同創業的元老，此次變陣中，有蔡崇信、彭蕾等幾位卸任實職已久的合夥人重新「出山」，蔡崇信擔任菜鳥的董事長和淘天集團董事，彭蕾則在本地生活集團和國際數字商業集團中擔任董事。
此外，原本就主管淘寶天貓的戴珊，目前除了擔任淘天集團的 CEO 外，還擔任了國際數字商業集團和菜鳥集團的董事。她是阿裏巴巴 18 名創始成員之一，也是阿裏第一批合夥人。
阿裏合夥人制度，爲中國積累了一批寶貴的數字經濟管理将帥之才，不久前，阿裏雲的元老，院士王堅也官宣回歸了，在突如其來的 GPT 時代面前，雲業務要開始打硬仗，權重被迅速提高。
1997 年便開始追随馬雲創業的吳泳銘出任淘天集團董事長，這是阿裏目前最重要的業務，是整個生态的命脈。據财報電話會，其他業務集團未來均有可能對外融資及獨立上市，但淘天集團未來仍将保持 100% 控股。
阿裏方面表示，本次組織變革是爲了推動各項業務更加敏捷，讓決策鏈路變短，更快響應市場變化，通過抓住各自市場和行業機遇，釋放股東價值。
從财報來看，阿裏今年一季度營收爲 2082 億元人民币，同比增長 2%。季度淨利潤 273.8 億元人民币，同比增長 38%。利潤增長顯著，而在闆塊中，增長最快的三項業務是國際商業、本地生活和菜鳥，營收分别同比增長 29%、18% 和 17%。營收占比最高的國内商業業務營收下滑 3%，雲業務營收下滑 2%。
被從龐雜生态中解放出來的張勇，則有機會大刀闊斧地經營雲計算業務。在張勇主導下，阿裏雲核心産品價格全線下調 15%~50%，其中雲存儲産品最高降幅達 50%。張勇希望借此擴大阿裏雲在公有雲領域的用戶基數和規模，提升雲計算市場滲透率。而在突如其來的大模型面前，雲計算被賦予更高的期待。
但徹底剝離作爲營收第二強，代表第二曲線的雲計算業務，多少還是讓市場有些失落，宣布變革的次日，阿裏巴巴美股價收跌 5.41%。不過，這也一定程度上增強了阿裏雲的「技術中性」，或許能幫阿裏雲争取到一些增量客戶。
目前，各業務集團的融資及上市計劃如下：
- 雲智能集團：計劃在未來 12 個月内通過向股東分配股息的方式，分拆爲一家上市公司。在此之前，計劃進行私募融資。
- 菜鳥集團：作爲阿裏國際化的門面擔當，目标是在 12 至 18 個月内上市。
- 盒馬鮮生：目标是在 6-12 個月内上市。
- 阿裏國際數字商業集團：正在尋求對外融資，以幫助拓展新的地域市場，投資新技術，擴大消費者和供應商。
02 徐雷退場，劉強東王者歸來
被外界稱爲「京東二号首長」的徐雷，是一位京東老臣。
在過往于京東工作的 10 餘年裏，曆經京東商城市場營銷部負責人、無線業務部負責人、京東商城副總裁、京東商城輪值 CEO、京東零售集團 CEO 多個職務，一度被外界普遍視爲劉強東的接班人。
甚至在 2022 年 11 月的一次内部會議上，劉強東提到，「京東最頂頭的領導，一個是我，一個是徐雷。我給自己的定位是務虛，老徐就是務實，這是他的任務。」
但事态的反轉來的太突然。去年底，淡出一線管理長達 5 年的劉強東開始強勢走回台前，在一場内部會議上，強烈地表達了對現有管理層的不滿，媒體投資界梳理了其部分表達：
- 整個京東零售隻有 1.5 個人在說真話。
- 很多兄弟夜郎自大、沾沾自喜，這樣下去早晚會成爲第二個蘇甯。
- 管理層不要跟我說那麽多花的、新理念的、新詞，别跟我說這些，你們要回歸常識，回歸到商業本質的五個要素（産品、價格、服務、成本、效率）。
- 價格才是電商平台的制勝法寶，打赢當當、蘇甯等對手，關鍵因素是價格低。
- 所有的戰略回歸成本、效率和體驗。
他還無差别地宣布對 2000 多位中高管實行 10% 到 20% 的集體降薪。整頓人事是劉強東強勢回歸的一方面。另一方面，京東正在進行一場 5 年來最大的組織變革。
據《晚點》，去年底啓動的京東組織大變革中，占京東零售近 60% 的 3C 家電事業群被一分爲二，多個事業群調整，其中兩個核心事業群負責人換上了劉強東親自帶過的京東管培生。相比阿裏，劉強東沒有阿裏合夥人這樣的大規模可信賴班底，劉強東喜歡任用沒有複雜利益關系的空降兵，他長期依賴的管培生制度，較晚加入京東的 CFO 許冉，這次接任徐雷的 CEO 權杖，也是劉強東用人習慣的一脈相承。
一面權力交接，與此同時，對前線的授權也在進行中，4 月 9 日，在劉強東主持的經營管理會議上，京東零售出台了一組更加放權的組織變革決策：取消事業群制，變爲事業部制；各事業部，将按照細分品類拆分爲具體的經營單元，給予品類負責人更多的決策自主權，也包括人事任免等權利；拆分後的經營單元内，不再區分 POP（第三方賣家）和自營，二者全面打通。
重歸事業部制的意圖，仍然是提升組織效率。據 36 氪報道，調整完成後，京東零售普通員工與 CEO 的彙報層級最多隻有 3 級。
京東正在面臨增長壓力。根據年報，京東集團 2022 年全年實現營收 10462 億元，同比增長 9.9%；GMV 爲 34820 億元，同比增長 5.6%。而此前 4 年，京東這兩項指标幾乎一直保持着同比 25% 以上的高速增長。
京東 2022 年年報
另一個不易察覺的變化是：京東和阿裏一樣，也在積極「去中台」化。
據 36Kr 報道，從去年 9 月開始，京東對中台的削弱就已經開始。京東零售的中台體系曾接近萬人，如今這一人數已大幅縮減。
大廠都在「去中台」的原因不難理解：随着競争加劇，疊床架屋的互相牽制會增加業務部門和職能部門的溝通成本，降低效率。
在當前的市場環境裏，電商仍然是最爲内卷的一條賽道。在扁平化的拼多多和充分授權的抖音電商面前，老牌電商顯得機制不夠靈活，充分放權于是現階段成了電商行業的主流。
電商的規律仍然離不開「多快好省」四個字。阿裏占據了「多」和「好」，京東占據了「快」，并希望占據「好」，拼多多則在「省」上割據一方，「省」天然自帶流量。這四個的權重，受到經濟形勢影響，排序在不斷調整。對于勤儉節約的國人來說，有時候「多快好」都不是必須的，「省」才是剛需。這個問題放在京東身上，有時候就變成了，消費者是否願意多付 10%，從而早一天收貨？
現在，劉強東給出了答案：否定品質路線，重回低價之道。
03 分分合合，世間常态
在熱錢湧動的經濟周期裏擴張合并，在寒意襲來的經濟周期中拆分求生，并不是什麽新鮮事。
從 1981 年到 2000 年，傑克 · 韋爾奇通過大約 1000 次收購以及大力投入金融業務，将通用電氣推向了山巅——市值最高達到 5940 億美元。
韋爾奇讓當時的人們相信通用電氣是「大而無當」的例外，他本人也成爲了管理學楷模、《财富》雜志冊封的世紀最傑出經理人。
但是經濟周期從不騙人。韋爾奇退休後，過度并購和過于依賴金融業務幾乎拖垮了通用電氣。2008 年金融危機襲來，通用電氣陷入信貸危機，一年時間内，公司股價下跌 80%。最終在 2021 年，通用電氣一分爲三，總市值較最高點跌去了 82%。
後人反思了韋爾奇的企業集團模式——沒有明顯協同效應的業務組成的企業集團。以至于投資者對此類公司的股價會打上 " 企業集團折扣 "。
好在，中國的企業家相比固步自封的韋爾奇，則要審慎很多，哪怕隻一兩年的業績不甚理想，就會迅速做出劇烈的變陣，不至于積重難返。最内卷的電商賽道，有着最頻繁的組織變動，這仍然是企業活力的一種體現。
其實，早在 2013 年 1 月一封名爲《變革未來》的全員信裏，馬雲就曾經說過，「我們必須變化在變化之前。把大公司拆成小公司運營，給市場、給競争者更多挑戰我們的機會，同樣也是給了我們自己更多機會。」
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