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第 7275 篇深度好文：5131 字 | 13 分鍾閱讀
商業思維
筆記君說：
1 月，理想汽車創始人兼 CEO 李想，接受《中國企業家》雜志專訪，與記者展開了一場深度對話。
衆所周知，作爲一名連續創業者，李想做過泡泡網、車和家以及現在的理想汽車，既有失敗也有成功，創業和管理的經驗十分豐富。他的很多思考值得管理者們借鑒和學習，因此我們整理了李想以往發言中的精華内容，分享給你。
（本期音頻由倒映有聲 AI 主播播報）
一、人因痛苦而改變，
人因堅持而受益
1. 對我自己而言，其實最可怕的就兩件事情，第一是不知道自己不知道，第二是不能實事求是。
2. 我沒有退路，我不可能失敗了以後再去找份工作，因爲我從來沒給别人工作過。
3. 我覺得理想汽車是我個人的映射。我活着是爲了掌控自己的命運，挑戰成長的極限，所以我一定會選擇最大的行業、難度最大的領域來做，并拿結果來驗證。
4. 我在内部經常講兩件事情，第一件事情是人和人之間的差别是信息獲取的能力和信息處理的能力。另外随着大家研究更先進企業後發現，信息獲取有兩種途徑，一種途徑是靠自覺，另外一種途徑是靠強大的工具。
全世界各種各樣的先進的管理工具，邏輯基本上都是一樣的，它會讓你更早地知道自己不知道。
5. 這跟看病一樣，很多時候我隻知道哪不舒服，但其實自身很難有診斷能力，所以得借助外部的力量來診斷，比如讀書、上課，請教好的咨詢公司，跟好的公司去溝通。
6. 我始終相信一個東西，就是人和人之間的差異沒有那麽大，當大家都能看到全貌的時候，很容易做出相同的選擇。
7. 在面對同樣的困難時，我們跟困難的關系其實就 3 種，一種是被困難壓在底下，生不如死，痛不欲生，一種是跟困難面對面相互博弈，還有一種是站在上邊去看這個困難，把困難當成一種遊戲，當成一個項目去解決。
8. 這 3 種關系其實都是由認知決定的，認知低的時候你就被問題壓在下面，認知再高一點的時候，你跟問題面對面互相博弈，認知高的時候，你會發現不就是個問題嗎，我們去解決就好了。而且随着規模的擴大，你面對的問題的難度和挑戰也是不一樣的。
9. 當你發現各種各樣的問題層出不窮的時候，你真的要去思考一些哲學層面的問題。它最大的好處是幫你跳出來看待這些問題。
10. 大家因爲痛苦而改變，因爲改變之後受益而堅持。
11. 困擾年輕的人無非兩點，而且是兩個極端：一是沒有目标，沒有意願；二是目标太多，沒有毅力。少找目标，多達成目标，你就不會被目标搞死了。
12. 任何事情的組成簡化爲：目标——過程——結果，而對于一個有目标的人，問題肯定會出現在過程中，所以一旦感覺不太對勁，馬上用這個工具判斷自己：
我所進行的過程與我要實現的目标是否一緻？不一緻的話，問題出現在哪裏？用目标來判斷正在進行的過程是否相符，是否是最佳的過程，能否産生結果？
這樣，問題就會找出來，然後解決問題，目标就可以完成了
13. 對于創業一号位而言，如何抵擋住各種誘惑，如何不被競争、輿論、股東等外部因素帶偏節奏，包括面對巨大壓力和企業生死的時刻，仍然能夠堅持和不放棄，心力強大是很關鍵的。
哪個完成了從 0-1 的企業不是多次從 ICU（重症加強護理病房，隐喻經曆重大挑戰）裏爬出來的？這就是對于創業者最核心的考驗，更是千金難買的成長。
14. 成長對我而言是非常重要的内驅動力，每過一段時間回頭看，如果我發現自己沒成長，我會特别惶恐。成長對我很關鍵，它讓我整個人打開，去接受那些跟我不一樣的、新鮮的人和事物，而不是上來就否定别人，認爲跟我不一樣的都是不對的。
15. 更高級别的管理是，一個領導者不需要自己什麽都會、都擅長，而是如何找到更多優秀的管理者，并幫助他們不斷的提升，提升自我的認知、協作的認知、管理的認知。
16. 從一個普通人到優秀的人、管理者、領導者，到成爲頂尖的領袖。每一層的認知都是天壤之别，隻有到了更高一層，才可以更好地看到低樓層的問題。
讓一層痛苦不堪甚至感覺災難的問題，在三四層看到的重要程度是完全不同的。并非你的管理者和領導是瞎子，對問題視而不見，他們看得其實比你更清楚和全面，隻是那些問題根本就不是關鍵所在。
二、對手的通病：
" 基礎的看不上，牛逼的做不到 "
1. 規模小的時候，速度就是效率，規模大到一定程度時，質量就是效率。
2. 階段錯配是很多企業最大的問題，沒有這個階段的命，得了這個階段的病。
3. 戰略的核心就是取舍，我從來不相信以少勝多，但是我在每一場仗上，投入都比别人多。
4. 品牌包含兩個方面，一個向外，怎麽去跟用戶講明白你是誰；另一個向内，是我們的使命、願景、價值觀，怎麽向團隊講明白自己是誰。
5. 你可以把品牌理解爲我的 " 頭 "，産品是我的 " 身體 "，商業模式就是我的 " 血液 "。
6. 随着時間推移，我們最後會跟蘋果、特斯拉一樣變成三層的研發投入，因爲最後大家比拼的還是研發能力，每往下探一層你的能力就更強。
7. 車的商業模式就 3 種：
一種是制造業的商業模式，大概有 10 個點的毛利率就可以了；
第二種是消費品的商業模式，對于汽車來說，有 10 到 20 個點的毛利率就已經很高了；
第三種是成爲一個科技企業，那你需要達到 20 個點以上的毛利率，才能支持科技企業的研發投入。
8. 我覺得任何一個産品都要做好 3 個維度：
第一個維度是向往感，用戶買一個全新時代的産品一定要有向往感；
第二個是價值感，再有錢的用戶也在意座椅到底有沒有通風，通風到底是吹風的還是吸風的。在中國能買 20 萬以上車的人群，其實總共就幾千萬，這些人一定是理性居多；
第三個是安全感，因爲一輛車承載的是一家人。這裏邊也包含硬件和軟件，硬件一定是做超用戶需求的，軟件要滿足用戶的需求。
9. 曾教授教了我們 3 個東西：
第一個，戰略不是少數人想出來的，是共創出來的，共創的核心目的是讓大家一起去看這個世界，隻要你看到了，很多時候你就知道怎麽去規劃了。
第二個是幫我們梳理了從 0 到 1 要幹什麽、從 1 到 10 要幹什麽、從 10 到 100 要幹什麽。因爲階段錯配是很多企業最大的問題，沒有這個階段的命，得了這個階段的病。
比如他提到從 0 到 1 的時候，其實是要驗證自己的生存能力，從 1 到 10 是把你驗證完的東西發揚光大。但是很多企業不願意幹從 0 到 1 的事兒，而是一上來就想幹從 10 到 100 的事兒，那它一定折。
10.我們如果能夠解決行業的問題，我們就會成爲行業的領先者，我們如果能解決競争的問題，我們就能在競争中能獲勝。行業最大的問題跟我最開始的判斷一樣，一直沒有變過，一個是充電問題，一個是電池成本問題。
11. 我一直在等 800V 時代的到來，相當于從 2G 變成 4G，另外如果 10 分鍾可以充一輛車，翻台率高 6 倍，就有無數人進入這個行業投資了，因爲他有錢可賺。所以這背後是技術代際的變化。
12. 我們認爲理想更像星巴克，就是我做到差不多就可以了，但是能保證你足夠的快捷方便，效率夠高，剩下的你自己解決問題。
13. 選方向，我會問自己幾個問題：
①這個市場和需求大不大？②到底是不是剛需？③到底是不是剛需？④到底是不是剛需？⑤我們能不能做到第一？如果五個問題的答案都是 YES，那就立即行動。
14. 所有的對手都是 " 基礎的看不上，牛逼的做不到 "，這是很普遍的事情。
0 到 60 分的事不願意做，老想做 60 分甚至 80 分以上的，但自己又沒有 80 分的能力，所以最後才隻能做到幾分。
但是我們發現，把基礎的做成，就已經決定勝負了。基礎的事是最容易拿分的事，所以也是最容易決定勝負的事，60 分以上的事情，決定你能赢多久。
15. 方向，是創業和發展的第一個重要指标。即使我們自己很笨，隻要堅持一個正确的方向，一直堅持，也會取得不錯的成果。
16. 企業管理中則會運用到目标管理，從目标的制定、目标的實施、目标的監督考核、目标的總結、目标的修正，看起來是很複雜的，但是作爲管理工具是相當有效的。
目标是導航标志，階段性的成果分析工具，目标就是我們人生和企業的雷達，不要讓自己和企業變成一個沒有雷達的飛機。
17. 商業的最大驅動力是科技，但是科技背後的驅動力是人。
三、組織是對内的産品，
業務是對外的産品
1. 組織是對内的産品，業務是對外的産品，我覺得這兩個是要堅決捍衛的。
2. 組織的另外一個挑戰跟規模相關，因爲不同的規模又會決定你的管理方式。
比如規模小的時候，用職能型的方式就能管理好了，但是像我們這種涉及軟件硬件、AI 等各種複雜因素、長周期的企業，你如何做到确定性和靈活性能夠兼備？那你就要去研究全世界最成功的企業。
3. 我們雖然是制造團隊，但對數據的擁抱比互聯網團隊還積極，所以整個工廠的智能化程度、數據化程度高到難以置信的程度。
誰願意拒絕自己掌握一個更強的工具？難道我有槍以後就不能穿防彈衣嗎？所以讓大家知道，是我們管理公司的義務所在。
4. 這麽多年，我的一個很大的感觸是，其實很多時候組織的升級變化是永遠存在的，根本不可能一蹴而就。而且組織能力的升級，跟規模息息相關。
5. 規模小的時候，我們自己内部講速度就是效率，但是規模大到一定程度的時候，質量就是效率。
因爲任何一個低質量的決策，低質量的産品，低質量的制造管理能力，都可能讓你損失幾十億、上百億，甚至可以讓你的公司直接倒閉。
6. 組織是有 4 個環，環環相扣的——第一個環是你要有文化，有統一的價值觀，第二個環是流程，第三個環是人才體系，第四個環是激勵體系。
7. 如果你沒有特别好的方法，複雜也同樣會變成你的痛苦，當你能看到全世界各種各樣先進工具、先進管理方式的時候，其實你看到的不是複雜，而是豐富。
如何把複雜變成豐富，這些全世界最厲害的企業、最厲害的組織是怎麽做的，我覺得這是我學到的。
8. 我做最多的不是給團隊做加法，而是和團隊一起做減法。團隊非常努力，希望在每一個領域、每一個環節赢，單獨看每個事情也都很有價值，但是精力有限，實際執行下去往往事與願違，越努力越背道而馳。
9. 我第一次創業很關注競争，中關村在線、太平洋電腦網，我天天盯着他們、分析它們，但最後沒有赢。第二次創業的時候我沒關注競争，隻關注用戶，然後徹底赢了這個市場。到了第三次創業，我更關注組織。
10. 過去兩次創業告訴我，你是什麽樣的組織，你就能夠達到什麽樣的成果。所以我更關注組織的成長，不會被外界搞得很糾結。隻要團隊按照我們的計劃，甚至超過我們的計劃在成長，最後結果是水到渠成。
11. 我們能看到王健林去做電商并不順利，不是因爲這些人不夠聰明、資源不夠，而是組織和這種新的技術、新的商業模式是不匹配的。
12. 今天，公司與公司、組織與組織之間的競争，已經不再是原來面對面地拼刺刀，而是組織叠代能力的比拼。最後比的不是誰的起點高，而是誰的成長速度快，這是企業競争的關鍵。
四、公司的價值觀，來源于創始人
1. 文化不是缺什麽補什麽，而是你真正優良的東西，能幫助你獲得成功的東西，并且是每個人誓死捍衛的東西。
2. 人和人之間最大的差别就是對于工具的使用。你用槍，我用刀，我就打不過你。
3. 一個企業遇到的最核心問題是，從你不知道自己不知道，變成你知道自己不知道。
4. 一家公司的價值觀絕大部分源于創始人和核心團隊。
5. 團隊裏每個人都是赢的心态，就不用天天談心了，因爲每個人都會用赢來激勵自己，不需要哄，自我驅動是必然的。
6. 企業文化到底是什麽？
汽車之家的團隊很早達成一個共識：企業文化，是一幫人約定好的，一個簡單有效的标準，定義什麽叫對企業好的東西。
7. 創始人要能共享利益。
懂得跟團隊去分享利益，聽起來容易，做起來也很難。既不能讓團隊餓着，也不能讓團隊撐死，包括期望值的管理，這是一個很系統的東西。
8. 這世上真的沒有不求回報的人。我們常說的不求回報，隻不過是不求利益上的回報而已。
不要利益上的回報，那就肯定需要别的回報，比如内心的滿足等等。不要利益回報的人，其實是最難滿足的人，從結果上來看是最自私的人。
9. 人最不缺的就是方法，最缺的也是方法。不缺的時候方法很多，就是用不上；缺的時候，方法也很多，就是沒有最有效的那個。
方法本身并不重要，爲了實現目标而存在的方法是最重要的。
10. 如果人不夠優秀，我們努力也沒有用。是不是我們每個人都要招 100 分的，我認爲也沒有必要，我們更傾向于我們招到 80 分以上的人，然後大家一起往 100 分去成長。
11. 任何人在完成九年義務教育後，其實都是一塊金子。可能因爲種種原因，這塊金子有點生鏽，看起來像一塊生了鏽的鐵，于是就會出現這樣一個狀況：
我認爲他是一塊鐵，所以我對他的要求也隻是做鐵的事情，他也認爲自己是塊鐵，所以他一輩子就是塊鐵，頂多是塊好鐵或爛鐵的差别。
而第三級自信的人會堅信，你其實就是一塊金子，雖然你現在表面的樣子是鐵，但是他會以金子的标準來要求你和幫助你，這個短暫的過程會很痛苦，但是結果很不同。
12. 一個真正的領導應該幹的，就是讓鐵變成金子，讓鐵有金子的信心、提出金子的要求、創造金子的價值。
參考資料：
4. 李想的 15 條複盤，筆記俠；
6. 李想的投資筆記：爲什麽我的投資業績很糟糕，李想。
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