作者：［英］格雷戈 · 麥吉沃恩（Greg McKeown）
來源：領教工坊（ID：ClecChina）摘編《輕松主義》
2003 年，世界上最成功的投資者之一、伯克希爾哈撒韋公司董事長兼首席執行官沃倫 · 巴菲特有意收購麥克萊恩公司，該公司是沃爾瑪旗下價值 230 億美元的供應鏈服務提供商。我們幾乎可以肯定，這項收購将是一項非常龐大而複雜的工作。
僅僅是盡職調查，或是确認被告知業務信息是否準确，都會耗費極大的精力。這需要數十名律師閱讀每一份合同、設備租約、不動産購買文件和工會合同；需要一個會計師團隊仔細審查公司年度、季度和月度财務報表中的每一項，排查每一項資産、留置權和債務；需要一隊合格的官員來審計、調查和核實每一項資本支出、遺留技術和風險聲明，還可能涉及調查該公司與其頂級客戶之間的關系。這一切的費用加起來很容易就能達到數百萬美元，而且需要 6 個月或更多時間來完成。
不可思議的是，巴菲特僅憑一次兩個小時的會面與一次握手就讓這次收購成交。僅僅 29 天之後，收購就完成了。
▲沃倫 · 巴菲特，伯克希爾 - 哈撒韋公司首席執行官
巴菲特寫道：" 我們沒有做‘盡職調查’。" 根據他此前的經驗，他說他知道一切會與沃爾瑪所說的完全一樣，事實也的确如此。
一場兩小時的會議和一次握手就完成了收購？沒有盡職調查？這是因爲一方相信另一方會信守諾言，他們因此節省了多少時間、金錢和精力。這個例子說明，信任可以成爲杠杆，将适度的努力轉化爲複利成果。
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信任，可以轉化爲複利成果
我們所有人都在以某種方式與他人打交道。
其中的一些人在高度矩陣化的組織中，不隻向一個人彙報工作，還要與内部和外部客戶打交道，并需要在各自獨立的部門或職能團體之間進行協調。另一些人在小一些的團隊中工作，被期望能夠靈活行使職責，迅速完成任務，并用最少的資源産生最大的效果。即使是我們這種爲自己工作的人，也必須與委托方以及客戶維持好關系，與供應商以及合作夥伴協調交付成果等。每件事都增添了一層複雜性：有些是可以避免的，有些則不能。
我們在個人生活中也都會與他人打交道。說起來，人本身也是複雜性的一種來源。我們的直系家庭、大家庭、重組家庭内部或彼此之間的時間表需要協調；我們的朋友群體中有各種人際關系需要經營；我們當地社區中有一些矛盾的意願需要協商。
不管在什麽情況下，與他人打交道都可能會讓人有壓力。在這個過程中，你必須分配精力，你必須維護關系，你必須在不同或相互矛盾的優先項中協調。想想看，當你和一大群朋友或家人聚在一起時，爲決定去哪裏吃飯要付出多少精力。涉及的人越多，協調起來越費力，即便是簡單的決定也變得比原來更難。
想要共同完成一件事，有一個簡單的方法。
當你對你的人際關系充滿信任，要維護和經營人際關系就不那麽費力了。你可以迅速爲團隊成員分配工作。問題出現時，大家可以開誠布公地讨論。成員們願意分享有價值的信息，而不是隐藏起來。當有人不明白某事時，沒有人會介意問問題。這樣一來，決策的速度和質量都提高了，" 拉幫結派 " 的現象銷聲匿迹，你甚至可能很享受大家一起工作的感覺。你的表現好得前所未有，因爲你能夠把所有精力和注意力集中在重要事項上，而不是在人際關系中勞神費力。
當你對團隊的信任度較低時，一切都會很難。哪怕是發送一條短信或一封電子郵件就夠讓人頭疼了，因爲你要權衡每一個用詞，你不知道别人可能會怎樣理解。收到反饋時，你可能還會感到一陣焦慮。
同樣，每次與人交談感覺都很磨人。當你不相信某人會按時完成工作時，你會覺得你需要查看他們的工作進度，提醒他們截止日期，在他們周圍徘徊，檢查他們的工作質量。或者你根本不會委派給任何人，你覺得隻有親力親爲才更好。最後，這項工作可能會完全停滞。
沒有高度的信任，就不會有一個高績效的團隊。
我們都知道，汽車發動機需要加機油才能保持運轉，但并不是每個人都知道确切原因：在發動機内部，許多高速運轉的部件在相互摩擦時會産生摩擦力。機油是一種潤滑劑，可以保持這些部件平滑運轉，減少相互磨損。這就是你的車在發動機缺機油時會熄火、抛錨的原因。
這聽起來和團隊中的信任度是一個道理，對吧？每個團隊裏，許多人的角色和責任都相互關聯，他們節奏飛快地忙碌着。如果沒有信任，大家就會由于目标、優先事項和會議日程相互沖突而發生摩擦，産生内耗。如果成員之間沒有信任，這個團隊很可能停止運轉或垮掉。信任對于團隊來說，就像發動機的機油。正是這種潤滑油使這些人一起平穩工作，讓團隊可以繼續發揮作用。
在團隊成員中或團隊之間獲得輕松成果的關鍵是，确保 " 發動機内部部件始終都有潤滑油 "。
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"3I 法則 "，聘用價值百倍的員工
利用信任來獲得複利成果的最佳方式是選擇值得信賴的人。
史蒂夫 · 霍爾（Steve Hall）是一名成功的企業家，他告訴我，他曾經雇用過一名管理員來幫助他管理汽車公司的财務。5 年之後，霍爾無意中發現了一個 30 萬美元的會計差錯。遭受質時，這名管理員急忙認錯，企圖使這個差錯看起來像一個無心之失。但霍爾和他的首席财務官持懷疑态度，他們不再信任她能擔任這一職務，并決定找一名替代者。
然而，這一切都發生在業務快速增長的時候，他們又不想應對潛在的業務中斷。因此，他們最終決定支持她繼續工作，而不是解雇她。5 年後，他們發現 30 萬美元的 " 錯誤 " 已經發展成 160 萬美元的偷竊。這名管理員得知自己原形畢露，就通過短信辭了職并逃離那座城市。公司裏再也沒有人聽到過關于她的消息。事後，霍爾承認：" 我的錯誤甚至比雇用一個我不信任的人還要糟糕。我雇用了她，她失信于我，但我後來還留了她那麽久。"
雇用一個值得信賴的人吧。
首先，這個人需要有誠實和可敬的品質，是一個你相信他能在無人監督的情況下保持高标準的人；其次，他要有責任心，是一個你相信他能承擔責任的人，也是一個你相信他能做出正确判斷的人；最後，他是一個你相信他能言必信、行必果的人，他無須你監督或密切監視，能充分理解團隊目标，他和你同樣非常關心重要待辦事項。
巴菲特用 3 個标準來判斷誰值得信任、可以聘用或有生意往來。他尋找的人需要具備的品質有誠信（Integrity）、才智（Intelligence）和主動性（Initiative），三者缺一不可，如果沒有誠信，空有才智與主動性，可能會适得其反。我稱之爲 "3I 法則 "。
管理員的災難事件過後，霍爾不得不尋找一名替代者。他和首席财務官沒有簡單地把整件事歸罪于 " 一粒老鼠屎 "，而是花了很長時間，努力探究導緻問題發生的根源。這種坦誠的自我反省幫助他們認識到自己需要如何改進聘用流程。當初僅憑一名供應商随口一提的建議，他們就很随意地雇用了一位管理員。未來，他們決定實行一種新的流程。這需要預先投入更多的時間和精力，但霍爾現在明白了，在招聘、面試和入職培訓方面一次性的明智投入，能夠減少未來很多的風險。
他的新招聘标準反映了 "3I 法則 "。
最後，他們雇用了一個沒有汽車行業經驗、曾在律師事務所做會計的人。但他在誠信、才智和主動性上表現完美。他是一名在道德上無可指摘的自我激勵者，有随時解決問題的能力。或者說得更直白一點，他們真的信任他。這位名叫奧斯汀的雇員多年來都是公司的優秀員工。即使在這家公司被出售給一家 "《财富》500 強 " 公司之後，他仍然被留任。之後，他升職了 3 次。這名備受信任的雇員最終成爲這家公司業績最好的員工之一。
當你能夠發自内心地說出 " 我相信你的判斷 " 這句話時，一切就像施了魔法。團隊成員感到獲得授權，他們直面風險，他們成長，從而信任得到鞏固。然後，這種關系會蔓延開來。正如高管教練金 · 斯科特在她的暢銷書《徹底坦率》（Radical Candor）中所寫的：" 當人們信任你，并相信你會關心他們時，他們會更有可能在彼此間進行同樣的行爲，這意味着不必一次又一次地把石頭推上山坡。"
雇用某人是一個會産生輕松成果的一次性決定。你做對一次，那個人會回報給你百倍的價值。你做錯一次，這個決定會令你反複付出代價。這就像因吝啬而使用劣質的機油濾清器，雖然可以讓發動機在短時期内運轉順滑，但當濾清器開始滲漏，整個發動機就會出問題。
我們雇用誰是一個極其重要的決定，它會影響其他上千個決定。每一個新員工都會對未來的員工有很大影響，随着時間推移，他們會逐漸改變公司的規範和文化。
高信任協議，把适度的努力轉化爲複利成果。
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高度信任協議
每一段人際關系都有 3 個當事方：甲方，乙方和支配他們關系的結構。當信任成爲一個問題時，大多數人會把矛頭指向對方。管理者指責員工，員工指責管理者；老師指責學生，學生指責老師；父母指責孩子，孩子指責父母。有時候，我們也能夠認識到自己是出現問題的一方，但我們幾乎不會把問題歸罪于雙方關系所處的結構。
每段關系都有一個結構，即便它難以表述、不那麽顯而易見。其中，低度信任結構是一種預期不明确的結構。在這種結構中，大家的目标有矛盾或不一緻，雙方不知道彼此都在做什麽，規則模棱兩可，沒人知道成功的标準是什麽。這是一種優先事項不明确、激勵機制失調的結構。
高度信任結構是一個預期明确的結構。在這種結構中，大家的目标是一緻的，每個人的角色都有明确劃分，規則和标準闡述得很清楚，創造優秀成果的人會受到優待、鼓勵和獎賞。這是始終如一的，并不是偶爾如此。大多數人都同意：高度信任結構是更可取的。問題在于，低度信任結構通常是自動出現的，而不是有意爲之。
我有一次雇了幾名專業人員幫我改造住房。他們雖來自 3 家不同的公司，但多年來共同從事各種項目。他們彼此欣賞，看起來也都很能幹，每一個人都受到了強烈推薦。我以爲萬事俱備，我會得到一次 " 高度信任結構 " 的體驗。
但後來我開始擔心了，因爲我曾向他們索要一份有日期的書面協議，卻一直沒有收到。我期盼着裝修工作的開始，所以認爲不值得爲這件事停工。結果證明，這是目光短淺的。雖然團隊中的每個人都能勝任自己的工作，但作爲一個團隊，他們的凝聚力非常差。他們沒有并行工程，沒有明确的工作流程。他們在一項工作完成之後，才會安排下一項工作。所以出現了有一些櫥櫃已經裝好，而其他一些要再推遲幾個星期的情況。
他們還存在溝通上的問題：有時候工人們準備幹活了，但材料還沒送到。他們在最後期限上無法達成一緻意見。對于誰負責什麽事項，他們也無法達成一緻，所以有些工作被重複，另一些則被漏掉了。我們收到過一個尺寸有誤的家用電器，後來不得不從另一家制造商那裏重新訂購，以适應現有的空間。
最終結果呢？住房改造項目延期交付，預算超支。參與其中的每一個人把每件事都搞得比原本更複雜。這就是低度信任結構的典型結果。
這件令人沮喪的事情過去幾年之後，我受邀到精益建築研究所（Lean Construction Institute）演講。這是一個緻力于解決建築行業效率下降問題的行業協會。自 20 世紀 60 年代以來，其他勞動密集型産業的效率都有所提升，而當今美國仍有高達 70% 的建築項目延期交付、預算超支。更令人擔憂的是，每年有 800 起與建築相關的死亡事件和數千起受傷事件。精益建築研究所認爲，" 精益原則 "（Lean Principle）是改善現狀的關鍵。
一種解決方案是拟定一份獨特的合同，他們把它稱作 " 約定 "（The Deal），它把每個參與者的報酬與整個項目的成果而不是與個人貢獻聯系起來。用這種方式調整激勵手段，鼓勵各方作爲一個團隊工作，做出有利于整個項目的決定，而不是隻滿足他們自己的利益。這樣一來，他們不隻體驗到當家做主的感覺，還能積極主動地讓整個過程更加高效。
無論是改造住房，還是帶領一支團隊，我們都可以創建一個類似的 " 高度信任協議 "，這讓我們更容易共同把事情做好。即便對這樣的協議隻進行一次投入，也會産生紅利。這并不難，一起坐下來，像表 1 這樣寫就行了。
▲表 1 高度信任協議
在任何關系中，花一點兒時間建立一個信任基礎都是一種有價值的投資。它是一個杠杆，能把适度的努力轉化爲複利成果。（本文完）
作者：［英］格雷戈 · 麥吉沃恩（Greg McKeown），被譽爲 "21 世紀的史蒂芬 . 柯維 "，精要主義的提出者、倡導者和領導者
華爲六大管理法
系統提升管理能力
