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輪值主編 | 智勇 責編 &值班編輯 | 金木研
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組織管理
筆記君說：
一将無能，累死三軍。
有的企業，把人當機器用，用下屬的繁忙掩蓋自己的無能。表面上看，井然有序，但其實暗潮湧動。尤其是對于工作者來說，這種模式更難容忍！
而一個高效的組織，往往是上層能想清楚，中層能被人信賴，基層有執行力。任意一個環節出了問題，都會影響組織效率。比如上層過度放權，當甩手掌櫃；中層欺上瞞下，屍位素餐；基層推卸責任，無限拖延。
德魯克認爲，真正的團隊，每個人都能爲了共同的目标做出貢獻，其中沒有裂痕，沒有摩擦，也沒有不必要的重複努力。
在這個過程中，管理者需要通過設定清晰的目标，發揮員工的長處，激發人性的善意，從而達成高績效目标。
面對組織和管理中的種種問題，我們來看看德魯克的思考和看法。
一、無能的管理者，常說這句話：
你再犯錯就辭退你！
爲什麽有的管理者總抱怨現在的年輕人很難管？
一再勸誡員工要努力工作，不能老是犯錯卻不奏效，甚至用恐吓的口吻說：你再犯錯就辭退你！都一概沒用？
這一句話，其實是老闆和管理者最無能的表現。
作爲一位旁觀者，一位社會生态學家，德魯克發現，當一個人擁有越來越多的知識，越來越具有獨立自主的能力時，都不喜歡被管。
德魯克稱他們爲知識工作者，與過去純體力的勞動者有所區分。
但現在很多企業家或者管理者仍然是過去那一套管理方法，所以會感到吃力，覺得年輕人很難管理。
過去的管理範式，即對一些現象的假設顯然已經不适用于今天了，那麽如何用現代管理學來激發每個員工創造自己的價值？
第一，目标和使命要清晰，方向要明确。目标和使命是由領導者來決定，但一切要溝通清晰，讓全體員工都了解明白，并且願意爲此而付出。
第二，想讓工作有成效，前提是要清楚這個工作需要的是什麽樣的人才。即要有什麽長處，讓員工在工作裏面找到成就感，他們才有動力每天努力工作。
第三，管理者要處理對社會的影響和勇于承擔社會責任。社會責任分直接因企業活動所産生對社會的的影響，例如環境保護、節能減排等；企業也應當在所在的地區承擔一定對社會的貢獻。
現代管理不是指去規範、指揮、約束、監督和控制員工，這些都不是管理的主體，今天更多是通過設定清晰的目标，與員工進行充分的溝通，培養員工、授權和激勵員工。
管理者的任務不是管理人而是領導人，是發現每個員工的長處，把合适的人放在合适的位置予以培養，激發、釋放員工的潛能。
這就要求很多把持着過去管理思想的管理者，要用新角度重新看待你的員工。
每天靠你去盯着他們、催逼他們，是很難把員工的潛能釋放出來的，隻有當員工有清晰目标，并且認同目标、認同組織，甚至認同你後，他們才會願意自發的、全力以赴的去工作，甚至超越你的要求的時候，那麽他的潛能就被釋放了。
因此，作爲一個管理者，一定要對人的特點有深刻了解，要記住一句話：" 要把人當人，而不是把人當成機器 "。
二、優秀的組織，
讓平凡的人做不平凡的事
優秀的組織，能夠将每個人的努力融合爲共同的力量，實現企業的目标。
而要達到這樣的情況，就需要：有清晰的企業目标；減少組織層級，從而降低溝通成本；發揮員工的長處。并且，組織内的個體也能勇于接受變革。
1. 目标管理與自我控制
人需要目标來驅動，當企業的目标是清晰的，員工認同企業的目标，雙方經過良好的溝通之後，每個員工也有了清晰的目标，并圍繞這個目标自我驅動作貢獻時，你要給員工足夠的資源，讓他完成自己的目标，從而實現部門的目标。
當部門的目标實現之後，就可以支撐整個組織的目标，而這個目标的源頭就來自于企業的使命。
2. 減少組織層級
德魯克認爲，組織結構必須盡可能包含最少的管理層級，設計最便捷的指揮鏈。
因爲每增加一個管理層級，組織成員就更難建立共同的方向感和增進彼此了解。每個新增的層級都可能扭曲目标，誤導注意力。
對任何企業而言，無論組織是多麽井然有序，管理層級增加都是嚴重的問題。因爲管理層級就好像樹木的年輪一樣，會随着年歲增長，在不知不覺中逐漸增加，我們無法完全遏止這個過程。
在《管理的實踐》這本書中，德魯克舉了個例子：
就拿史密斯爲例，他在工廠經理職位上非常勝任，但是還沒有達到升遷标準。他的屬下布朗是個振翅待飛的一流人才，但是他能飛到哪兒去呢？
公司不可能把他升到和史密斯差不多的職位上，即使公司願意讓他越過上司跳級升官，也沒有适當的工作給他。
爲了避免布朗受挫離開，管理層把史密斯升到新職位上，讓他擔任制造經理的特别助理，專門負責工具的供應，如此一來，就可以名正言順地讓布朗擔任工廠經理。
史密斯很懂得怎麽把新工作弄得忙碌不堪，他的辦公室很快就不斷湧出大量油印文件。當史密斯終于退休時，公司不得不派一個能幹的年輕人（姑且稱他布朗二世）去清理史密斯留下的混亂。
由于布朗二世十分優秀，他很快就把這個原本爲了解決人事問題而虛設的職位變成實質工作。而不久下一個史密斯又出現了（就好像貧窮始終是個揮之不去的問題一樣），必須想辦法創造新職位，于是他變成一個 " 協調者 "。
這樣，公司就創造了兩個新的層級，這兩個層級很快就變得不可或缺，成爲公司傳統的一部分。
如果沒有适當的組織原則，管理層級隻會不斷增加。
這也是爲什麽很多公司都在提倡敏捷組織，目的就是通過減少組織層級，使得決策鏈路變短，響應變快。
3. 接受變革
組織是由人組成的，若組織想要更高效地進行變革，則需要每個人都能夠接受改變。
許多工業心理學家一口咬定拒絕改變是人的天性，其實是不正确的。相反，天地萬物之中，最喜歡求新求變的莫過于人類。但是人類必須在适當的條件下，才能做好心理準備，迎接改變。
首先，改變必須看起來很合理，還必須能改善現有狀況；
其次，不能太快或進行太大的改變，以至于鏟除了所有能讓一個人感到熟悉自在的重要元素，包括他對工作的理解、和同事的關系、對技能的概念、在同行間的聲望和社會地位等。
如果改變不能明顯加強員工心理上的安全感，就必然會遭到抗拒。
因此，企業一方面要求員工具備改變的能力，另一方面也必須積極采取行動，幫助員工建立改變的能力。
4. 用人所長
德魯克認爲，組織的目的是 " 讓平凡的人做不平凡的事 "。
沒有任何組織能完全依賴天才，天才總是非常罕見，而且不可預測。但是能不能讓普通人展現超凡的績效，激發每個人潛在的優點，并且運用這些優點，協助組織其他成員表現得更好，換句話說，能否取長補短，是組織的一大考驗。
好的組織精神必須讓個人的長處有充分的發揮空間，肯定和獎勵卓越的表現，讓個人的卓越表現對組織其他成員産生建設性的貢獻。
管理的基本功是點燃他人内心的火焰，領導者要學會驅動别人更好地做事情。
因此，好的組織精神應該強調個人優點——強調他能做什麽，而不是他不能做什麽，必須不斷改進團體的能力和績效；把昨天的優良表現當作今天的最低要求，把昨天的卓越績效視爲今天的一般水準。
德魯克在接觸了大量的知識工作者，例如醫生、化學家、會計和工程師等等後，發現一個規律：凡是工作能充分發揮其長處，且有一定挑戰性，他的工作肯定最起勁，也有所成就。相反，那些對工作不滿的人，都在埋怨：" 上司沒有讓我充分發揮所長。"
主管對下屬的工作負有責任，也掌握着下屬前途發展的權力。如果一個管理者隻能見人之短，而非着眼于發揮其所長，這位管理者本身就是弱者。他會覺得别人的才幹，可能對他構成威脅。
實際上，這個世界從來不會發生，下屬太能幹而害了管理者的事。
5. 有效決策
方向不對，就會越跑越錯。好的組織，會通過一系列方法做好決策，從而提高組織效率。
而德魯克認爲，決策的核心問題不是正确的答案，而是正确理解問題。
那麽，如何正确理解問題？主要有 5 個步驟：
① 界定問題
這個問題是關于什麽的？關鍵點在哪裏？是經常發生還是偶然發生的？流程上存在漏洞嗎？是專屬于我們這個企業才會發生的問題，還是整個行業都會發生的問題？
在發生一件事情時，先弄清楚這些問題，思路清晰了，再找方法解決，這是第一點。
② 确定邊界條件
你要達成什麽目的？要滿足什麽條件？你的界限在哪裏？底線又在哪裏？
界定了邊界之後，我們才能研究怎樣做決策，因爲決策總是要平衡。
③ 正确妥協
有些事情可以妥協，但有些事情是不可以妥協的。比如一個面包，掰開後一人一半，這個是可以妥協的，但是如兩個人争一個小孩，這就是絕對不能妥協的。
回到企業的角度來說，一定要有企業的底線，對照着我們的價值觀、使命對哪些事情是不能接受的，然後做出決策。
④ 決策兼顧執行
很多管理者決策之後，下邊的人執行卻不得力，原因之一是溝通出了問題，另一個就是決策和執行是分開的。
讓執行人員參與到決策的讨論過程中，是有效溝通和節省溝通成本最有效的方式。
德魯克說過，當你做決策的時候就應該考慮如何執行的問題，決策和執行是一個事情，要同時考慮，否則就執行不下去。
⑤ 重視反饋
你所有的決策，不是做完決策去執行就可以了，一定要有一個信息反饋機制，用結果進行驗證，得到驗證之後，用更好的事實來支撐下一次的決策。
三、優秀的領導者，具備 4 個特質
德魯克把組織的目的定義爲 " 讓平凡人做不平凡的事 "，這句話深得人心，但很少有人注意到，他講了更爲關鍵的一句話：" 讓平凡人成爲不平凡的人 "。
前一句話講了組織的目的，即做事；後一句話講了領導力的目的，即做人。這兩者結合在一起，可以充分表達出德魯克是将 " 管理 " 和 " 領導力 " 放在同等重要的位置上的，但領導力更加困難。
很顯然，德魯克并不支持把領導力建立在一個光芒四射的個人魅力或一呼百應的威權基礎上，他要講的領導力是要實現組織精神、實現整個公司與企業的績效、以及促進所有人的人生價值、成就感乃至生命意義得以實現的。
德魯克論領導力的關鍵元素有許多，總結爲四個詞彙：
1. 領導力是勤奮工作
1988 年，德魯克寫了一篇文章，專門論及領導力，題目就叫 " 領導力：多做事，戒戒躁莽。"
這是對領導力提出來的一個很大的要求，領導力有很多的最基本的東西，其實就是工作。
管理是一種工作，領導是一種工作。卓有成效的領導者都身體力行，勤奮工作，沒有一個老總是玩着能掙錢的，他們都在努力工作，有工作激情。但他們都很理智，這正好能夠說明領導力是一種勤奮工作的狀态。
2004 年 8 月，有一個朋友來請教德魯克一個問題，他問如何培養一個好的領導者？
德魯克告訴他說，任何處于領導地位的人能做的最重要的事情就是要不斷的問自己 " 我需要做什麽 "。
如果一個領導者他不知道下一步該做什麽了，那亂的就不是他一個人了，是整個公司。
這個朋友又追問，那領導者如何确定自己知道要做什麽呢？德魯克強調了兩件事情，即 " 多問、多聽 "。
如果把這個故事總結起來，我們可以認爲德魯克講領導力實際上就是 " 多做、多問、多聽 "。
2. 領導力是責任擔當
德魯克的管理學裏，" 責任 " 這兩個字是核心。領導是責任，而不是頭銜與特權，一個有效的領導者他知道最終是要負責任的。
中科創達執行總裁武文光曾分享一個案例：
他去談一個合資合作的時候，負責人拿一份文件找他簽字，他拿起筆就往上簽。
負責人說你不看一下嗎？他說你看過就可以了，負責人說，那我回去再看一下。
人是什麽？我相信你，你比我資曆老，比我經驗足，你談好就可以了。作爲領導，我簽字就是負責任，有問題我來擔責任。
從那以後，那個負責人做什麽都跟别人說，" 我得保證他簽的字沒有問題。"
士爲知己者亡，骨子裏每個人都一樣。你隻要替下屬扛了責任，下面人都會自然生長，頂着你往前走。
3. 領導力講究信任
德魯克說領導力是信任的結果，如果要培養并提升組織成員的歸屬感、向心力，不僅需要使用金錢激勵與公平提供晉升機會，更是要培育成員的道德、知識、意願、能力、責任擔當，以及信任關系，這就是有效的領導力。
信任是相互的，你真用心了，别人才能感受到。
比如，你說出去的所有話都能兌現，你能考慮到别人的具體情況。在這上面多花一點時間，多花一點精力，得到的回報是成倍的。
如果集體之間都能形成良性信任、相互依賴，組織内的扯皮事就會少很多。
4. 領導力意味着正直的人品
德魯克把正直奉爲領導者和管理者的首要品質，他有一句話說：" 正直是領導力的試金石 "，你要試一試這個人有沒有領導力，看他的人品就能發現。
德魯克非常看重領導者的品德。領導者必須要有追随者，但這不是因爲他是你的下屬、不是因爲你聘請了他，也不是因爲你給他薪水，而是因爲認同你領導他，因爲你能夠說到做到、身體力行、以身作則，因爲你目标清晰，對每個人都公平公正，因爲信任你。
你是靠領導力赢得員工的認同，而不是靠魅力。
四、結語
最後，用兩句話做一個總結：
第一句，管理的本質，是激發和釋放每個人的善意。
管理不隻是讓我們的企業越做越好，賺了很多錢，又有很好的社會地位，更不是去操控别人，而應該是激發和釋放每個人的善意。
尊重員工、培養人才，讓員工通過工作找到個人價值，這是企業能夠基業常青的核心。
第二句，管理的終極之善是改變他人的生活。
德魯克曾提出過一個非常著名的問題：你希望别人在将來紀念你什麽？
大家也可以想一想，希望你的員工、同事記住你什麽？唯有通過管理改變了他們的生活，才有人記得你曾經爲他們、爲企業做過什麽。
參考資料：
1.《管理的實踐》，德魯克著。
3.《德魯克：管人的前提，是自我管理》，筆記俠；
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
