今天人們正經曆百年之大變局，淺灘撿魚的時代已過去，企業家精神是應對經濟衰退的根本力量。當下最重要的是拒絕悲觀主義，以最謙卑的姿态抓産品，抓質量，抓服務，抓管理，頂得住危機，尊重常識，保持活力和冒險精神，有冷靜的頭腦和炙熱的心，對必須要幹的事全力以赴。
未來大多數企業都會是數字化企業，也許每個行業都有重做一遍的機會，這将會是各行各業升級換代、改變格局的機會。
黑貓白貓，活下來就是好貓
冬天不可避免要到來，事實上已經到來了。對于企業和企業家來說，一定要有長期過冬的準備，甯可準備過度，也不能有任何僥幸心理。大機會時代已經遠去，機會主義的經營觀不僅過時，而且會導緻坐困愁城。企業家在當下及之後比較長的一個時期應該始終思考的是：活下來，以什麼樣的方式活下來，活成什麼樣。但無論怎樣，不管黑貓白貓，活下來就是好貓。
任正非長期信奉的就是 " 活命哲學 "。華為的 32 年曆經滄桑，磨難無數。一部華為發展史就是一部危機史，長達 10 多年甚至更長時間，華為随時可能由于各種内外因素而垮掉。但也正是一個接一個的危機，使得華為永遠不抱幻想，永遠把明天當作 " 倒下去 " 的那一天，所以才不斷加強管理，不斷進行文化和制度建設，不斷開展組織變革，持續加大面向客戶的技術創新和面向未來的研發投入。華為不僅活了下來，而且活得更強壯。
雖然人們本能地抗拒危機，我相信任正非和華為的高層領導群體也天然地厭惡危機，但換個角度看，假使 32 年沒有一個又一個的内外危機，華為會不會有今天的成就？未來會不會持續創造奇迹？答案也是不言而喻的。
在某種程度上，華為曆史上的一些危機是任正非造成的，是華為自己造成的。中國的過去 40 年可以說是黃金遍地、機會遍地的 40 年，許多企業選擇了擁抱每一個機會、每一次政策利好。許多企業家膜拜傑克 · 韋爾奇的多元化戰略，許多管理學家告誡企業家們 " 雞蛋不要放在同一個籃子裡 "，但華為卻選擇把雞蛋放在同一個籃子中，拒絕多元化，拒絕資本化，拒絕一波又一波的政策風口，幾千人、幾萬人、19 萬人長期聚焦在自身選定的産業方向上，聚焦在通信技術的主航道、城牆口，30 多年研發年投入始終占銷售額的 10% 以上，近 10 多年，每年研發投入 100 億 -150 億美元，終于在全球通信行業赢得領先地位。
然而，聚焦戰略、壓強戰略的背後卻是無法言說的痛苦與艱難。而也正是強大的、高度聚斂的内生能力（技術、産品、文化、管理的内生力量）使得華為能夠在一次次的危機打擊下挺住，活了下來。
我們需要一根筋的企業和企業家。什麼叫一根筋？專注，再專注，是一方面；更重要的是，使命精神。若生命的每一個細胞都浸滿了對所從事事業的熱忱，那再大的困難也很難打垮企業家的意志，也無法讓一家飽含鬥志和力量的企業趴下。任正非就是一位一根筋的企業家，華為就是我們這片土地、我們身邊的一根筋企業的經典範例。
千變萬變，14 億人的消費需求是剛性的
危機時期，對企業家們來說，最為重要的是拒絕悲觀主義，正如在大機會時代應該警惕機會主義。中國相當一批有一定規模的民營企業，今天所遭遇的困境固然與身份有關系，但實事求是地講，也在極大程度上是過去幾十年的機會主義戰略取向帶來的。而在當下和未來的冬天，企業家們則要咬緊牙關，堅定信念，以樂觀主義心态面對各種可能出現的挑戰。任正非擁有強烈的危機意識，但他從來不悲觀，他事實上是一個不可救藥的樂觀主義者。對于任何一位真正的企業家而言，悲觀主義與他們都是絕緣的，堂吉诃德式的樂觀與英雄主義才是他們生命的主旋律。
我這裡講的樂觀并非讓企業家們盲目樂觀，而是要讓大家在危機彌漫的當下認清一個本質：隻要人們的消費活動依然存在，甚至偏于旺盛地存在，就有市場，就有讓一大批企業活下來甚至活得更好的機會。千變萬化，千難萬困，14 億民衆每天每時巨大的吃喝拉撒睡的物質需求是剛性的，每年每月的學習、娛樂、旅行、交際、信息獲取與交流的巨大精神需求是剛性的，最大程度和最有效地滿足 14 億消費者的多元物質與多元精神這個天文般基數的需求，在繁榮期是企業的使命，在經濟的衰退期亦然。固然，衰退期人們的消費或趨于謹慎和理性，會捂緊口袋，但也會迫使企業加快技術創新與産品升級。
蕭條期對一些企業是災難，對另一些企業則是機遇，重要的是企業家的認知與精神氣質。你天天凝視着深淵，深淵也時時在凝視着你。你在危機中看到的是剛性的市場需求和新的市場機會，看到的是競争烈度事實上的降低（一些競争者垮掉了，一些競争者趨于保守），你也許就抓住了難得的發展良機。
而且，我們的企業也該過過冬了，凜冬首先會讓我們警醒：經濟不會隻有春夏秋。其次會推動企業主動或被動改變認知：誰是我們真正的上帝？
換個角度看，至少到 2019 年底，中國消費者 " 買世界 " 的熱潮依然未見消退，這也從一個側面表明，消費者的需求暫時依然是旺盛的，消費者的需求升級是強烈的。過去幾年，許多學者和企業家認為經濟已進入衰退期，我和一些朋友讨論認為這是 " 僞衰退 "，因為從海外購物熱感受到的是需求很火爆（這個詞用在過去幾年是恰切的）。但進入 2020 年，這一 " 海淘 " 景觀能否持續，還有待觀察。
以最謙卑的姿态抓産品質量、抓産品服務、抓管理，從而留住了一批國内消費者出走的腳步和他們的口袋（早該如此了。亡羊補牢，猶未為晚），那這個冬天對中國來說，對中國企業來說，也未嘗不是好事。
哪有什麼大師，大師是企業家自己
就企業如何抗疫、過冬寫篇文章，也有一些企業家發微信給我，講某某管理大師開的 " 藥方 " 如何平淡無味。我隻能說，還是要相信你自己，自助者則自強，自強者則立于不敗之地。哪兒有什麼大師，從偉大的泰勒到偉大的德魯克，他們對企業管理的卓越貢獻都主要是對所在時代企業的管理實踐的案例抽象而已，企業和企業家開掘了一個個湖泊，管理學家們挖了一條條大運河，将湖泊邏輯化、系統化、工具化、網格化，但也同時使之教條化。企業的靈魂永遠是企業家自己，企業管理理論與實踐的真正創新者、創造者主要是企業和企業家，而不是什麼管理顧問、咨詢專家。
必須坦承，我自己僅僅是個企業觀察者和思考者，而且我 20 多年近距離觀察和思考的企業也僅有一個：華為。所以我想就華為如何應對危機，給企業家們一個 " 鄰家 " 的視角。
更令人印象深刻的是，面對如此嚴重的危機，華為最高層參與應對的人僅有幾位，常務董事會的多數成員照樣進行日常管理。除了從各個崗位（以研發為主）集合起來 " 補洞 " 的約 2 萬名員工不分晝夜加班加點，其他十幾萬員工似乎像什麼事都沒發生一樣，依然按固有的節奏有序工作，讓人幾乎看不到躁動和不安。一切都是靜悄悄的，靜悄悄的背後是岩漿一般湧動的戰鬥力和凝聚力。
與此同時，華為乘危而行，加快、加大了組織變革的速度與力度。
2019 年我近距離地觀察了華為的若幹領導、高管、專家、中基層管理者、普通員工，也在華為不同部門有過若幹次講座，也參加過一些會議，我得出的一個深刻結論是，這是一支敢作戰、能作戰、善作戰、戰必勝的商業部隊，充滿活力的同時擁有井然的秩序。
假期蝸居在深圳酒店 8 天，再讀《新教倫理與資本主義精神》（第 5 遍），體會更深了一層。清教訓導真正的清教徒企業家要 " 盡其所能地獲取，盡其所能地節約，盡其所能地奉獻 "，誠實守信，自制與自我警醒，守紀律與自我節制，有超出尋常的堅毅，有克服無數障礙的持續恢複力，棄絕由本能驅動的腐化與享樂，工作（勞動）成為天職，有理性化與組織化的工作方式……這一切，難道不是中國企業家所應追求的精神氣質和組織氣質嗎？
疫情終将過去，生活還會繼續，企業的經營是長期的。但願一場突如其來的疫情和将要到來的經濟寒冬，讓中國的企業家群體有一次根本性的工作和生活方式的蛻變，尤其是精神蛻變，回到中國傳統精神的勤勉與節儉，長期奮鬥并樸實樸素地生活與奉獻，棄絕懈怠與奢華，棄絕機會主義；也但願一批有使命元素的中國企業實現從理念到制度到人才、從技術到産品到市場的全面升華。經曆了凜冬而依然挺立的企業和企業家将會走得更好、更強健。這是未來一定會發生的中國新奇迹。（本文完）
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