圖片來源 @視覺中國
文|窄播,作者|龐夢圓,編輯|邵樂樂
社區平台到了證明自己具有持續規模化變現能力的階段。對 B 站來說亦是如此。
作爲一個通過興趣聚集起來的 UGC 平台,在遊戲收入增速放緩、靠 OGV 撐起的增值收入看到天花闆後,幫更多 UP 主實現多樣變現,成爲 B 站現階段提升和證明商業化能力的必經途徑。
UP 主是 B 站社區内容供給和獨特社區調性的來源,幫 UP 主獲得更多收益符合 B 站在社區和商業化的雙重需求。
B 站 UP 主變現可大緻分爲兩個階段。
以去年 7 月的組織結構調整爲節點,此前的 UP 主變現多來自社區激勵,和基于社區及 UP 主自身影響力吸引來的商業機會——這類機會主要聚集在部分頭部 UP 主中,如何同學與樂歌的合作、羅翔代言沃爾沃,以及 @極速拍檔 等垂類頭部與垂直行業客戶的合作。
去年 7 月以後,實際上從 2022 年初開始,B 站就開始強調要增強社區商業氛圍,鼓勵更多中腰部 UP 主接商單,鼓勵 UP 主開播,提升在廣告、帶貨方面的變現。平台商業化團隊也開始從行業角度橫向拓展客戶。
也是到這個階段,B 站真正走到社區變現的深水區,開始着力解決 UGC 爲主的社區做商業化的核心難題:包括商業化工具、系統搭建,方法論建立,服務能力提升,甚至更爲感性的專屬 B 站的社區商業化路徑的探索。
B 站展示自己商業化能力的最直接證據,是有越來越多的 UP 多樣變現的案例出現。
近一年多來,确實有更多 UP 主在商單、帶貨方面取得成績,也有拼多多這樣的品牌在中腰部 UP 主的投放上能做到「ROI 大于 5」。
但這些案例在大規模複制和推廣上有明顯局限。他們更多依賴的是單個品牌和 UP 主的特殊能力,而非 B 站商業化所能提供的普遍支持。
不過,在社區做商業化的早期出現類似「在結果上有效,路徑上不可複制」的案例依然是有價值的。除能在公衆層面爲社區商業化吸引關注外,對這些案例的分析,也有助于幫社區辨别哪些是商業化過程中必須要補強的因素。
B 站尋找 UP 主有效變現路徑的過程,是整個社區做商業化的現狀、難點及可能突破口的一個觀察側面。
拼多多案例與 B 站商業化能力關系不大
如前所述,B 站商業化早期,已有不少頭部 UP 主獲得商單,但這些案例對社區内占絕大多數的中腰部 UP 主沒有多少參考和借鑒價值。
因爲在社區語境裏,中腰部創作者的商業化收入,主要靠平台商業化系統提供的品牌與 UP 主的高效、精準匹配能力,以及流暢服務能力、結算能力來實現。
去年下半年,B 站出現了拼多多這樣面向中腰部 UP 主的高效投放案例。然而拼多多案例也不足以證明 B 站商業化的能力。
拼多多在 B 站的成功更多與拼多多自己有關。
2021 年,拼多多開始在 B 站反複投 UP 主廣告——當年,B 站商業撮合平台「花火」剛上線一年;當年年底,B 站 AD TALK 大會上上台分享的 UP 主還是絕對頭部的何同學。去年,拼多多投放力度加大,UP 主選擇範圍逐漸變寬,且不少爲中腰部 UP 主。
拼多多在 B 站投放的多是百億補貼的品,相對來講,他們對 B 站用戶更有吸引力且有利潤空間。而且拼多多向來擅長流量運營,有超強執行力,也相對有錢。
據說,拼多多内部搭建了一個可以自動篩選和投放 UP 主的系統,同時爲每位被投 UP 主配備專屬核銷碼,通過 B 站種草數據與最終交易數據的匹配,定向追蹤不同 UP 主的轉化效率以優化投放決策。
一定程度上,是拼多多推動了 B 站用戶消費心智的初步建立。
在站内複制拼多多的成績并不簡單,但拼多多的案例也表明,電商行業客戶之于 B 站商業化的價值,除基本的傭金收入、投放收入、商業氛圍提升外,同樣重要的是,可以幫 B 站建立更完整、更清晰的數據系統。
B 站商業化團隊正在向拼多多學習,将其中一部分能力内化爲自己的商業化基建。
去年雙 11 前,B 站升級後的原生内容投流工具「起飛」,已被拼多多在接下來的投放中使用。這是 B 站商業化基建提升的一個佐證。
2022 年全年财報電話會上,COO 李旎說 B 站商業化希望擴大在電商、汽車、大快消等有大預算領域的廣告份額,且聲稱 B 站是行業内「唯一堅持做大開環的視頻内容生态社區」。
在「閉環」成爲主流選擇的環境裏,B 站很早就開放外鏈,去年雙 11 還與淘寶聯盟打通數據回傳。
雖然在一部分從業者看來,這會讓 B 站過早地暴露自己,一旦轉化效果不理想,容易讓品牌失去對 B 站的想象。但也有觀點認爲,B 站的底層數據是模糊的,與大平台做數據打通會讓 B 站的數據越來越精準。
不過「大開環」模式非常考驗 B 站的平衡術。交易數據是電商平台非常重要的資産,雙方在讓渡和獲得的同時,除要計算當下收益,一定也會考慮長久利益。B 站既要展示自己在内容、流量和人群方面的價值,還不能讓電商平台感到冒犯。
@Mr 迷瞪 帶貨更依賴站外私域
帶貨是 B 站希望更多 UP 主可以掌握、并逐漸增加占比的一種變現方式。
站内出現過 @Mr 迷瞪 這樣單場帶貨 GMV 超 1.2 億的标杆案例。中腰部 UP 主裏,也有 5000 粉的數碼測評 UP 主 @半日閑床墊子 日均總銷達 17 萬;7.6 萬粉絲的 @大康評測 單場直播 GMV 超 340 萬。
隻是上述案例體現出來的 B 站帶貨,并非常規意義上依靠瞬時流量爆發帶來高額成交的直播模式,而是非常依賴站外私域。
@Mr 迷瞪 直播間左下角會一直顯示企業微信群的二維碼。有文章稱,目前 @Mr 迷瞪 已經積累了 20 萬私域用戶。不止 @Mr 迷瞪 ,數碼 3C 類的 UP 主 @和微論件 的直播間,也會直接顯示進群和加微信方式。
對站外私域轉化的寬松管理,間接表明了 B 站在基建、規則、品牌吸引等方面的能力缺陷。據說,B 站正在搭建自己的私域沉澱組件。
除此之外,B 站帶貨非常依賴品類特性。
目前 B 站跑出來成績不錯的帶貨 UP 主主要集中在家居家裝、數碼 3C 領域。我們此前分析 @Mr 迷瞪 案例時提到,家裝産品客單價高、決策成本高,用戶下單十分依賴對主播的信任,迷瞪恰好通過視頻積累了這種信任。數碼 3C 同理。
一個例外是 Story mode。短視頻節奏更快,有服務商測試出來,美妝、日化等可以做 before/after 對比的品類明顯在 Story mode 表現更好。
另外,有服務商反饋,B 站視頻帶貨效率比直播更高。甚至有服務商覺得,「B 站沒有嚴格意義上的直播帶貨,直播是套在外面的一個殼子。沒有直播間一樣能做。」
B 站帶貨分視頻帶貨和直播帶貨。這個月,B 站内部才将兩個團隊打通,以往,服務商和品牌都是兩條線彙報。
B 站視頻基因很強,視頻帶貨的場景非常豐富,帶貨鏈接可以視頻彈幕、浮層、評論區藍鏈等方式出現,藍鏈轉化效率普遍更好。
相比之下,直播生态隻在遊戲等幾個分區有比較成熟的心智。去年,B 站開始鼓勵 UP 主開播,但不是所有 UP 主都适合做帶貨主播,因此有服務商會感受到,「B 站用戶沒有在直播間消費的習慣」。
目前 B 站的帶貨達人多從站外進來,帶的貨也以達人自己做的貼牌貨居多。站外達人到 B 站帶貨需要一段适應時間,「追求短期爆量的通常會失敗」。通常,服務商會在直播前幫達人做很長一段時間的視頻預告,告訴用戶幾月幾号會上哪些品,這些品有哪些特點,而且要與私域聯動。
從體感上,B 站也尚未形成足夠的直播帶貨氛圍。我們曾在 3 月 8 日晚打開 B 站直播,生活類帶貨榜的前幾名還有内容與所帶産品完全無關的直播間。
這些都意味着,B 站帶貨還不到大規模入場的時刻。今年 3 月,B 站商業化第一次發布了帶貨服務商的名單,有 2 家服務商上榜。
不過在需要表明平台帶貨能力的初級階段,出現一個客單價足夠高、GMV 還不錯,同時有品類特色和直播間内容特色的 @Mr 迷瞪 作爲 B 站直播帶貨的案例,于 B 站、于 @Mr 迷瞪 而言都是有好處的。
規模化需要突破社區既有優勢
其實,自去年商業化加速以來,已經有越來越多中腰部 UP 主在 B 站獲得收益。
科技測評 UP 主 @科技體驗派 粉絲隻有 8.7 萬,商單排到了 3 個月後;59.4 萬粉的汽車科普 UP 主 @幾分鍾義務教室 多的時候 1 天能聊 10 多個合作,去年有段時期 10 條投稿裏有 8 條是合作。
美妝領域,11.5 萬粉的美妝 UP 主 @黃油家的曲奇 去年一年接了 148 個商單;20.3 萬粉 @美妝 UP 主 @就是姚不醒 在粉絲隻有幾百的時候就接到商單洽詢,目前在 B 站 95% 收入都來自商單。
目前,這些 UP 主還主要分布在社區優勢内容相關和本就是廣告投放大客戶的品類,這符合社區做商業化的典型路徑。
甚至,如果社區既有優勢足夠大,壁壘足夠深、市場空間足夠廣闊、效率足夠高、且有持續拉新能力,一直盤踞在既有優勢裏深耕也不失爲一條路。
B 站現在顯然沒到這個階段。它即便在既有優勢品類裏也還有比較大的進步空間。
拿 B 站想要進一步擴大廣告份額的汽車品類來說。
幾年前,用戶更加年輕化、定位逐漸從工具轉向生活方式的汽車品牌期望通過 B 站表達一些新态度。汽車品牌也一直是 B 站想要吸引的客戶。
在依賴社區優勢做商業化的早期階段,B 站吸引過林肯 Z、領克等汽車客戶。但這些汽車客戶選擇 B 站,要麽是 OGV 冠名邏輯,如林肯 Z 曾成爲 B 站 2021 年《最美的夜》官方合作夥伴;要麽是品牌自己下場「整活兒」,如領克汽車在 B 站的成績主要是作爲企業藍 V 進行内容運營,包括與虛拟 UP 主 @泠鸢 yousa 合作歌曲,作爲 UP 主入駐花火接商單等。
能夠接到汽車商單的 UP 主也多是 50 萬粉甚至百萬粉絲以上的大 UP 主,比如百大 UP 主 @極速拍檔 @終極小騰 以及 @Upspeed 盛嘉成 等。
當平台商業化進入深水區,開始強調 UP 主變現,B 站需要展現對汽車品牌的持續吸引力。但目前,B 站在這方面表現欠佳。
有服務商感受到,汽車品牌對 B 站的複購「并不算好」。目前 B 站能吸引到的,隻是汽車行業裏「很小一部分車企和周邊的廠商」。
豪華車品牌看重品宣,但會覺得 B 站太年輕化,不是自己的首選,可能少投或不投。年輕化的車企品牌更在意轉化,但 B 站在轉化效果的呈現上表現一般,「這個轉化還不是說成交,是潛在消費者的留資能否收集得足夠」。蔚小理這種新能源汽車沒有經銷商體系,他們更看重自己渠道裏 CRM 的成長,不太在意媒體獲客。上述服務商負責人解釋道。
若要擴大汽車廣告份額,B 站得拿出一個真正有影響力的汽車客戶做持續投放的案例。
家居家裝、數碼 3C、汽車的核心消費者與 B 站聚集較多的男性用戶、知識類内容愛好者相吻合,B 站在服務這些行業客戶時相對更順手一些。但這隻是相對優勢,B 站需要進一步努力,吸引這些客戶在 B 站的常态化投放。
目前,B 站的相對優勢品類遠不足以支撐 B 站在商業化上的需求,B 站要一面做長闆,一面補短闆。
大快消、美妝甚至服飾領域,是 B 站更難攻破的領域。這類産品的典型消費者集中在有高淨值女性用戶的小紅書和有 SKU 豐富度及價格優勢的抖音、阿裏。
能否在大快消、美妝、服飾領域做出業内認可的案例,是 B 站商業化能力是否往前進的顯性征兆。
組織上需要懂社區的商業化團隊
目前,還不能用過高的标準要求 B 站商業化。它的商業化戰略地位去年剛開始提升,商業化工具去年剛開始加速完善,整個商業化的進度條剛開始正式跑動。我們在思考 B 站商業化時往往會忽略這一點。
前兩年破圈時突飛猛進的 B 站,聚集了最多年輕人的 B 站,爲自己吸引了或許高于能力值的目光和期待。B 站的一部分壓力正來自在于此,當它不能給出符合期待的回應,懲罰立馬體現在股價上。
何況還有 2024 年實現盈虧平衡的内部目标,還要與整個社區做商業化的進度賽跑。B 站商業化到了必須給出成績的時刻,且這條路隻能自己尋找。
B 站的外部環境不算友好。
小紅書勢頭正猛,幾乎是唯一有資格繼續做用戶增長的互聯網平台,且能夠一面提「種草值」、一面繼續保留自營電商的可能性,開環、閉環兩條腿走路。當然,相較小紅書,B 站的商業化路徑更多元。在整合營銷方面,B 站也有小紅書望而卻步的遊戲客戶。但小紅書今年的成績如何,還是非常影響 B 站接下來将擁有一個怎樣的競争對手。
抖音的威脅也一直懸在 B 站頭上。前幾日上線的剛更新到 1.0 版本的知識類長視頻應用平台「青桃」就是一個表現。
如今的社區競争不是當年「你死我活」的狀态,而是各有籌碼、各有缺陷,各家都在一面修内功、一面慢慢進行邊界摩擦。
社區商業化發展到今天,每個社區都或多或少、或深或淺地形成了自己的生态壁壘,其他任何一家哪怕是抖音想要短時間内攻破也不太可能。
且至少快手、小紅書、B 站這三家社區對如何做商業化有了一個基本共識,那就是:抖音是模仿不來的,也不該模仿抖音;以及要由内而外地走出一條屬于自己社區的獨特的商業化解法——三家分别在内部推出具有社區經驗的人來負責商業化便是很好的證明。
這種情況下,誰能夠率先建立起一個既懂自己社區又懂商業化的團隊,基本決定了誰将在接下來社區商業化進入「硬碰硬」競争階段時,獲得先手。
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