作者：Dan Pink
來源：改編自 Dan Pink 的 TED 演講稿
編者按：打完手心再給塊糖？這些在商業世界裏無處不在的獎懲系統，其實沒用。
我們在企業的管理機制——如何激勵人心，如何最大化運用人力資源，全是以這些外部激勵因素作爲基礎（打手心、給塊糖）——這對許多目标明确、操作固定的工作來說是可行的，但面對創意型和開拓型工作，這些機械化的、獎罰分明的方法已經不管用了，有時更會帶來反向效果。
怎樣激勵人們真正投入自己的工作？
職業咨詢師 Dan Pink 曾在 TED 的公開演講中表示：" 外部激勵或許還适用于 20 世紀的企業，而在 21 世紀，企業必須采用内在的方式激勵員工，其中内部激勵的核心要素則是：掌控力（mastery）、自主性（autonomy）和使命感（purpose）。"
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獎勵反而限制了人們的創造性思考
首先是一個重要的舉例—— " 蠟燭問題 "。這是在 1945 年，由心理學家 Karl Duncker 所創造的，在行爲科學中被廣泛應用。
情況是，假設我是實驗者，我帶你進入一個房間，給你一根蠟燭，一些圖釘和火柴，告訴你說，" 現在，嘗試把蠟燭固定在牆上，讓燭淚不要滴到桌上 "，你會怎麽做？
許多人嘗試用圖釘把蠟燭釘在牆上，行不通。有些人想到他們可以點燃火柴，熔化蠟燭的底部，嘗試把它黏在牆上。
好主意，但行不通。
差不多過了五到十分鍾，大部分的人便會想出解決辦法，就像圖片上那樣，重點是克服 " 功能思維定勢 "。
當你看到盒子，你不過把它當成裝大頭針的容器，但它還有其他功能，那就是作爲放蠟燭的平台。
現在我想告訴你，利用 " 蠟燭問題 "，普林斯頓大學的科學家 Sam Giucksberg 進行了另一個實驗，這實驗讓我們看見 " 動機的力量 "。
他将參與者聚在一處，告訴他們：" 我要開始計時，看看你們能多快解決這個問題？"
他對其中一群人說：" 我隻是想取個平均值，看一般人需要花多久的時間，才能解決這樣的問題。"
他提供獎勵給另一群人，說：" 如果你是前 25% 最快解決問題的人，就能拿到 5 塊錢，如果你是今日所有人裏解答最快的，你就有 20 美元。"（由于年代問題，換算一下錢其實不少。）
問題是：這群人比另一群人的解題速度快了多少呢？
答案是：整整三分半鍾。
這不科學！
這個實驗不太對勁吧？對嗎？
如果你想要人們做得更好，你便給他們獎賞，對嗎？
紅利、傭金、他們自己的真人秀，賦予他們動機，這就是商業法則。但實驗裏卻不是這樣，獎勵是爲了增強思考能力及創意，但事實卻相反，它阻斷了思考和創意能力。
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機械工作 VS 創造性工作
有趣的事情是，這個實驗不是誤差，它被一再重複。在許多任務中，外部獎勵不僅沒起作用，更有可能産生反效果。這是在社會科學中一項最有力的發現，同時也往往被人們忽略。
過去兩年，我研究人類動機，尤其對比那些外部激勵因素，和内在激勵因素，我可以告訴你們，兩者相差懸殊。
我們在企業的管理機制——如何激勵人心，如何最大化運用人力資源，全是以這些外部激勵因素作爲基礎（打手心、給塊糖），對許多 20 世紀的工作來說是可行的，但面對 21 世紀的工作，這些機械化的、獎罰分明的作法，已經不管用了，有時更會帶來反向效果。
當我們面對的工作是範圍狹窄，你能清楚見到目标，向前直沖時，獎勵便非常有效。
但在真正的 " 蠟燭問題 " 中，你不能隻看眼前那一小塊地方，你需要四處找尋答案，獎勵反而令我們眼光狹隘，限制了我們的想象力。
那些例行的、常規性的、左腦式的工作，例如會計、财務分析、電腦編程，變得極爲容易外包，變得自動化。軟件能處理得更快，世界其他地方的低價供應商能以更便宜的成本來完成。
所以更重要的是右腦的創意，概念式的能力。
想想你自己的工作，你所面對的問題——它們有清楚的規則和一個簡單的解答嗎？
不，它們的規則模糊，解答通常是令人意外而且不符合常規的。對所有形式的 " 蠟燭問題 "，這些 " 如果你能……那就可以…… " 的獎勵——這些在商業世界裏無處不在的獎懲系統——其實沒用。
讓我給你們一些例子，Dan Ariely，一位當代偉大的經濟學家，他和三位同仁對麻省理工學院的學生做了一些研究。
他給這些學生一些遊戲，一些需要創造力的遊戲，需要動力和專注，依照他們的表現給他們三種不同程度的獎勵（小、中、大）。
結果呢？隻要是機械形态的工作，紅利就像我們所認知的，獎勵越高，表現越好。而涉及認知能力的工作，則獎勵越高的表現越差。
哪裏都一樣。
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内在動機才能拯救世界
用紅蘿蔔來吸引人，或是用棍子來威脅人？我們需要一種新做法，這個新方向講求内在的誘因：我們想做一件事，是因爲它能改變世界，因爲我們喜歡，因爲它很有趣，因爲它能影響的範圍很廣。
在我心裏，這種新的商業機制，圍繞在三個基礎之上。
3 個内在動機——
自主性（Autonomy）：想要主導自己的工作和人生
掌控力（Mastery）：想要在重要事情上做得更好的欲望
使命感（Purpose）：希望我們所做的事情是爲了更有意義的高遠理想
有誰聽過一家叫 Atlassian 的公司？這是一個澳大利亞的軟件公司，他們做了一件很酷的事，一年有幾次，他們跟公司裏的軟件工程師說：" 接下來的 24 個小時，去做你自己想做的事，隻要它和你每天的工作無關，随便你要做什麽都行。"
這些工程師便利用這些時間，寫出一套有趣的編程，包裝這些想法，在那天的最後，對整個公司介紹他的發明。他們叫這爲 " 聯邦快遞日 "，因爲你必須在隔夜交出你的作品。
這個想法很聰明，在高度自主的一日中，他們做出了很多軟件編程的革新。這個計劃的成功，讓 Atlassian 更進一步的發明了 " 五分之一時間 "，谷歌把這個想法發揚光大，工程師可以用五分之一的時間，做所有他們想做的事。
他們可以自由的分配他們的時間、工作、組員和做法，就是這樣，完全的自主權。
誠如大家所知，在谷歌，一年中有一半的新商品，都來自這 " 五分之一時間 "，像 Gmail、Orkut、Google News。
讓我們給你們一個更具革命性的例子。一個叫做 " 隻論結果的工作環境 "，簡寫是 ROWE，由兩個美國分析師所創造，用在十多家北美公司上。
在 ROWE 中，人們沒有日程表，他們想來就來，他們不需要在特定時間到公司，任何時間，他們隻需要把工作完成，怎麽做、何時做、在哪裏做，都取決于他們自己，甚至連開會都是選擇性的。
結果呢？幾乎所有公司的生産力都提升了，工作投入度提升，工作滿意度提升。
在座的某些人可能會說 " 恩，聽起來不錯，就是太理想化了。"
我說：" 錯了，我有證據。"
在 90 年代中，微軟開始了一個叫做 Encarta 的百科全書計劃，他們使用了所有正确的激勵機制。所有的誘因。他們付錢給專業人士，讓他們寫和編輯這些文章，收入頗豐的主管們監督整個計劃，确定它不會超過預算和時間。
幾年後另一個百科全書計劃開始了，完全不同的模式——爲了興趣而作，沒有人能拿到任何一毛錢，隻因爲自己喜歡做而做。
如果你在十年前，到一個經濟學家那裏去，對他說 " 我有兩種撰寫百科全書的模式，拿來相比，誰會赢？"
十年前你絕對不會找到任何一個清醒的經濟學家，在這個地球的任何角落，能夠預知維基百科的模式，這是一個兩種模式之間的世紀戰役。
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内在動機 VS 外在動機
内在動機和自主性、掌控力、使命感，獲得了壓倒性的勝利。
結論是，科學知識和商業行爲之間有條鴻溝。
什麽讓人們真正投入工作？
一、這些 20 世紀的傳統獎勵，在機械型工作中起到正向激勵作用。
二、但是，這些獎勵往往會破壞創造力。
三、高績效的秘密，不是獎勵和懲罰，而是看不見的内在動力。
讓人們爲了自己而努力工作，讓人對工作有掌控感，讓人對工作抱有使命感，這些，才是最好的激勵因素。
在我心裏，這種新的商業管理規則，圍繞在三個元素的基礎之上——自主性（Autonomy）、掌控力（Mastery）、使命感（Purpose）。
如果激勵機制以這三個元素爲基礎，那麽或許，我們便能改變世界。（本文完）
