本文來自微信公衆号：鲸研品牌實驗室（ID：JPPLAB），作者：黃曉軍，原文标題：《萬字長文講述你不知道的定位理論》，題圖來自：視覺中國
在發布《定位，真的不适合創業公司》之後，收到了不少人的反饋，大家不自覺地掀起了一場定位理論大研讨。在目前這個經濟環境之下，還有老闆能靜下心來做一些很純粹的内容交流——這是很難得的。
爲此，我大緻複盤了之前關于定位的交流。整理總結出 8 個問題，約 1 萬字，文章有點長，但希望能給那麽一兩位讀者帶去實實在在的價值。
一、定位到底是什麽？
其實大多數人對于真正的定位不夠了解。
首先，我們應該清楚，定位其實是一個頗具競争性的概念。它提出的前提是，爲了使我們的品牌獲得更大競争優勢，定的位是競争對手沒有而你有、競争對手有而你更優的。
其次，這還是一個消費者溝通的關鍵。因爲定位意味着确定了你在消費者心智中的獨特存在，你這個定位對他産生了巨大的吸引力。
最後，這是一個企業經營體系的有機結合體。
所謂的定位，其實包括商品定位、人群定位、價格定位、區域定位、業态定位、規模定位，以及促銷定位。
而 " 怕上火喝王老吉 "" 中國榨菜數涪陵，涪陵榨菜數烏江 "" 杯裝奶茶開創者 " ……這些爲大衆所熟知的定位理論産物，實際上僅僅隻是品牌的促銷定位而已。
二、爲什麽要去做定位？
常言道，市場選了，就能夠成功一半。定位就是選市場。
由于本身具有的差異性，以及消費者價值越來越個性化，差異性決定了企業實行市場定位和特色經營——也就是市場機會選擇。
但在多圈層消費者的差異化需求中，我們的品牌不可能在所有方面都能夠做到最好——這就需要，我們在某一個方面能夠亮眼，甚至實現獨樹一幟的成績。
1995 年，CSC index 系統公司的咨詢師邁克爾 · 特裏西和弗雷德 · 威爾斯馬出版了書籍《市場領導者修煉》。
書中建立的價值準則模型顯示：在産品領先、經營出色和服務親和三個方面的某一個方面成爲市場領袖，另外兩個方面表現恰當即可。
後來，相繼有商業領袖在這方面提出了更具體的因素。
比如 2001 年，弗雷德・克勞福德時任歐洲最大的咨詢公司凱捷安永執行副總裁時，就作爲第一作者寫下《卓越的神話：爲什麽大公司從不試圖在所有方面都做到最好？》。書中，作者對世界 100 多家成功企業的研究得出結論：成功公司在五個方面爲顧客提供了相應的利益組合，包括價格誠實、産品穩定、易接近性、獨特體驗和服務遵守承諾。
但是他們不需要将五種利益的所有方面都做得優于競争對手，僅僅是一個方面做得非常出色，另一個方面做得優秀，其他方面達到行業平均水平。
再比如 2004 年，美國零售業咨詢公司 McMillan Doolittle 合夥人威拉德 · N · 安德和尼爾 · Z · 斯特恩出版了書籍《赢得零售：零售業可持續發展的模式》。書中觀點表示：在品種豐富、價格低廉、時尚流行、服務便利和迅捷快速五個要素中，有一個要素做得最爲出色，而且其他四個要素僅達到平均水平或是及格水平即可。
盡管這些要素更多是在将零售商店的服務能力組合，但最終反饋到的主體，依舊是消費品品牌。
三、如何進行市場細分？
如果有品牌試圖滿足所有人的需求，最後必将陷入不可避免的麻煩。
而确認一個賽道，就是對市場進行分析，包括消費者分析、行業分析、競争者分析。而在分析過程中，還存在對長期的市場環境研究，對未來 5～10 年甚至更長遠的未來趨勢進行預測，從而促使企業制定中長期發展戰略。
如何選擇市場機會，成爲創業者赢在起跑線的關鍵點。
你看，每一個領域切口、模式切口後面，都存在不同的細分市場。品牌隻有最先錨定自己的細分市場，才能夠在後期的産品、營銷等環節去瞄準靶子投放。
1. 地理細分
處在不同地理環境下的消費者，對于同一類産品往往會存在不同的需要和偏好，以至于他們對企業的産品價格、銷售渠道、廣告宣傳等營銷措施的反應也常常存在差别。
這其中表現最突出的，就是防暑降溫、禦寒保暖之類的消費品常，會按不同氣候帶細分市場；家用電器、紡織品之類的消費品常按城鄉細分市場；而對于基本生活必需品、日用消費品的品牌，則會按人口密度來細分市場。
2. 人口細分
确定目标人群是消費品牌使用得最普遍的一種細分市場的方法。其細分的變量特别多，包括年齡、性别、家庭人口、收入水平、職業、受教育程度、宗教、民族、國籍甚至社會階層等。
以下是幾種常見的人口細分方法：
①年齡細分
年齡細分是許多消費品牌達成共識的細分變量。特别是新消費時代，我們錨定的新人群，就是 90 後甚至 00 後一代。
從本質來看，新消費就是靠年齡細分。
②性别細分
按性别劃分目标人群，大多是男性、女性兩種劃分方式，但在實際的商業經營中，還會有不同的類别。
假如你的品牌旗下生産男士居家睡衣、男士商務襯衣，你的目标消費群體是誰呢？通過經驗來看，這些品類最終的購買決策往往是作爲妻子的女性群體做出的。
這就意味着，你的産品設計、你的門店裝修和陳列，需要更加關心女性消費者的思維邏輯和體驗感。
③受教育程度細分
接受不同教育程度的人，對于消費結構和理性決策都存在明顯的區别。
④收入細分
一個人的收入水平，會直接影響到他的消費欲望和支出模式。
而從我國居民收入的現狀來看，關注低收入者才是最大的市場。
著名經濟學家、國務院參事湯敏在搜狐财經聯合《經濟》雜志系列訪談中表示，現在國内中等收入群體的數量在 2 億～3 億人，富裕群體也就 1000 萬～2000 萬人的規模。哪怕是把這部分人算爲 4 億人，中國依舊還有 10 億低收入人群。
⑤家庭生命周期細分
在人口細分中，我們還能夠從家庭生命周期入手，對人群單身期、新婚期、養育期、空巢期等各個階段的生活場景進行細分。
3. 行爲細分
在常見的市場細分中，消費者的行爲變量也能夠影響品牌的發展。首先是消費者的生活方式差異，最明顯的就是生活态度。
90 後年輕一代，相較于上一代消費者，屬于樂于社交、追逐新潮的消費群體。這群人越來越接近于西方的消費方式，追求提升生活舒适程度，從而願意超前消費。
根據這樣的生活态度，不少支付工具、商超就開始普遍向消費者提供信用消費的服務了。而今你走到街邊買一個烤紅薯，都能夠使用花呗付款。
其實是消費者在消費過程中尋求的利益差異。
利益差異其實就是每個人的需求個性。上世紀八九十年代，當上海人還在拿着肥皂泡洗頭時，一個叫蜂花的品牌出現了，提出了洗發和護發要分開來做。
緊接着，寶潔帶着一款叫做 " 海飛絲 " 的洗發水進入中國市場，一句 " 去屑實力派 " 的廣告詞打得蜂花措手不及。
到後來，去屑、柔順、去油、保濕、防脫等，各個功能性的洗發水開始擺上商超貨架。但不可辯駁的是，這些都是消費者在選購洗發水時所尋求的利益點。
其實，市場細分可以從不同角度來進行。
沒有哪一種細分方法能夠适合所有的品牌，我們必須找出影響消費者購買行爲的最重要的一個因素，或是幾個因素綜合考慮。
四、你的細分真的靠譜嗎？
由于市場細分不同，産品和服務不同，我們應當承擔的生産成本、銷售費用等指标可能存在不同的波動。如何權衡市場細分下的收入和成本？
這就需要在确定目标市場之前，驗證團隊所細分的市場。
由曾慶均教授主編，科學出版社 2012 年出版的《零售學》中，就提出了 4 個細分市場的參考标準。
1. 可識别性
可識别性即細分市場的購買力和規模大小可以識别和衡量。
目前，細分市場規模大小的測量，一般推薦的是 TAM 方法論。
TAM，其實是 Total Aaddressable Market 的縮寫，即潛在市場總額，它指的是特定産品 / 服務在市場中的潛在用戶總數。
這個數據建立在沒有競争對手、所有市場都是可觸達的理想條件下。比如你開一個航空公司，理論上能夠服務 14 億中國人。
TAM 的計算結果，直接影響未來的兩個規模指标：
第一個是可服務市場（Serviceable Available Market，SAM）。SAM 示意的是，企業的産品 / 服務在 TAM 中能夠占據的市場規模，比如理論上航空業能夠服務 14 億中國人，但從實際情況而言，10 億人沒有坐過飛機。
所以其 SAM 僅有 4 億人的市場。
第二個是可獲得市場（Serviceable Obtainable Market，SOM）。這是指企業的産品 / 服務目前所獲取的市場，或者未來将要獲取的市場。它是 SAM 的一部分。
就像在 4 億對坐飛機有需求并願意付費的消費者中，你的競争對手其實已經占據了 50%。這部分人可能很難再轉移到你的産品 / 服務上，所以你可将 SOM 設置爲在 SAM 先獲取 20% 的人群。
在充分競争下，SOM 始終小于 SAM，前者可以代表企業一定時期内的市場潛力，後者則是這項需求的目标市場份額。
2. 可盈利性
這個很容易理解，細分市場的容量必須要能夠保證品牌獲得足夠經濟效益，至少能賺到錢。不然，這個細分市場最終是沒有意義的。
還記得上海親子百貨的例子嗎？上世紀 80 年代，上海親子百貨的營業面積達到了 5000 平方米，并高調地以兒童細分市場爲目标。
但在當時那個年代，兒童細分市場的規模并不大，消費者帶兒童到商場玩創意繪本、水上樂園或是搭積木的頻次并不高。
以至于，這個百貨商場沒有足夠的目标消費者到來，單位面積實現的創收不足以覆蓋成本，最終導緻了項目失敗。
3. 可接近性
可接近性，主要指的是我們在選擇細分市場時，憑借當前自身的能力是否能夠切入到這個市場。
最基礎的表現是，我們的營銷動作能夠讓細分市場的消費者看到；我們的産品和服務能夠通過一定的渠道觸達到細分市場的消費者。
4. 可區分性
如果一個細分市場對營銷戰略的反應和其他市場基本沒有區分，則沒有必要把它當作獨立的市場。
這裏的區分，其實需要消費者自己去區分。在很多細分市場中，品牌都會通過一些巧妙的話術去引導消費者産生區分，從而将一個本沒有必要的細分市場發展成爲一個獨立市場。
洗發水是典型案例。
2007 年之前，人們對于洗發水的細分，最多還停留在去屑、防脫等功能性上。但這一年 4 月，聯合利華就推出了全國第一款 " 男女區分 " 去屑洗發水 " 清揚 "。
讓消費者深信細分市場的可區分性，能夠在激烈的市場競争中開辟更多的機會。
五、你要爲多少個細分提供服務？
在我們有效地細分出衆多市場機會後，取舍其實是最難的問題。
美國營銷學者拉塞爾 · 哈雷曾在對購買牙膏的消費者進行研究後，将牙膏市場劃分爲四類利益細分市場，分别爲防蛀潔齒、牙膏的口味、包裝、經濟實惠的價格。
這 4 個需求，都能夠成爲各自的細分市場，但你到底能搞定幾個？我們不能抱着試一試的心态去博所有細分市場，這需要一個自我評估的過程。
1. 市場潛力評估
一個細分市場的發展潛力，其實需要考驗創業者和投資人的判斷。而現如今，人們對于市場未來的潛力，主流的方法是去橫向對比海外市場的發展。
就像 2021 年中旬爆火的蘭州拉面。不少投資人都引用了一組數據表示，目前國内餐飲連鎖化率大約爲 10%，而美國高達 50%，這意味着餐飲連鎖化在我國還有着很大的市場空間。
但在中國消費市場，還有一種" 個例普及 "的創業思維。
也就是，隻要我覺得這裏存在需求和痛點，那麽就能在國内找到至少千萬級用戶存在同樣的想法，而這個想法一旦沒有其他人去提供解決方案，那就是一個新的創業機會。
漱口水，就是這樣一個品類。
《福布斯》在 2017 年發布的一項調查報告顯示，中國人均口腔個人護理年消費僅 2.7 美元，遠低于其他口腔清潔用品消費大國。
這其中，主力消費品類是牙膏和牙刷，漱口水少之又少。
這是用戶沒有需求，還是品牌方沒有及時供給？強生 - 李施德林就在國内線上平台檢索漱口水品類發現，中國居然鮮有品牌提供這樣的産品。
于是在 2018 年雙十一期間，強生第一次爲中國消費者專門開發産品，打造了一款漱口水。
一般而言，強生的新品開發周期是 24 個月，而爲了這款漱口水，将開發周期從新配方研發到産品上市縮短爲 5 個月，創造了強生旗下全新進口産品上市流程的最快紀錄。
2. 市場格局評估
爲了保證選擇目标市場的最優化，我們除了要評估細分市場的規模和發展潛力，還要将企業自身放到整個市場格局中去對比。
隻有清晰了解整個市場競争環境中，公司自身資源和競争對手表現之後，才能決斷這個細分市場是否值得進入。
一般而言，波特五力模型是最常用的市場格局評估工具。
a. 供應商議價能力；
b. 購買者議價能力；
c. 新進入者威脅；
d. 替代品威脅；
e. 同業競争程度。
3. 市場目标和戰略研判
很多時候，選擇是否進入一個目标市場，不是單純考慮市場潛力和競争格局的。
有時，品牌需要根據自身的中長期目标與戰略選擇是否進入某些細分市場，哪怕是爲此犧牲一些短期的利益。
從目标來看，最常見的描述就是爲了實現某個更具有價值的目的，企業在某一個業務上願意進行戰略性虧損。
典型案例是京東物流。爲與阿裏系電商競争，劉強東 2007 年就在董事會上提議花 10 億美元自建物流。要知道，京東那時融資還不到 2000 萬美元。
他的邏輯很清楚，京東要做大就必須赢得更多用戶。而京東當年收到的投訴裏，超過 50% 是到貨慢、貨物損壞。另外，市面上沒有一家第三方快遞能做好代收款業務，但當時人們對電商的信任感還不強，貨到付款才是主流。
這個決定引起了很大争議，很多人認爲京東拿這些錢打好品類戰役，要比做物流見效更快。
但正是因爲這樣的戰略研判，京東才有了後期快速增長的機會。
六、選好的目标市場，如何進入？
世界上最難的問題，是選擇題。
漫長而缜密的市場細分與評估之後，擺在創業者面前的往往是好幾個值得去做的目标市場，究竟怎麽選成爲了考驗創業者的第一道坎。
這裏有五種進入模式可供參考：
1. 大單品模式
對于更多的企業而言，他們渴望覆蓋所有人群市場，但又沒有足夠的能力提供與之對應的産品 / 服務。
那種痛失機會的無奈，就像小朋友去朝陽區的商場裏玩 " 吊空中抓取零食 " 的遊戲，看到一池子零食都可能是自己的，卻囿于臂展不夠長，隻能成功抓住三五包。
2. 小圈層模式
與大單品對應的，是小圈層模式，即 " 多個産品對單一人群 "，品牌爲滿足某一類人群而提供各類他們需要的産品和服務。
這有點像美團點評，錨定平台吃喝玩樂的人群，他們有外賣需求就上線外賣服務，有打車需求就提供打車功能。
3. 完全覆蓋模式
完全覆蓋模式很好理解，就是針對不同的目标人群（市場），提供不同的産品 / 服務，對當下市場進行完全覆蓋。
這是一個多産品對多人群的生意，戰線拉得很長。如果企業沒有評估好自身資源，這一模式很不容易實現，所以這基本是寡頭級别企業進入新市場的玩法。
4. 散點模式
散點，顧名思義就是在所有确定的目标市場中，根據自身綜合能力出發，選擇性地布局幾個市場，并相應推出各自的産品 / 服務。
這也是一種多産品對多人群的進入模式，隻是相應的投入規模相較于 All in 模式較小。
5. 基點模式
基點模式是一個小而美的進入模式，大抵是隻爲單一人群提供單一品類。
舍即是得。懂得舍棄大部分的看似具有前景的市場，你會得到更多的精力去打磨好自己的拳頭産品，從而提升這個産品在市場的号召力。
堅定一個産品，堅守一群用戶，你會收獲更強的黏性和更多的複購。
互聯網給它的名字叫飽和攻擊。
七、你該怎麽在目标市場爲自己定位？
如果把一個品牌比作一輛汽車，要保證它在激烈的市場競争中平穩可靠地運轉，也要進行四輪定位。
我們将影響品牌發展的 4 個重點因素，就比作車輛的四個輪：用戶、産品、定價、營銷。
1. 客群定位
目标用戶是品牌賴以生存的基礎，沒有這群人爲之付費，任何品牌都無法長期生存。所以，客群定位，一般是解決品牌爲誰提供産品 / 服務的問題，如何去構建品牌價值主張。
過多的品牌對于這個問題想得太簡單，他們一般認爲自己服務的是高等收入群體、中等收入群體，最多再加上一個年齡段、受教育程度、職業等細化标簽。
這個過程中，我們還需要去洞察用戶的生活與工作，了解用戶更爲具象的痛點，甚至是用戶的利益需求。
這些内容，能夠幫助品牌梳理産品 / 服務，思考如何幫助用戶緩釋痛點影響，甚至爲用戶創造價值收益。
2. 産品定位
根據亞曆山大 · 奧斯特瓦德提出的價值主張畫布，一旦品牌完成了目标用戶的定位和洞察，那麽其産品 / 服務的定位也就有了雛形。
一般而言，産品定位分爲産品檔次定位和産品組合定位。
産品檔次即以目标用戶消費水平爲主導，bebebus 的産品檔次、飛天茅台的産品檔次都是往高走，使得自身的高端品牌在行業中立得住。
産品組合更多是驗證品牌獲取收益的模式。吉列剃須刀的産品組合定位，相信已經是大家熟知的商業案例，此處無需再次讨論。
3. 價格定位
價格定位是一種以價格作爲第一直覺符号，來搶占用戶心智的方式，這樣的定位甚至能夠代表一個品類，在用戶心智中建立一種價格類别的形象。
4. 促銷定位
促銷的本質是一種消費者溝通，通過向消費者傳遞信息，在消費者心智中占據一定的位置，從而吸引消費者購買。
而促銷定位就是提升消費者溝通效率，能夠通過一個直觀具象的内容點快速搶占心智。這其中包括幾個經典的定位方法：
a. 搶先定位
搶先定位貴在一個 " 搶 " 字。當品牌發現一個心智空位時，搶先确定，并在渠道密集傳播，
這種搶占空白市場定位的方式，是當下打造 " 品類第一 " 心智的新消費品牌常用的。提到内外，你可能會想到無尺寸内衣；提到自嗨鍋，你可能會想到自熱火鍋；提到三頓半，你可能會想到凍幹咖啡……
這就是搶先定位帶來的競争力。
b. 聚焦定位
" 定位之父 " 傑克 · 特勞特曾反複強調過，品牌應當保持較爲狹窄的聚焦，該力求在消費者心智中建立一個和其他競争産品不同的、獨一無二的形象認知。
c. 借勢定位
借勢定位，一般是通過與競争品牌的比較，特别是行業第一名的攀附，來确定自身市場地位的一種定位策略。
這樣的借勢定位還有很多：
" 中國有兩大醬香型白酒，其中一個就是青花郎。"
" 淩志，可與奔馳相媲美的高檔車。"
" 迪斯尼太遠，去蘇州樂園。"
d. 逆向定位
傑克 · 特勞特在《定位》一書中還談到：" 别人都是往東尋找印度，哥倫布卻往西尋找，雖然他最後沒有找到印度，卻發現了新大陸。其實，無論向西走發現什麽，哥倫布都會是第一個發現者，他的曆史地位由他與别人反向走決定。"
這其實也是逆向定位之于品牌的影響力。如果行業大部分的參與者，都在往同一個方向探索，那麽新進入者就無法獲得脫穎而出的機會。
比如農夫山泉。1999 年，在娃哈哈、樂百氏、怡寶前身龍環，以及上海正廣等純淨水龍頭面前，農夫山泉如何脫穎而出？
" 農夫山泉停止生産純淨水，全部投入生産天然水，實驗證明純淨水對健康并無益處。"
2007 年，農夫山泉涉足礦物質水。當時，這個領域的扛把子是康師傅，其年銷售額已經達到數十億元。
怎麽辦，農夫山泉将水的酸堿性打造成爲民衆讨論的話題，在全國開展飲用水酸堿度測試活動，宣傳 PH 值呈弱堿性的水有益健康。
八、你是否考慮過重新定位？
定位很難做到一勞永逸，我們要清楚一個現象：重新定位在現實中比首次定位更爲普遍。
囿于相應政策的改變、市場環境變幻的不确定性，品牌在發展到一定階段之後，就需要自問一下：我們目前的增長是否是一種慣性的增長？
一旦增長源于慣性，或是下滑來自慣性消失，那麽我們就需要考慮重新定位。
本文來自微信公衆号：鲸研品牌實驗室（ID：JPPLAB），作者：黃曉軍
