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輪值主編 | 智勇 值班編輯 & 責編 | 金木研
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人生原則
筆記君邀您閱讀前，先思考：
如何對自己的目标有沖勁，有動力？
如何提高執行力？
如何抵制誘惑，學會延遲滿足？
工作和生活中，我們總會有些地方不滿意，想着去改變現狀。面對這些事情，有人可以做到不拖延不犯懶，立即行動，最終一步步逼近目标。
而有人卻總是興沖沖定好目标，但一旦進入執行階段，就畏難犯懶，或者好不容易做到一半，卻又喪失了動力，堅持不下去，導緻事情無疾而終。
人與人之間的這種差異究竟是什麼因素造就？或者說能成事的人究竟是怎麼做到？
一、有着強烈的目标感
1. 設定真正想要的目标
德魯克認為：一般人都是根據自己設定的目标和要求成長起來的，他們自己認為應有怎樣的成就，就會有怎樣的成長。如果他們對自己的要求不嚴，就隻能原地踏步，不會有任何發展。
那該如何正确地設定目标呢？首先你必須回答一個問題：" 為什麼？"
為什麼這麼問？因為真正變革型的團隊都會将自己的雄心、熱情和目标結合到一起。他們很清楚為何要做，且理由令人信服。
Simon Sinek 發現，最偉大的企業和個人，都有一種了不起的思維方式：黃金圈法則。
（如上圖）
在 " 黃金圈 " 思維原則裡：
為什麼：是動力的核心，你的使命、信念是什麼？
如何做：是做事的方法。
做什麼：是事情的結果。
如果沒有回答清楚 " 為什麼 "，目标不是企業或個人内心深處必須要改變的事情，最後都很難按照目标的理想狀态去完成。
稻盛和夫先生在 " 經營 12 條 " 中，第一條就講到明确做事的目的和意義。定制目标也是這樣，我們首先得需要明确目标的目的，也就是明确目标的意義。
所以，如果你對目的不夠明确，對目标的意義不夠明确，或者即使心中明确，不與團隊共有，就很難調動人的意願。
2. 目标處在拉伸區
當我們找到真正想要改變的事情，明确目标的意義後，就要制定一些具體的刻度。
心理學知識告訴我們，人有三個區——舒适區、拉伸區（也稱成長區）和恐慌區。如果我們将目标設定在舒适區，将完全沒有成長，人也會變得散漫，漫不經心，反而實現不了目标。
什麼是舒适區呢？小時候，住在學校裡的孩子，通常是踩着鈴聲過來上課，有時候還會遲到，這就是典型的在舒适區裡面的一種表現。
什麼是拉伸區？有新的挑戰、新的事情、新的項目、新的位置、新的薪水，總之是有新的刺激，這種新的東西可以引起我們的興奮感、緊張感，促使我們主動去做，這就是在拉伸區。
恐慌區是什麼？完全不想行動，反正結果眼見着做不到，這就是在恐慌區。
如果你不知道你的團隊成員在什麼區，你就看看他們的表現好了：散漫安逸的多數都是在舒适區裡；能夠主動行動、緊張活潑、嚴肅認真的通常都是在拉伸區；而始終不肯行動的，通常就是在恐慌區裡。因此我們的目标要保持在拉伸區。
3. 目标感，一步一步朝向目标
不論是企業目标，還是個人目标，僅僅制定出目标，隻是萬裡長征第一步。
真正難得的是，一步一步朝着目标努力。目标感強的人，不單單是指努力，更是有把一個大目标分解成若幹個小台階的能力。
比如，對于銷售來說，目标是什麼？是搞定客戶、成單、賺錢。
如果你的目标僅僅到這裡，失敗率就會特别高。因為問題的關鍵是，今天我們連這個客戶都不認識，這個目标離我們太遠了。
但目标感強的體現是什麼？是有能力将這個有點 " 遙遠 " 的目标，變成今天第一步要完成的小目标，比如我給他打電話，他沒有挂。這就叫小目标。
有了小目标，就有下一個目标，比如他不僅沒挂我電話，還同意了我拜訪的請求。
再往後，我見面約了他 10 分鐘，他願意加我微信，我留言他能回複……一步一步，最後指向了一個結果，這個客戶成單了。這叫目标感強。
當然，即使你這麼努力了，還是可能會出現走到 7、8 步時，客戶拒絕的情況。那這個時候，仍然會暴露出一個人有沒有真正的目标感。
比如面對這種情況，有的人會非常沮喪，甚至還會說客戶壞話。
但目标感強的人是什麼想法？今天他拒絕了我，沒關系，讓他欠我個小人情，我接着想辦法，換個方式來攻破他。
對于目标，俞敏洪也有類似的觀點：如果你不能一下子實現最大目标，隻要一步步踏實地向前走，實現一個小目标，最終就能實現最大目标。每一個小目标的實現都是為你下一個更大的目标做準備。
二、每天前進 30 公裡，
是達成目标的關鍵
美團王興曾在内部分享過一個故事，談到了富餘量、計劃、執行等，對于當下的我們非常有借鑒意義：
在 1911 年 12 月之前，沒有哪個地球人到過南極點，所以這是一百年前所有最偉大的探險者、所有最有探險精神的人最想做到的事情。
最後有兩個競争團隊盯上了這裡，一個是來自挪威的阿蒙森團隊，另一個是斯科特團隊。
阿蒙森團隊五個人，斯科特十七個人。他們出發時間是差不多的，這是因為這個世界上競争從來都非常激烈，當有一個大的機會的時候，沒有可能隻有你看到了，基本是差不多時候有一幫人也看到了。
這跟其他無數的場合競争都很像，一個真正有吸引力的機會，會在差不多同一時間有不止一個團隊、不止一個公司或者不止一個人參與，一定會有激烈的競争。
阿蒙森團隊在兩個多月後，率先到達了南極點，而斯科特團隊他們晚到了一個多月。
阿蒙森率先到達南極點，并在 21 個月之後順利地返回了原來的基地，一切都按他們原來的計劃進行，因為他們做了非常充分的調研，非常精心的準備，儲備了足夠的物資，對困難有足夠的預料，按計劃進行。而斯科特團隊不斷地有人掉隊，不斷地碰到困難，最後他們沒有任何人生還。
成功跟失敗的區别不光是你是否獲得榮譽，是否完成目标，而已經是生與死的差别。
這些前輩進行的探險比我們更困難、更刺激，賭注更大。那麼是什麼造成這麼重大的區别，對我們在做的事情會有些幫助和啟發。
事後有人總結分析兩個隊的策略和準備，可以看到非常重要的區别。
第一，阿蒙森的團隊人雖然少，但是物資準備非常非常充分，他們準備了三噸的物資；而斯科特團隊的人多，但是準備的東西少，隻有一噸的物資。一噸的物資夠嗎？
如果你在這個過程中不犯任何錯，完全不犯任何錯，剛好夠。物資确實是夠的，但是前提是你在這兩千兩百多公裡的路程中，不知道地形、不知道天氣的情況下，你不能犯任何錯。
如果你不犯任何錯，這一噸物資确實夠。大家知道這是多麼可怕的事情，理論上可行，但現實中碰到很大的壓力、碰到很大的未知困難，你不可避免地會動作走形，會犯很多錯。
所以，當你的計劃訂得太緊的時候，當你的準備雖然貌似夠，但是不充分、沒有富餘量的時候，其實是非常非常危險的。
阿蒙森團隊物資有極大的富餘量，在行進過程中，他們可能會錯過一個事先準備好的補給站，或者說丢掉一些東西，或者說碰到一些比原來想象的溫度更低、暴風雨天氣更長的時候，但他們依然能夠有足夠的物資儲備。
隻有這種做法才是夠的做法，不是将将夠，而是充分預知到這個環境多麼困難，要做多麼多麼充足的準備，要給自己留下犯錯的空間，或者對我們來講是學習的空間、成長的空間。
所以這是一個非常非常大的區别，資源是否足夠，是否有空間。
第二，他們采用的工具不一樣，也就是說他們事先做的準備不一樣。阿蒙森是挪威人，他為了去南極做了非常多的準備，首先要去哪個地方，要完成哪個目标，最好的工具是什麼？最好的辦法是什麼？要學習最好的辦法，采用最可靠的、最先進的工具。
跟南極最像的地方就是北極，他跑去北極和愛斯基摩人住了很長一段時間，包括如何用冰天雪地裡最好的工具——狗拉雪橇。
而斯科特團隊犯了很多錯，一樣要拉雪橇，他選擇了比狗更壯、更強悍的馬。事實上，這是一個很大的錯誤，狗和馬有很多差别，狗在雪地裡是不會出汗的，而馬會出汗，一出完汗再一凍就被凍住了。
所以馬雖然比狗強悍很多，看起來快很多，但其實并不是一個合适的工具，看起來威猛，看起來快，其實它不适應這個環境。
後來很快發現不行，他們想用更冒險的方法，用最先進的工具——雪地摩托。這是一百年前，雪地摩托整個内燃機都是非常不成熟的，如果雪地摩托這種最先進的工具能用的話，很可能非常快，非常威猛。
但事實是，他們搞去的雪地摩托才走一段時間就被發現不行，因為這是一個太新的東西了，雖然理論上可能可行，但是從來沒有人在這麼嚴酷的環境下，在沒有很完善的情況下用這個東西。
最後他們不得不淪落為人拉着雪橇走。
這是一個很重要的區别，在同一個環境下面，目标大緻相同，你選擇什麼樣的路徑，你用什麼樣的方法，你做什麼樣的準備，最後很有可能不光是成功與失敗的區别，而是生與死的差别。
第三，還有一個非常非常重要的策略區别，就是不管天氣好壞，阿蒙森團隊堅持每天前進大概 30 公裡，這句話聽起來非常簡單，但是事後總結，這個是阿蒙森團隊能夠不斷成功而且生還的一個非常重要的原則。
這裡有很多講究，在一個極限環境下面，你要做到最好，但是你要做到可持續的最好，你就不能太努力，一旦你出汗就非常非常糟糕，一興奮，出汗了，那麼待會兒風一吹就結成冰了。所以任何時候，太激進其實很有可能會帶來長期的負面影響。
做到這點需要高度嚴守既定的紀律，在事情容易的時候，在環境順利的時候，不要得意忘形，堅守紀律，當情況好的時候，似乎容易的時候，前進 30 公裡，然後紮營、休息。因為本身設的目标是有富餘量的，天氣不好就慢一點兒，路陡就慢一點兒，但堅持去完成。
阿蒙森制訂了一個可行的計劃，有富餘量的計劃，雖然他們面對的幾乎是一個完全未知的領域和未知的天氣，但他們基本按計劃執行。
相反，斯科特團隊，從他們的日志來看，是一個比較随心所欲的團隊，天氣很好，就走得非常猛，天氣不好的時候，就睡在帳篷裡，詛咒惡劣的天氣，詛咒運氣不好，希望盡快天轉晴，盡快能夠前進。
這是很自然的反應，很多人容易有這樣的想法，容易的時候多搞點兒，不容易的時候，季節不好、天氣不好、市場環境不好，就歇一歇。但事後總結，這兩種做法很可能是他們最大的區别。
我們應該像去探索南極的阿蒙森團隊一樣，充分利用、學習現有的一切最好的方法，适合我們的方法，對困難有足夠的估計，目标清晰，同時制訂計劃，去堅定地執行。
我們要像成功的阿蒙森團隊一樣，像他們每天不管天氣好壞堅持前進 30 公裡一樣。
這種看起來不那麼激動人心的方式，其實是最考驗毅力的，也可能是最有産出的。
三、學會延遲滿足，
保持專注、拒絕誘惑
抖音創始人、字節跳動的 CEO 張一鳴是堅定的 " 延遲滿足 " 推崇者。他直言：" 很多人人生中一半的問題，都因為沒有延遲滿足造成的。延遲滿足感的本質是克服人性弱點，而克服弱點，是為了更多的自由。"
" 延遲滿足 " 概念，實際來自于作者沃爾特 · 米歇爾從 1960 年開始的一項名為 " 棉花糖實驗 " 的兒童心理研究。研究人員會在被實驗的孩子面前放一顆棉花糖，并告知他們如果可以在 20 分鐘内忍住不吃，則會獲得第二顆糖。
而對這些兒童的跟蹤觀察顯示，大部分可以堅持等到第二顆糖的孩子，後來的學業成績更佳。他們的社交與認知能力更強，在面對挫折與壓力時也比同齡人應對更為自如。到中年時，他們事業成功與家庭和睦的比率也比那些不能堅持等待 ( 低延遲 ) 的人更高一些。
這項延續了近半個世紀的實驗最終說明了一個問題：自我控制不是單純靠堅持或者說 " 不 " 就可以實現的，而是要改變我們的思維方式，而這個思維模式就是 " 延遲滿足 "。
米歇爾指出，人類在進化過程中為了抵禦外界的威脅并求生，大腦發展出了一套 " 沖動情緒系統 " 以迅速應對環境變化。因此 " 即時滿足 " 可以說是我們的本能。這也是為什麼很多時候，人們即使知道當下滿足會造成不良後果，但往往也拒絕不了眼前的誘惑。
" 延遲滿足 " 則需要我們違抗自己的本能，調動大腦中最為複雜的 " 冷靜系統 " 對當前的沖動進行理性的反思與規劃，從而将時間和精力專注在要完成的目标上。
那麼，我們要如何做到保持專注、抵禦誘惑，做到延遲滿足呢？
1. 習慣成自然
既然延遲滿足要求我們在挑戰和誘惑面前堅定不移，那麼最好的做法就是試着把這些積極的行為常态化。例如，每天刷牙洗臉就不需要毅力，那是因為我們已經養成習慣了。
2022 年 12 月 21 日，更新了 3652 天的 " 羅胖 60 秒 " 落下帷幕，有人問羅振宇是如何堅持下來的，他說，" 最根本的答案還是，把目标，轉換成習慣。"
起初實踐這個方案會有些困難，但持續一段時間之後，你會發現 " 延遲滿足 " 變得不再那麼痛苦，甚至你開始沉迷于一個好習慣的養成。
2. 目标有層次，内在有驅動
在走向大目标的過程中，我們也要設立一些裡程碑目标。如果大目标的時間截止是在年底，我們現在就要拆分出這個月要達到什麼，為此每周、每天要做什麼。
并且，完成一個小目标時，給自己一個獎勵，從而建立一個正反饋的循環系統。
這樣，當你收到的正反饋越多，成就感越多，你的動力就越足，表現也會更好。
稻盛和夫在《成功激情》一書中，提到了一句話：" 心不喚物，物不至。"
當你内心不極度渴望做一件事的時候，這件事就不會發生。而你極度渴望，你才會有足夠的自驅力，願意為之付出努力。
3. 不要拖延，養成今日事今日畢的習慣
不要把今天的事情交給明天，你今天的拖欠，都會成為将來的債務，你遇到的問題會越來越多，最終一發不可收拾。
那麼，如何養成今日事今日畢的習慣？
TDL（待辦事項列表）是一個很好的工具，每天把需要做的事情按照輕重緩急排列，要事當先，并且思考它的方法和策略，努力做完，且做好這件事。
每完成一件事，你就打一個勾，時刻提醒自己。萬一真的沒有完成，也要及時地複盤和思考，為什麼沒有完成？如何改進，并且精進？
想都是困難，做都是辦法。别拖延，在走向目标的道路上，幹就對了。
4. 堅守長期主義
我們每個人都是一體兩面的，我們身上都有短期主義的影子。更看重眼前的收益，是人性的組成部分，況且未來有很大的不确定性。
對于普通人來說，面臨的當前壓力或眼前誘惑越大，人的短視的一面就相對越容易被激活，人就越容易表現出短期主義的傾向。
但就根本而言，短期行為表面看來是理性的選擇，但從長遠來看，其實恰恰是非理性的，因為這種短期行為是以明天為代價換取眼前的利益。
從進化的曆史可以清楚看到：短期行為隻是基于生存的本能，長期主義才是真正成熟的标志。不管對個人還是對組織都是如此。
是否具備這種未來的取向，以及未來取向的高低，其實也是優秀的人和平庸的人、優秀的組織和平庸的組織之間的區别。
四、結語
無論外界環境優劣、不管運氣好壞，都不怨天尤人，按照自己的計劃，穩紮穩打，步步為營，每天進步一點，到來年這個時候再回頭來看，你就會發現，你已經走出了很遠的距離。
就像林肯有一句話說得好：我走得很慢，但我絕不退後。
參考資料：
1.《溝通技巧：領導批評我 " 目标感 " 不強，我該怎麼辦？》，羅輯思維；
2.《目标，到底要如何才能落地？》，筆記俠；
3.《王興内部 9 年演講：絕大數的失敗，是基本功出了問題》，筆記俠；
4.《大多數人的平庸，來源于極差的執行力》，張麗俊。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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