圖片來源 @視覺中國
文 | 奇偶派
"AI 大模型讓我既興奮于即将創造出來的巨大生産力，又憂慮它未來對整個世界的沖擊。老王和我在創業路上同行近二十年，既然他決心擁抱這次大浪潮，那我必須支持。"3 月 8 日下午，美團創始人王興在朋友圈中透露，即将以個人的名義參與原美團聯合創始人王慧文創業公司 " 光年之外 " 的 A 輪投資，并出任董事。
這對清華大學的上下鋪兄弟，再次涉足全新領域，而在此之前，他們已經創造了一個商業巨獸，一個國内市值僅次于騰訊和阿裏巴巴的互聯網巨頭——美團。
從初始創業的 2003 年到重新踏入新興領域的 2023 年，這是王興從愣頭青蛻變爲商業大佬的二十年。
二十年彈指一揮間，得益于移動互聯網的普及、O2O 的不斷發展和中國經濟的新世紀騰飛，随着國民生活、工作節奏按下倍速鍵，我國的本地生活服務業應運而生并發展迅猛，提及本地生活服務，美團一定是其中最無可回避的話題。
不同于騰訊和京東的組織架構，美團與他們在治理文化上有巨大區别，美團的高層團隊可以用一個詞概括—— " 王興和他的老熟人們 "。
從早期在千團大戰中勝出，到背靠碾壓性融資和打造的地推鐵軍，再到中期在關鍵時刻從阿裏陣營切換到騰訊陣營。從打亂大衆點評與百度的潛在合作，明修棧道，暗度陳倉，到進入出行領域欲與滴滴一教高下。可以說美團的發展史就是一個年輕、高智商、穩定的創業團隊涉足不同領域，不斷學習、進化然後後發制人的 " 戰争史 "。
美團整體公司高層組織架構的發展過程，也更多體現了 " 博弈論 " 的思想。
組織架構服務于公司的戰略演進，一個企業的組織架構能夠反映企業家的真實想法，通過回顧美團在這十餘年間的組織架構調整，我們能夠厘清公司的骨骼骨架。
結合公司底層業務發展、上層戰略與不同競争對手之間的徑向碰撞，站在當下的時點将時針撥回到美團的起點，我們重走了一遍美團這個互聯網巨頭的崛起與發展之路，研究和分析以下幾個問題：
1、美團的組織架構變化，與社會經濟變革、行業發展和公司物業之間的聯動脈絡
2、美團組織強化的精彩節點和獨特模式
3、當前，美團的組織架構形态是否順應了時代發展，能否在更爲激烈的競争中呈現出強大的組織力？
創業初期的第一次組織博弈：從熟人高管到地推鐵軍
王興帶領的早期創業團隊包括：楊錦方、穆榮均、郭萬懷、王慧文、陳亮。他們或是在此前就跟随王興創業校内網、飯否網的 " 元老 "，或是成立美團後拉來的新人。
這群王興的熟人共同點在于，他們均來自清華北大等名校，皆有百度、谷歌、雅虎等頭部互聯網工作經曆，具備全球化的戰略視野。
美團早期創業團隊成員
2010 年 3 月，美團網正式上線，主營團購業務。
彼時在太平洋的對面，美國正由 Groupon 席卷着一股狂熱的團購狂潮，王興要做的，就是在中國也掀起這樣一股疾風。但在 Groupon 的巨大光環下，競争也随之如潮水般襲來。
高峰時期，國内團購網站超過 5000 家，史稱 " 千團大戰 "。随着資本的湧入，上千家團購網站在線上線下鋪天蓋地投送廣告。作爲 O2O 公司，以王興爲核心的創始團隊的創業經曆以線上創業爲主，并沒有管理大規模線下團隊的經驗，而線下業務需要美團具備強大的組織能力。
2011 年 11 月，美團引入阿裏巴巴前 B2B 總裁幹嘉偉。這位曾經打造過 " 中供鐵軍 " 的地推猛将完成了美團銷售部的第一次組織架構調整。
在前銷售負責人楊錦方時期，美團的銷售部分爲 2 個大區，分别管理 50 個城市。幹嘉偉接管後采取 " 農村包圍城市 " 的策略，将 2 個大區根據城市規模重新劃分爲 8 個大區：針對大城市，采用大區經理下轄城市經理的結構。在中小城市，采用 3 層結構，大區經理→區域經理→城市經理。先占據中小城市市場，再逐步進軍大城市。
不到兩年，幹嘉偉搭設了美團的組織管理體系和基本地推和銷售多級架構體系。
結合他的 " 建立 SOP（标準作業流程），設置考核獎勵機制 " 的管理理念，讓員工自發自願去做事，而高層把精力放在頂層設計上，主要負責晉升、面試，爲銷售團隊釋放正面信号。
通過多種調整，美團複制了阿裏的地推鐵軍，建立起從基層到高層完備的人才梯隊，構築了企業本地生活業務的核心競争力，成爲未來本地生活新業務蓬勃發展的基石。
圖源：方正證券 幹嘉偉打造的美團地推鐵軍
2012 年，随着 Groupon 股價大跌，投資者對團購網站的興趣大減，燒錢的團購網站數量從 5000 到 1000 家、曾經的最大對手拉手網被曝财務造假屢次沖擊納斯達克上市失敗，在千團大戰中，美團取得初步勝利。
T 型戰略下的博弈：從阿裏系倒戈騰訊系
從 2012~2015 年的四年裏，美團所做的工作就是 " 打怪升級 "。
随着投資熱潮退去，團購對于美團的使命初步完成。到 2013 年，團購市場被美團、大衆點評和糯米網三家瓜分，美團覆蓋近百個城市，大衆點評、糯米網分别覆蓋約 20~30 個城市。
2012 年 11 月，易觀國際集團 CEO 于揚首次提出互聯網 + 的概念，這給了王興諸多靈感。彼時已經接觸 O2O 幾年的他發現，隻做團購業務不符時代潮流。
2014 年，王興的創始團隊正式開啓 "T 型戰略 "，意在求索線上流量到線下業務的變現道路："T" 的一橫指團購、外賣等産生流量的平台；一豎指孵化出的票務、酒旅等變現業務。
2012 年，王慧文決定進入外賣行業。此時在外賣這條線上，餓了麽已初具規模，而百度也正躍躍欲試。
2012 年，徐悟選擇拓展電影闆塊。2012 年底，正式成立全資子公司美團電影，9 個月後更名爲貓眼電影，與當時的票務巨頭微影展開競争，意圖打造成國内最大的在線選購電影票平台。
2013 年，陳亮試水酒旅市場，2014 年正式成立酒旅事業部。在攜程、去哪兒所忽視的本地住宿市場與中低端酒店大力拓展，并憑借美團在健身、餐飲等多業務領域的積累不斷滲透高星級酒店。
在團購、外賣兩大主營業務中，美團分别吹響了向競争對手挑戰的沖鋒号。
經曆了千團大戰之後，團購市場僅剩大衆點評、糯米網兩家對手。
由于在千團大戰中，騰訊投資的 QQ 團購網和與 Groupon 合作建成的中國高朋網均無出色表現，爲了在 O2O 市場給阿裏入股的美團制造壓力，2014 年開春，騰訊宣布投資大衆點評。阿裏爲了美團不落下風，也持續給美團加注。
此時的美團和大衆點評都成爲了棋子，背後是阿裏和騰訊的意志。
2014 年 10 月，由于平台支付手段選擇上的分歧，美團與阿裏産生隔閡。在騰訊加注大衆點評、百度全資收購糯米網的壓力下，美團選擇化解一部分騰訊對阿裏系的敵意，在平台支付界面将微信順位置于支付寶之前，這也爲日後的倒戈埋下伏筆。
2015 年 7 月，美團設立外賣配送事業群和酒店旅遊事業群。
2015 年 9 月，美團增設全資子公司貓眼文化傳媒有限公司，将團購業務升級爲到店事業群。同時，王興以美團即将與百度合并作爲籌碼，要求美團吞并大衆點評。
彼時，大衆點評的 CEO 張濤正與百度商談合作。王興提出收購後，張濤找到百度，提出更多的優惠條件希望百度能回心轉意。然而，市場份額更大的美團顯然吸引力更大，百度也沒有給出更好的條件。
恰在此時，紅杉資本的沈南鵬請出 " 盟友 " 騰訊。在資本的意志下，2015 年 10 月，美團兼并大衆點評，改名美團點評，又稱新美大。
合并後騰訊所占美團股份爲 10%，阿裏僅爲 7%。美團正式從阿裏陣營轉投騰訊麾下。
團購淡出，外賣成核心：熟人高管分據各業務闆塊
在團購大戰進行的同時，外賣戰場也早已飄起了烽火狼煙。
早在 2013 年 7 月，美團聯合創始人王慧文就私下拜訪餓了麽創始人張旭豪，提出想要收購餓了麽，但被拒絕。當年 11 月，美團外賣上線。
2014 年，美團團購戰場的對手大衆點評投資餓了麽，百度整合百度地圖、百度搜索、百度錢包技術支持，成立百度外賣。
在外賣行業，餓了麽已提前搶跑數年，獲得先發優勢。攜 200 億巨款入場的李彥宏成立的百度外賣，有雄厚資金的加持可以撒錢補貼。美團的優勢并不明顯。
2014 年 9 月，原百度 LBS 負責人沈麗的加盟貓眼，貓眼一度成爲美團最重視的戰略業務之一。但在經曆了貓眼電影的嘗試後，王興意識到電影行業是低頻消費行業。作爲 O2O 的流量渠道，利潤太過微薄。
反觀外賣行業，中國人講究 " 民以食爲天 "，外賣的 TAM（潛在市場規模）極高。于是，從 2015 年到 2016 年，美團将貓眼業務剝離，将團購業務邊緣化，以此爲外賣業務擔負 T 型戰略中 " 平台 " 的使命做出鋪墊。
2015 年 11 月，美團宣布新美大合并後的新一輪組織架構調整。
公司分爲前台業務和中後台部門，前台業務爲核心，包括：酒店旅遊事業群、外賣配送事業群、到店餐飲事業群、到點綜合事業群、平台事業群這 5 大事業群和貓眼電影子公司以及廣告等業務闆塊，由多數原高管坐鎮。中後台部門，則留陳亮和穆榮均管理。
2016 年 6 月，光線傳媒收購貓眼，貓眼正式出走美團。
圖源：網經社 新美大合并後美團組織架構圖
2016 年 7 月，美團成立互聯網 + 大學，同時到店餐飲事業部、外賣配送事業部和餐飲生态平台合并爲新的 " 餐飲平台 "，重點推進餐飲商家的 IT 系統建設、IT 系統标準化和互聯網化。2017 年 11 月，幹嘉偉調任互聯網 + 大學校長，同年從辭職。這标志着團購業務正式退出美團戰略核心。
2017 年 1 月，美團迎來新一輪組織架構調整，建立起 " 三駕馬車 " 的架構。
将到店餐飲事業群和外賣配送事業群合并爲餐飲平台事業群，原點評平台和到店綜合事業群整合爲綜合事業群，原美團平台和酒店旅遊事業群合并爲酒旅事業群。
三駕馬車中，王興将餐飲平台事業群交給了公司二号人物王慧文，可見此時餐飲外賣在美團戰略中的地位。
美團 " 三駕馬車 " 的業務組織架構
新美大合并後，外賣市場格局驟變。
美團通過合并大衆點評、投靠騰訊兩步棋獲得大量資金支持。而百度外賣也背靠百度，并不差錢。面對兩個背後金主是 BAT 的對手，餓了麽雖然獲得滴滴融資，卻也杯水車薪，隻能尋找阿裏作爲靠山。
至此，外賣市場呈現出有趣畫面：美團内部雖有阿裏股份，但卻與騰訊結爲盟友，餓了麽雖有騰訊投資，但卻站隊阿裏。而百度外賣在此時犯下戰略錯誤，不得不在 2018 年被餓了麽兼并，改名餓了麽星選。
從 2017 年第四季度到 2019 年第一季度，美團占外賣市場份額從 53.9% 升至 64.6%，奪下生活服務領域的榜首。
而在 2017 年 12 月，爲強化中後台的綜合管理能力，美團采取大中台戰略，大幅增加中後台占比，減小前台比例。美團在上一次組織架構調整不到一年後，再将前台業務分爲四大事業群。
圖源：網經社
新到店事業群由張川擔任總裁，整合了原到店餐飲、餐飲生态、到店綜合、智能支付業務。大零售事業群由王慧文任總裁，實行班委制度。酒店旅遊事業群，由陳亮繼續任總裁。新成立的出行事業部由王慧文負責，試水打車業務，與滴滴展開競争。
至此，美團獲得外賣行業第一後，開啓下一階段戰略：超級平台戰略。
超級平台戰略 :親密高管治下的縱橫與擴張
超級平台，應該一直是王興或者美團的夢想。
在實現外賣市場占比絕對第一之後，美團得以實現自身的超級平台戰略。
超級平台戰略，是指以本地生活服務爲大場景閉環，通過滿足同一類用戶的不同需求，集低頻爲中頻、集中頻爲高頻，來實現用戶争奪和心智占領，從而達到掌控用戶流量的目的的平台建設戰略。
放在美團上來看，就是通過集合本來散落在不同業務中的中低頻需求，來形成對平台的高頻需求，以此來搭建美團這個超級平台。無論是團購、外賣，美團都是通過超級平台對内可低成本獲客、哺育引流新業務，對外可樹立壁壘禦敵、實現對單業務線公司的降維打擊。
自團購開始，美團的主要業務闆塊中，極少有原創模式。大多都是在初期采取跟随策略，避開一線城市，優先占據規模小的城市。待市場經過一番厮殺且自身獲得融資加持後，出面打掃戰場，用更高的燒錢效率擊敗競品。團購、外賣、酒店等業務場景下的美團，概莫如此。
這種極緻效率驅動的增長，讓美團持續獲得資本的青睐，進入市場，擊敗第一 成爲第一，再進入新市場，再成爲第一……
資本不斷加持帶來的增長讓人上瘾，聰明燒錢的打法不斷複制，無邊界即意味着更大的故事和更高的估值。
一時間創投圈的新風潮下都少不了美團的影子，社區生鮮、共享充電寶、無人零售櫃……這種無邊界的擴張在 2018 年的春天達到了高潮。
打車業務就是再這樣的背景下上線，與滴滴展開厮殺，對應地還有美團對摩拜的收購。在 2018 年美團沖刺上市的關鍵時刻，這些激進的擴張爲其帶來了更大的故事和想象力。
在 2017 年推出美團打車後，美團成立了出行事業部。2018 年 4 月，美團以 27 億美元的交易價全資收購摩拜。
然而出行行業的壁壘并非想象中那麽低，在滴滴等領頭羊的培育下，網約車市場的行業壁壘像一座冰山，相比起美團外賣業務，網約車業務有很大的不同。而受限于大環境的影響，資本也不再像以前一樣瘋狂注資，美團開始受到打擊。
2018 年 10 月 30 日，美團完成了港交所上市，然而當月破發，整體跌幅極大，爲了向市場傳遞信心。2018 年 11 月，王興宣布，将戰略聚焦在 "Food+Platform"，以吃爲核心，核心理念爲 " 吃得更好，生活更好 "。
爲此，2018 年 10 月，美團進行新一輪組織架構調整。
将原來按業務劃分爲主的事業群改爲按場景劃分，分設兩大事業群——到店事業群、到家事業群；兩大事業部——小象事業部和快驢事業部。
同時新設用戶平台和 LBS 平台。用戶平台下設美團 APP、點評 APP、服務體驗平台，負責獲客、用戶增長等。LBS 平台負責與 LBS 相關職能和業務的建設和開發，包含摩拜單車和出行事業部。用戶平台淡化點評 APP 的交易功能，主要做内容。除去事業群按場景劃分，似乎也有将用戶流量上升到公司層面整體經營管理的意味。
随着生鮮零售業務戰略意義上升，" 小象生鮮 " 被劃分爲獨立事業部。2019 年 1 月，美團買菜上線，歸屬小象事業部。
回頭來看，事實上，雖然王興在 2018 年才高調宣布 "food+platform" 戰略，但實際上在 "food" 早已在外賣大戰中得到鍛煉的背景下，"platform" 從 2017 年進軍出行行業便已可見端倪。
圖源：方正證券 美團第四次組織架構調整
2020 年 1 月，原用戶平台下屬美團 App 部、設計部、市場營銷部合并組成美團平台。
2020 年 6 月，原 LBS 平台下屬充電寶業務部、兩輪事業部、公交業務部、地圖服務部調整至美團平台。
2018 年以後，美團又陸續進行的幾次業務單元調整，基本框架依然沿用了 2018 年的這個框架。在内部架構設計上，美團采用相對扁平的業務單元架構，注重效率及各業務間的協同。從發展戰略角度看，本輪調整相較前輪更加突出優勢強化、流量打通以及新業務加速。
2020 年 7 月，随着疫情到來，美團看到社區團購商機，宣布對 "food+platform" 戰略進行優化，進軍社區團購。
成立優選事業部，原小象事業部更名爲買菜事業部，但是這些都并未打破美團的 "Food+platform" 結構。無論優選、買菜還是閃購，仍圍繞 " 吃 "。高頻、剛需、拉新、創收、倒逼基礎設施建設能力，同樣延續。
此時，美團形成兩大事業群（到店事業群 + 到家事業群）+ 三大事業部（優選事業部、買菜事業部、快驢事業部）以及六大平台的組織架構。兩大事業群之外，單獨成立新事業部，足見美團對于社區團購業務的重視。
2020 年 10 月，爲建立統一品牌形象，" 美團點評 " 改名爲 " 美團 "。
2020 年 12 月，王慧文退休，美團成立 " 中高管發展部 "，加強對中高級管理者的培養發展、選拔調動、評估任用、考核激勵。同時宣布美團平台、智慧交通平台、點評事業部及專業委員會等一系列組織調整和任命。此次組建智慧交通平台，包括 LBS 基礎設施建設、物流配送、交通出行的自動化、智能化平台能力。
調整後美團由兩大事業群（到店事業群 + 到家事業群）、三個平台（美團平台、智慧交通平台、基礎研發平台）、若幹個事業部（優選、快驢、買菜、點評等）組成。
2021 年 9 月，美團将戰略從 "food+platform" 升級爲 " 零售 + 科技 "，深化由服務電商向實物電商進軍的目标。
2021 年 10 月，美團買菜、美團優選、快驢三個事業部整合爲特别小組，由陳亮管理，負責零售相關業務的讨論和決議，這個零售小組被命名爲 g-team，小組成員爲五位核心管理人員。
通過幾位核心高管組成特别小組，小組統一進行零售業務的資源調配。快驢、買菜、優選也被整合成一個業務闆塊，以提高資源利用效率。
此時，美團的管理團隊組織架構也發生變化。王興和王莆中、陳亮等七位業務一号位構成美團的核心團隊。制度上，用 s-team 和 g-team 兩個核心決策小組 + 委員會體系管理公司。
新業務低迷：無邊界擴張被鎖死，組織受限收縮
從 2017 年涉足出行開始，美團打車被資質合規等問題頻繁困擾。2019 年，美團打車黯然下架，并入美團 APP，主要以聚合模式爲用戶提供打車服務。
眼見出行業務難以出頭，美團遂選擇暫時将其邊緣化。
2021 年 11 月，美團拆分智慧交通平台爲打車、無人車配送兩大獨立事業部。
2022 年第二季度，美團将自身業務分爲核心本地商業闆塊和新業務闆塊，前者包含了餐飲外賣、美團閃購、到店、酒旅等事業群，而新業務闆塊看似熱火朝天，實則造血能力非常一般。
此時勢能之所以顯得更足，除了疫期需求面，還有補貼，以及美團早期團購沉澱的地面能力。固然可以拉新、刺激營收，強化市值管理，仍不過是整體戰略升級前的過渡形态：前端高度同質化。
真正沉澱和角逐的仍是中台、供應鏈、物流配送體系，以及面向未來的全鏈路數字化能力。也就是說，社區團購并不能化解前一輪增長機制的瓶頸。何況它還帶來較重的虧損壓力。
伴随着字節和京東在本地生活領域的相繼發力，美團在主營業務上受到嚴峻挑戰。
2022 年 10 月，美團優選更新其品牌定位爲 " 明日達超市 "，打出口号 " 真的真的省 " ——被很多美團員工形容公司一整年的狀态。
2022 年，美團社區團購全年表現萎靡。2023 年，傳出王興對此領域再無興緻的傳聞。
2023 年 3 月，美團宣布網約車業務調整，由之前獨立事業部并入美團平台。此舉宣告，美團打車放棄自營，全面轉向聚合模式。
寫在最後
事實上，當我們回望美團過去的十三年時，美團的發展模式明顯分爲兩個階段；
從 2010 到 2018 年的 8 年，是資本狂飙的 8 年。
自團購開始，王興就見識到了資本的力量，資本入場可以輕而易舉地掀起千團大戰，資本退局也會留下屍橫遍野。
這 8 年裏，憑借着 " 流量 + 資本支持 " 的萬能套路，王興修煉出的一把屠龍寶刀無堅不摧。O2O 行業的本質本就是通過聚合線上流量轉化爲線下變現，這種内生驅動機制加持下瘋狂的擴張，無論對于資本還是對于流量來說都是一場狂歡。
在一次次作戰中培育出的 " 肉搏式 " 組織架構，配合上 " 精準插入、後來居上、面對面擊倒 " 近乎模式化的擴張，在移動互聯網高歌猛進的那些年，這樣的打法極其激進，極其高效。騰訊和阿裏也是在這一波充滿紅利的時代浪潮中建立起來的。
這樣的高潮一直持續着，直到 2018 年。
而從 2018 年開始，大國博弈下的貿易戰打響，宏觀經濟出現波動，資本也随即踩了一腳刹車。同時，流量增速放緩、紅利見頂，互聯網大廠紛紛開始了未雨綢缪。這時起，美團漸漸發現，過去的那套打法逐漸顯得力不從心，過去的那套組織架構似乎也難以支撐起未來的道路。
退潮後才知道誰在裸泳。
新時代語境下，互聯網逐漸成爲社會的基礎設施。這意味着美團引以爲傲的 " 無邊界擴張 " 面對社會實體和社會情緒時注定會觸發更多深層矛盾。業務背後的組織架構層面，其賴以成名的親密戰友分據把控各業務線的垂直擴張模式，也就優勢不再。
于是美團選擇 " 縮橫強縱 "，社區團購面臨困難時，暫時避戰。出行業務邁不過壁壘時，果斷砍去，然後集中精力加強每個縱向副本的投入，爲下一次戰鬥積蓄力量，即使尚不知下一個 " 銀色子彈 " 将射向環伺的字節、京東還是滴滴、阿裏。
縱觀美團的組織架構變化史，就是一部美團的戰鬥史。
美團的創始人王興智商高，學曆高（高中保送清華），早年擁有多次借由國外模式國産化的創業經曆，無疑其戰略視野廣、商業嗅覺敏銳、創業經驗豐富、人脈積攢廣、擅長思考極度好學。高管團隊幾乎都是王興的老熟人，相對于其他互聯網大廠來說十分穩定。
這些都造就了美團前期配合默契，無往不利的特性。無論是初期的千團大戰，與大衆點評的團購大戰，還是外賣大戰，每每切入時機把握精準，後期通過超級平台戰略，用極強的算賬能力和極緻的效率，通過戰略和戰術上的學習一直升級，直到超越對方 + 資金量超越對方時，通過規模化和效率打死對手，上演 " 後手必勝 " 的好戲。
然而在後規模時代，美團的擴張得到遏制。
穩固的親密管理層分據不同業務闆塊的組織架構，在此時顯露弊病。流量時代，他們可以獲得 " 擊倒 " 對手的優勢，但在互聯網來到下半場時，當他們無力以 " 肉搏 " 的方式繼續前進時。
控制規模，圍繞核心業務，更有效率地花錢 + 戰略升級，培養供應鏈和物流能力，大力推進上遊供應鏈變革，控制成本，提升技術壁壘，提高組織效率，或許是美團需要重新梳理和校準的方向。
從 2010 到 2023，成立 13 年，美團從初創公司成長爲僅次于騰訊、阿裏的第三大國内互聯網企業。不同的是，騰訊和阿裏的第十三年，仍處于互聯網上半場，它們有更多的時間和空間來解決問題。今天的美團，相比十三歲時的騰訊和阿裏，體量更大，挑戰也大，因爲它需要在有限的時間内同時解決不同的難題。
美團的下半場，在主營業務四處受敵，B 端業務亟需突圍的戰略節點上，美團還能否爆發出曾經的戰鬥力，猶未可知。
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