圖片來源 @視覺中國
文｜砺石商業評論，作者｜周董石
在媒體報道中，我們經常看到有關華爲的溢美之詞。華爲的技術、華爲的産品、華爲的管理，幾乎每一項都是行業标杆、學習樣本。
但華爲太大了，大到我們很難窺探全貌；華爲可學習的地方太多了，多到我們很難捕捉到真正的精髓。
但 " 人才 " 是公認的企業發展的最關鍵要素，而高管團隊又是人才中的人才。所以我們試圖從 " 華爲高管 " 這一視角出發，來探究華爲的成功範式。
以空間換時間
翻看華爲董事會成員，除了擔任董事長的梁華，其還有 3 位副董事長，他們分别是徐直軍、胡厚崑與孟晚舟。與大多數企業 " 挂名 " 副職不同，這 3 位卻是華爲真正的實權人物，他們的另外一個身份是華爲的輪值董事長。
董事長之下是掌管華爲王牌業務的幾位常務董事，他們分别是分管 ICT 的汪濤，分管華爲雲的張平安，分管智能終端的餘承東以及分管制造部的李建國。
接下來的 9 位董事，他們多是華爲關鍵職能 / 業務部門負責人。值得一提的是，華爲締造者、精神領袖任正非也在此列。盡管他是華爲 CEO，但在董事會的職級并不高。
17 名董事會成員履曆各異、分工不同、年齡更是相差懸殊，但有一個共同點：他們中所有人都是 1999 年之前入職華爲的。
換言之，華爲的每一名董事會成員都在華爲工作了至少 24 年。1990 年入職的胡厚崑，更是在華爲工作了 33 年。
除此之外，這 17 名高管全部來自于國内院校，沒有一名海歸。對于一家以技術見長，且長期研發投入高居全球前五、國内榜首的創新研發企業而言，這着實令人意外。
将人才留下并長久服務公司，并不是華爲首創。在日本，很多企業采用終身雇傭制，但除了早期有助于培養員工精益主義、匠心精神外，後期官僚主義也嚴重影響了年輕人的晉升空間。而相比歐美那些長青的百年企業，30 多歲的華爲又略顯年輕，不具有太多可比性。
很難找到與華爲高管團隊相似的樣本。如果一定要找一個，或許它與亞馬遜有幾分相似：盡管自 1995 年成立以來，亞馬遜業務不斷多元，但最古老、最核心的團隊卻十分穩定，始終都在貝索斯的周圍。
華爲高管模式，向我們釋放了一個 " 以空間換時間 "" 最終赢得空間 " 的正向經營範式。它包含兩層内涵：一是企業持續突破，能最大程度曆練、鍛造員工戰鬥力，并爲其提供更大機會與空間；二是通過更高效的組織管理機制，華爲長期留下了最具戰鬥力的員工，最終他們會反哺企業。
從 1987 年創業至今，華爲大緻經曆了四個成長階段，分别是：1987-1995 年，創業階段，華爲由代理業務成功轉型爲自主品牌；1995-2000 年，國内發展階段，成爲國内領軍企業；2000-2010 年，海外高速發展階段；2010 年至今，由 CT 走向 ICT，由 2B 走向 2B+2b+2C，成爲國際領先企業。
在具體業務上，華爲由最初的通信技術拓展到信息領域，并布局了手機終端、雲計算、汽車服務等産品業務線 .......
華爲的每一次業務突破，也都能帶動員工成長進步。孫亞芳曾用 7 年時間晉升爲華爲董事長，徐直軍隻用了 2 年時間便升任副總裁，并在推動華爲進軍 IT、手機智能終端業務中發揮了重要作用。而跟随華爲一路拼殺，轉戰無線、手機、汽車業務線的餘承東，也在華爲功成名就。
伴随業務發展，華爲組織機制也在不斷進化。從最初總裁辦公室會議制度到 2004 年成立 EMT 主席輪值制度，從 2011 年施行 CEO 輪值制度到 2018 年升級爲董事長輪值制度，華爲創新型組織管理機制，不斷将 " 最能打 " 的員工送到最合适的高位。
以業務鍛造人才、賦予員工最大的機會，以組織機制留住人才、發揮員工最大的價值，以空間換時間的華爲，最終爲自己赢得了巨大的發展空間。
分權、協作，釋放機會與空間
2016 年 10 月底，美國 CNBC 電視台《亞洲經營者》欄目在深圳采訪華爲輪值 CEO 胡厚崑時，探讨了華爲快速發展的原因、創新、業務策略和管理等話題。
在談到如何吸引優秀人才到華爲時，胡厚崑的答案是：吸引人才的最好手段是機會！
在華爲，員工最不缺的似乎就是機會，且自上而下都是如此。而這一切，都離不開華爲精神領袖任正非的主動放權。
1992 年加入華爲的孫亞芳，不算華爲元老，但卻晉升最快、最具傳奇色彩。
在華爲早期極具戰略意義的 "C&C08" 大型交換機研發中，孫亞芳在資金等核心問題上爲華爲貢獻頗多。憑借出色的表現，任正非很快将華爲市場部交到了孫亞芳手上，這讓她有了更大的施爲空間。
但這段時間，在通信領域逐漸站穩腳跟的華爲卻出現了一些問題。随着早期創業者職位升高，一部分人開始懈怠、進取心減弱，這既壓縮了廣大中層的晉升空間，也影響了整個團隊的積極性。
孫亞芳站了出來，瞬間轟動了整個行業。她帶領市場部員工在 1996 年春節前夕的述職會上提交了兩份報告，一是工作報告，二是辭職報告，導演了一出 " 市場部集體大辭職 " 戲碼。借此，孫亞芳開創了華爲員工能上能下、工資能漲能降、先辭職後就業的先河。
1999 年，孫亞芳晉升爲華爲董事長。2007 年，爲重新激活組織活力，孫亞芳又一次主導了 " 換工号 " 運動。工号爲 001 的任正非與董事長孫亞芳帶頭辭職，孫亞芳還說服數千名員工 " 下崗 "。盡管他們絕大多數實現了 " 再就業 "，但華爲員工上下流動的空間再次被打破了。
至 2018 年卸任，孫亞芳在華爲董事長任上幹了 20 年，華爲兇狠的市場打法被延續下來。這段時間，華爲的經營模式被奉爲 " 左非右芳 "，任正非是華爲的造夢人與呐喊者，孫亞芳則是華爲的鋪路人與實幹家。
在 " 左非右芳 " 模式外，華爲還有一台 " 三駕馬車 " 高層管理機制。
2011 年 4 月 18 日，華爲開始施行 CEO 輪值制度，由當時三名副董事長（郭平、徐直軍、胡厚崑）輪流擔任 CEO，每人輪值半年。
這一制度起源于 2004 年華爲開啓的 EMT 主席輪值制度，不同的是，彼時是 8 位領導輪流執政。至 2018 年，華爲輪值 CEO 制度再度升級爲輪值董事長制度。
在孟晚舟擔任輪值董事長前，郭平、徐直軍、胡厚崑是雷打不動的三人組。他們工作各有側重，郭平兼任财經委員會主任，徐直軍兼任戰略與發展委員會主任，胡厚崑兼任人力資源委員會主任。
以徐直軍爲例，他長期是華爲戰略業務層面一把手。任正非曾半調侃地評價徐直軍，" 是隻狡猾的小狐狸，總能先于他人聞到機會。"
實際上，徐直軍對業務敏感，更多源于他對業務的專注力與掌控力。
1993 年加入華爲的他，一年後便開始負責華爲至關重要的 "C&C08" 交換機智能平台項目。
1995 年，他又擔任了智能業務部的總經理，劃歸華爲 2 号人物鄭寶用麾下。也是這一年，華爲決定開拓俄羅斯業務，徐直軍被提拔爲副總裁。此後數年，徐直軍帶領餘承東等一衆幹将，将華爲無線業務不斷推向海外，最終成爲全球最大的電信設備供應商。
在無線之外，徐直軍還是說服任正非進軍手機終端的高層之一，而最初任正非對手機業務是抱有懷疑态度的。
2013 年，華爲在通信業務之外大舉押注 IT 企業業務。面對（企業業務規模）幾十倍于己身的思科，徐直軍先是從對手最薄弱的中國市場做起，很快站穩了腳跟。得益于此，華爲由 CT 快速走向 ICT。
近年，随着華爲在雲計算、終端業務領域不斷向外延展，徐直軍将很多精力放在戰略與方向的把控上：堅定華爲 " 不做什麽 "。
對于雲計算，徐直軍堅持不碰數據、不碰應用、不做股權投資三大原則。用他的話說，華爲不做投資是不想讓 " 親兒子 " 跟合作夥伴競争。
而對于汽車業務，徐直軍反複強調華爲不造車，" 中國不缺一個華爲品牌的汽車，缺一個真正擁有核心技術，真正值得信賴的汽車産業零部件供應商。"
當然，并不是每個華爲高層都如徐直軍這般專注 " 搞事情 "。兼任人力資源委員會主任的胡厚崑，更像是華爲的 " 一張臉 "，很多時候充當 " 對外發言人 " 角色。
2014 年，華爲在心聲社區發布了胡厚崑出席達沃斯論壇的視頻，被看作華爲實施輪值 CEO 制度以來的首次對外 " 形象公關 "。
近年，面對外部不合理的制裁，胡厚崑一方面坦言壓力、直面困難，另一方面據理力争、搖旗呐喊，" 時間将會揭開虛僞的面具，陰霾過後陽光必然普照。任何艱難困苦，都不能阻擋我們前進的步伐。" 這些言論，爲華爲赢得了理解與尊重。
而三人組中最爲低調的當屬郭平，這位從産品經理成長爲輪值董事長的華爲 1 号員工掌舵财經委員會，對經營活動、投資活動和企業風險進行宏觀管控。
2022 年 4 月 1 日，郭平不再擔任華爲輪值董事長，轉任華爲監事會主席。同一天，孟晚舟接下了華爲輪值董事長的空缺，并撿起了 CFO 老本行，華爲新三駕馬車繼續高速行駛。
其實，不管是 " 左非右芳 " 模式，還是輪值董事長機制，都能避免權力過于集中、充分培養新接班人，以及提升團隊作戰能力。這些機制，一直是行業學習的标杆。
灰度管理，能打硬仗
華爲最值得稱頌的地方，還在于它能在規則内找到一門 " 超越 " 規則的管理藝術——灰度理念。
灰度理念内涵豐富，在絕對的黑與白之外，還可以引申爲在經營管理中抓大放小、容忍不完美、允許不同聲音甚至是反對意見 .....
任正非是灰度管理最忠實的踐行者、最娴熟的駕馭者。他曾說：我罵誰，是愛誰。餘承東被我罵得最多，你看他，太瘋狂了！我們不能以表揚爲主，管理要有灰度，矯正不正确的地方，讓他走上正确道路。
這種灰度不僅局限于上級對下級，任正非本人也會因不夠專業而被下級灰度 " 嘲笑 "。
2012 年，在一次民主生活會上，有人提議對任正非進行評價并投票：老闆懂技術嗎？有 7 人投否定票；老闆懂市場嗎？又有 7 人投否定票；老闆懂管理嗎？還有 1 人投否定票，這個投反對票的就是徐直軍。
涉及灰度管理的例子在華爲比比皆是，尤其在餘承東身上表現得最爲明顯。
媒體人曾問徐直軍，如何看待餘承東所說 " 在 3 年内超越蘋果和三星 "。徐直軍從容答道，" 這個問題，我問過餘承東，他的本意是在中國市場超越蘋果和三星，是媒體漏了定語。但我和任總堅信不是媒體忘了寫‘中國’，是他沒說。當然，怎麽超越是他的事情，我不知道。"
诙諧的言語中，不失提醒與鞭策，這就是灰度的魅力。
就連餘承東也承認，" 我是一個有缺點的人，性格東沖西撞，所以一不小心就樹敵了，給團隊也帶來了不少麻煩。"" 任總給我擋過很多箭，否則我沒有今天的機會。"
他甚至坦言，" 很多時候，很多人都說我快犧牲了 "。自己加入華爲并堅守奮鬥幾十年，是 " 因爲華爲有一個偉大的老闆。"
但從根本上說，這是華爲灰度管理文化的勝利。
這不隻是口頭說說，灰度管理已經融入到華爲的組織管理與文化中，并在關鍵時刻，能決定一個人、一項業務的生死成敗。
1993 年，剛加入華爲的餘承東深度參與了交換機研發工作，并因成績優異被提拔重用。
但餘承東不甘于此，此後他另辟蹊徑、大包大攬，又創建了無線電通訊部門，瞄準了 3G 基站，但當時多數人并不看好。
一片質疑聲中，任正非拿出了華爲近一半的研發經費，送到了餘承東手上。
帶着這份沉甸甸的希望，4 年後餘承東做出了 3G 基站。但 2003 年，迫不及待 " 殺 " 向歐洲市場的餘承東，卻迎來了滑鐵盧。原因是華爲名氣小，3G 基站在得不到有效驗證的情況下，很難打開局面。
餘承東失敗了，但他沒有氣餒，而是一門心思想如何打敗既有的強大對手。他發揮了 " 瘋子 " 本性：要想彎道超車，就必須研究更先進的分體式基站。
他遇到了更大的阻力，" 上一個項目已經耗光了家底，又要來一個相似項目，瞎折騰！"
換在非黑即白唯結果論的企業，餘承東不僅通不過新提議，還要對既有項目的失敗負責。
但秉持灰度管理的任正非還是容忍了他的錯誤，決定再賭一把。
很快，餘承東的分布式基站又做出來了，還獲得了 2008 年度國家科技進步二等獎。借助這個項目，餘承東不僅拿到了訂單，還打開了歐洲市場。2012 年，華爲與歐洲 15 大運營商中的 12 家簽下了訂單，在歐洲無線通訊市場的占有率高達 33%。
正當華爲基站在歐洲搞得如火如荼之時，餘承東被任正非緊急調回國内，擔任終端公司的董事長兼總裁。
光鮮的職位掩蓋了華爲終端業務的頹勢，2010 年華爲手機的銷量隻有 300 萬台。
但任正非堅決要用餘承東，" 就讓餘瘋子去搞黑與白，我們多做點灰度，正好對沖。" 這句話其實可以反過來聽，華爲前期做了太多灰度，導緻手機銷量不行，如今隻能靠 " 餘瘋子 " 去搞黑白了。
相同的業務，不同的用人策略，展現的依舊是華爲的灰度管理。
上任伊始，餘承東做的第一件事不是怎麽把手機造出來、賣出去，而是先把華爲手機的命給革了。2012 年，餘承東砍掉了大量的貼牌手機，緻使出貨量減少了 3000 萬台。這種激進策略不僅導緻營收大降，還引發了一衆元老不滿，一場 " 倒餘運動 " 就此開始。
很快這場 " 讓餘承東下課 " 的官司，打到了任正非那裏。雖然任正非選擇了堅定支持餘承東，但也将餘承東推到了風口浪尖。
最終餘承東隻能以 " 華爲手機三年内成爲世界領先手機終端産商 "" 銷售目标一年翻三倍 " 的口号，堵住衆人的悠悠之口。此後在接連兩款手機失敗後，2013 年餘承東憑借 P6 打了一場翻身仗。
但這個階段，華爲又陷入 " 線上與線下 " 的兩難選擇。彼時，主打電商渠道的榮耀已經打開了局面，榮耀四核與榮耀 3 不僅銷量可觀，單機利潤也做到了極緻。
加之爆紅的小米爲線上模式帶來了更大确定性，華爲高層開始考慮放棄華爲品牌，主打榮耀。
對此，餘承東堅決反對。在接連溝通無果後，餘承東給任正非寫了一份正式報告，闡明華爲不應該放棄線下市場，不應該放棄華爲品牌。理由主要有兩個：一是華爲的追求是超過蘋果、三星，而不是成爲下一個小米；二是諸如蘋果、三星等高端機主要都是在線下賣的，華爲不應該放棄自有品牌。
最終，任正非對放棄華爲品牌行使了否決權。餘承東直言，" 任總很少行使否決權，他救了我一命。"
2018 年，華爲手機銷量破 2 億台，成爲中國第一。2020 年 4 月，華爲手機市場份額超越三星，成爲世界第一。
但很快形勢急轉直下，在國外勢力幹預下，華爲芯片生産鏈被卡死，華爲手機不能搭載 5G 上市。然後是榮耀出走，高居第一的華爲終于跌落神壇。
但華爲最終還是将自己的 " 華爲 " 手機品牌保存了下來，這是一個偉大的火種。
及至 2023 年 8 月 4 日，餘承東在深圳召開新聞發布會直言，" 經過了艱難的 4 年，回首望去，輕舟已過萬重山。"25 天後，華爲 Mate60 Pro 開售，麒麟芯片已回歸，手機網速重回 5G。
此時再回頭看，餘承東那份決定華爲手機生死的報告，是多麽寶貴。從這個意義上說，既是任正非救了餘承東，更是餘承東救了華爲手機。
而這一切，都是華爲灰度管理模式的勝利。這種灰度，在方向正确的前提下，最大程度上包容了華爲高管的缺點與不足，并激發他們超強的戰鬥欲望。
華爲處處有心聲
我們都知道，心聲社區是所有華爲人暢意表達想法的場所。但其實，心聲社區也是華爲高管們唇槍舌劍、行使話語權的所在。
以任正非爲代表華爲高管的多次戰略發聲，都在這裏響起。
2011 年，華爲研發員工集體聲讨食堂飯菜貴且難吃的舉動引發高層關注。徐直軍親撰《告研發員工書》，以 " 研發人員不要做葛朗台式人物 "，痛批了這一行爲。很快，這篇文章傳遍心聲社區，被華爲人奉爲 " 四大名著 "。
2023 年 3 月 31 日，任正非在華爲内部簽發了一份《關于華爲不造車的決議》的内部文件，強調 " 華爲五年内不造車 "。
随後，不少人在心聲社區看到了餘承東的發聲，" 對一個行業，隻有深入的洞察，深刻理解，才能把握住正确的方向！标記一下，若幹年後，再來看吧！" 盡管這條帖子很快被删除，但足以展示心聲社區的魅力。
實際上，心聲社區隻是華爲開放透明管理機制的一個呈現。在華爲，處處有心聲。
2000 年末，爲解決優秀人才流失問題，任正非召開了一個高管會議。任正非首先強調，" 華爲人員結構過于虛弱，需要引進新人，以激發企業内部活力 "。
面對老闆提議，徐直軍則直言，" 華爲當前更需要保持現有人員穩定，減少員工熟悉工作時間，提高市場部工作效率 "。胡厚崑也認爲，" 無論是研發還是市場，都應該保持人員穩定 "。
孫亞芳也給出了更爲實際的建議，" 華爲人才流失已成事實，讓優秀人才在内部選擇更适合的崗位，而不是離開華爲。"
各方最終推翻了任正非 " 空降高管 " 的提議，但任正非沒有不滿，也沒有辯解。這或許也是如今華爲董事會成員至少在華爲幹了 24 年以上，且清一色國内院校畢業生的一個重要原因。
這樣的例子還有很多。有一次，外部企業家來華爲訪問，徐直軍曾當着任正非與外部企業家的面說：老闆懂什麽管理，我們的變革 IPD，他就知道那 3 個英文字母。這個案例被傳得沸沸揚揚，凸顯出任正非的大度以及徐直軍的率直。
但其實徐直軍還有後半句，" 老闆不懂 IPD，但他堅定不移地讓懂行的人推行，曆經 14 年變革，這個巨大的管理工程才有今天的成就 ......" 除了任正非的大度外，這句話其實更能看出徐直軍對任正非的尊重。
在華爲，表達心聲似乎不是爲了制造争議。它更像一種觀點、态度的釋放，目的是爲了高效觸達問題本質并找到答案。
透過這些例子，我們能看到華爲高管并不是任何時候都認同任正非的觀點，相反很多時候他們的心聲截然不同，更會産生激烈交鋒。華爲的高管們也都了解任正非很多時候 " 不夠專業 "" 都在務虛 "，但所有高管都尊重他、支持他、離不開他。
在文章開始，我們曾說華爲是 " 以空間換時間最終赢得空間 " 的成功典範，但華爲的空間不僅是指業務帶來的發展空間，還包含以任正非爲首華爲高管共同打造的灰度理念下的協作空間、戰鬥空間以及心聲空間。
所有這一切，讓華爲打造了最穩定高效的高管團隊（包含本文未有提及監事會成員、以及那些退休且依然爲華爲發光熱的老人），而他們又鑄就了獨一無二的華爲。
參考資料：
《華爲組織力》
《最人物》：瘋子餘承東，撐起華爲的野心
《威爾克通信實驗室》：徐直軍、胡厚崑、餘承東
