美團數據顯示，2022 年，以美發、美容、美甲等爲代表的中國生活美容市場規模約爲 8000 億元。據預計，2025 年中國生活美容市場将突破 " 萬億 " 規模。
美業，顯然已經成了實體經濟的重要組成部分。但消費者生活中的痛點被解決了嗎？對美的需求真的被滿足了嗎？尤其是美發這個傳統市場，有出現新體驗，新服務的可能嗎？
" 去理發店，要麽距離遠時間長，要麽價格高套路多，總之服務體驗感比較差。"
" 以前我們做的工作是單純利益導向的，力求多而全、大而廣，消費者感到複雜繁瑣。很多消費者到店裏，可能就是一個簡簡單單的需求，但被我們弄得很複雜，摻雜了很多的套路，這一定會影響消費者的心情導緻複購率低。"Mr.JUDY 洗個頭發創始人王健霖說。他說， " 我想做一個簡單的、客戶喜歡的、不複雜的、沒有套路的店。"
所以，他創立了 "Mr.JUDY 洗個頭發 "，這家隻洗發造型的門店，開創了一個小、輕、快的新場景。地處寫字樓之中，憑借獨特定位，疫情 3 年，從 10 家門店，擴展到全國 12 個城市 300 多家直營門店，并且還在迅速地擴張。最近剛剛在滴灌通澳交所首批 DRO 挂牌上市。
如何思考你所在行業的本質？找到行業内最小的一個切口？
如何用 " 一 " 思維，打造商業女性喜歡的美業新品類？如何持續品類創新？
新品類如何實現規模化？如何能夠讓門店實現規模化速度增長？
前不久，王健霖做客混沌直播間，混沌創新院【中國創新人物記】系列直播欄目。他說，我們通過 " 一思維 "，尋找到了美業行業的本質，找到了什麽是客戶的需求，然後以 " 洗發造型 " 這個最小的切口向下切入，不斷地湧現出了客戶喜愛，湧現出了規模，湧現出了影響力，湧現出了一個新的行業認知。
以下爲直播分享：
分享嘉賓丨王健霖 Mr.JUDY 洗個頭發創始人，混沌創新院 2022 級 2 班同學
案例打磨老師丨混沌創新領教 張本偉
創業即低谷，如何走出至暗時刻？
2008 年到 2015 年期間，我先後從事過美發連鎖、美容連鎖、醫療美容。
2014 年，我感受到了互聯網對于整個實體行業的影響。2015 年開始創業，我成立了一家互聯網公司，主營 O2O 業務，爲美業從業者線上拓客，做會員管理，線下做共享場景。
當時公司采用了高分傭模式，在行業領域闖出了一定名堂，但即使這樣，在三年半的時間裏也虧損了 2300 多萬，這個項目基本在 2018 年就失敗了。
後期在做複盤的時候，我發現了很多問題。當時我們都是在強推銷，在搶客戶，在搶員工，也打價格戰，那個時期内心是痛苦的、煩躁的、擰巴的，感覺人生到了至暗時刻。
2018 年，我有幸看到了善友教授的課程，我清楚地記得第一堂課就是第一性原理，這次線上課對我個人的沖擊是特别大的。後來我在做複盤的時候，腦海印象深刻的都是課程裏的一些追問：什麽是價值？什麽是不變的？我所從事事業的 " 一 " 究竟是什麽？善友老師的課程給我打開了一扇窗。
如何用 " 一 " 思維創新美業品類？
我不斷地問自己：我是誰？要爲客戶提供什麽樣的産品？要使用什麽樣的方式？又創造了什麽樣的價值？爲什麽客戶會選擇你？你認爲的價值是真的嗎？那個時間一直不斷地在向自己内心追問，不斷地尋找。
1. 尋找美業的需求本質
當學習了第一性原理之後，再回到美業行業，我開始學着尋找本質的答案。我首先發現了原來存在的問題：美業很多的品類我都接觸過，但接觸過并不等于經營合适，在一思維的角度上，我應該去尋找個人喜歡的、并且是我所擅長的東西。以前我們做的工作是單純利益導向的，力求多而全、大而廣，實際上會導緻消費者感到複雜繁瑣。很多消費者到店裏，可能就是一個簡簡單單的需求，但被我們弄得很複雜，摻雜了很多的套路，這一定會影響消費者的心情導緻複購率低。
經過思考，在明确自己能做好美業這件事後，我将以往的工作和店鋪進行拆解，拆解的越小，我的底氣就越足，曆練感就越強。當我們拆解到洗發、按摩、造型的時候，突然間好像善友教授講到的 " 那束光 " 照亮了我的心裏，我覺得我開始嘗到 " 一 " 的味道。
所以我開始思考：高頻洗發、按摩、造型代表什麽？造型代表着好看和美，按摩代表着舒服和爽，高頻意味着需求量很大，而且在背後更重要的，是爽和美都是有可能會上瘾的、是可以複制的。
消費者有這樣的需求，他們在哪裏解決？爲什麽沒有一家主流的企業可以解決這個問題？再往下拆解，我們這時候發現了消費者可能遇到的一個共性問題：
1）作爲女性，很多人感覺在家自己洗頭發就很麻煩了；而且吹造型往往吹了一身汗，頭發仍然吹的不好看，還弄了一地頭發。
2）去理發店，要麽距離遠時間長，要麽價格高套路多，總之服務體驗感是比較差的。
3）去養發館的顧客，都是已經發現頭發有問題，或者年齡稍大的。而且養發館待得時間長，價格高，還不一定有效果。
至此，我從至暗時刻走向了光明，在内心種下了一顆種子：我想做一個簡單的、客戶喜歡的、不複雜的、沒有套路的店。
2. 正式開店：一個小、輕、快的新場景
2018 年 8 月，我們的第一家店在北京東四環慈雲寺未來彙廣場開業了，我們的第一家店環境相當簡陋，當時室内桌子上連個鏡子都沒有。開業的第一天，門口路過很多人，但是沒有人進來，大家都以爲我們隻是一家理發店。
好不容易進來一位客戶說要剪頭發，我們卻回答說不剪發、不燙發、不染發，主要給顧客做洗發造型，顧客就抱着試一試的态度，這樣就開啓了我們的品類成長之路。經營幾天後，客戶開始陸陸續續進店。
顧客多了以後，我又開始思考，追問客戶爲什麽而來？他背後的動機是什麽？
我們爲客戶提供造型服務，因爲顧客想要在職場、社交、約會等方面更加注重自己的形象，希望自己變得更美。我們爲客戶提供按摩服務，因爲顧客壓力大，容易疲憊，且時間碎片化，顧客想找個地方休息，哪怕就睡個午覺，這個時候我們可以爲顧客同步提供休閑、按摩服務。同時，我們也發現很多顧客頭皮出油、敏感掉發，在理發店用的洗發産品也很雜，顧客對改善頭皮問題的需求也很大。
發現這些痛點後，我們就開始一一擊穿。當時我們感覺自己好像開發了一個新的品類：一個小、輕、快的，基于傳統沙龍理發店、養發館的一個新的場景。
當時隔壁有好幾家理發店，我們的店開起來後，不僅沒有搶周邊的顧客，反而激發了很多新的用戶。這些用戶從哪來的？這些用戶都有對洗發和造型的需求，每天借用上班的時間就可以滿足這個需求。至此，我們發現好像出現了新的流量。
當洗發造型成爲日常消費的一部分的時候，隻要價格合理，就會出現高複購，會湧現出特别高頻的用戶。我們開始去思考，現在做的這件事情是否可以規模化？是否可以做得更好更大？
3. 如何從 1 到 10 規模化複制
第一家店鋪，是從 0 到 1 的産品測試階段。當我們有了模型，就需要思考如何從 1 到 10 規模化複制。
門店規模化，需要解決幾個方面的問題？
第一是解決人的問題，包括客戶以及員工問題；第二是解決貨的問題，即是否能長期提供标準優質的服務；第三是場景問題。
經過拆解，我們想清楚了，這個時候我們實際就要思考兩件事：
第一，如何擁有更多客戶。
第二，如何擁有更多員工。
這兩件事是有意識去完成的，是一直在我心裏，并且經過在混沌創新院學習後，将它撚出來的。
客戶這一端，爲 20- 40 歲的女性提供方便、快捷、無憂的變美服務，這是我們能夠提供的價值。
我們的擊穿點一定是圍繞着 " 美 " 的，我們要去叠代用戶體驗的一套方法論，會員的複購率就是反饋。基于這樣的一個模型，我們的客戶越來越多了。
員工這一端，95 後、00 後的這些年輕的夥伴們，真的沒有那麽複雜。我們需要做的就是思考如何去撬動他、擊穿他。
第一策略就是讓他們有價值的賺錢，有尊重的賺錢，更有積極性的去賺錢。通過激活個體，讓自己成爲老闆。所以我們建立了以品質服務爲導向的分紅分利機制，不斷地去反饋員工與組織之間的關系，不斷地去叠代員工的能力、成長邏輯。
這樣，我們形成了客戶端的驅動力和員工端的驅動力。
4. 如何保證産品的穩定度？
有了員工驅動，有了客戶驅動，如何能保證産品的穩定度？這是個非常艱巨的任務。回到産品，我們要爲消費者創造有價值的服務。
當環顧其他快消品行業的時候，我們發現大家追求的不是 100 分，而是 80 分的标準。再去做用戶體驗設計的時候，就會發現可以聚焦做一些東西，一下從糟糕跨越到愉悅的階段。
我們選取了很多點，第一個點就是便利程度。最初，我們設計的便利程度是 20 分鍾至 30 分鍾的服務距離，但通過思考發現， 10 分鍾的用戶群才是我們的真正用戶，隻有這樣才是極其便捷和更容易操作的。
随着到店人員的增多，工作人員的服務能力和産品品質的不斷提升，顧客的信任感和幸福感就會湧現。洗完頭發之後，我們還會提供十幾款免費的輕奢飲品。很多醫療美容體系都沒有這樣的飲品配置，但是顧客在我們店裏花三四十塊錢洗一個頭發，就可以享受這樣的配置，顧客就會覺得錢花的特别值。
另外，戴森的産品剛做起來時，我們就開始與戴森做戰略合作，全國所有門店的造型工具全部都是戴森産品。有時候顧客爲了一個新型的戴森卷發棒，都會特意跑來店裏體驗一下。我覺得品牌與品牌之間的加持，是一種既省事又讨巧的方式。
此外，我們的買單價格隻有市場價的一半，同樣的産品，同樣的品類，一半的價格，這讓顧客非常愉悅。
面對疫情，店鋪發展的創新模式
如果能不依賴于任何平台廣告，就能給自己做導流，最好的方式就是客戶介紹。所以在那個時候，我們就開始啓用了客戶裂變系統。在兩年時間裏，我們沒有在任何廣告投放領域有開銷，每開一家門店，都能夠快速地獲取大量用戶群，又産生了顧客留存。2019 年，我們在全國擁有了 7 家門店。
接下來，我們又遇到了嚴重的問題。2019 年年底疫情來了，店鋪租金要交，人員成本要付，接下來我們怎麽開店？這個時候，以往創業失敗的感覺又重新湧上心頭。
在這個時期，我看了一部電影《大創業家》，講麥當勞成長的故事，其中有一個畫面讓我特别感動，" 爲什麽廚房不能重新去設計流程，去改變結構，讓它的出餐效率可以達到三四十秒出餐 "。看到這個畫面的那一刻，我的觸動非常大。
大家都知道，做連鎖店最怕房屋租金，租金成本是所有連鎖店考慮的最大的問題，尤其是在疫情期間。于是我又開始了思考，能否在保證用戶更好體驗的前提下，讓租房面積變得更小一點，讓租金成本更可控。
爲了解決這個問題，我和團隊一起思考，能否像飛機的頭等艙一樣，把設備、洗發、造型融在一起，最大程度節省空間，并且讓顧客擁有獨立私密的空間。這樣反複設計近 2 個多月，又找到工廠、家具廠制作，并且申請了專利。
2020 年 6 月疫情開始解封，我們也做出了全球首創的第一款一體式洗發造型按摩設備。這個時期我的思考是，如果設備能夠量化生産，室内使用面積是否可以繼續縮小？所以叠代之後的第一家門店就變成了 28 平方米，擁有四個位置，這時候我内心的光又照亮了。
我覺得創新并不是一件難事，但難的是如何能夠堅持，圍繞着創建一個結果去尋找答案。我停不下來，我要繼續創新。
在 2. 0 版本的時候，房屋面積大概還是 60 多平方米，施工周期約 40 多天。我們是否可以繼續創新，将經營使用面積和裝修時間進一步縮短，更加集成化？至此， 3. 0 版本誕生了。
采用 3. 0 版本後，店鋪的施工期從兩個月施工期縮短到 20 天左右，非常有成就感。
這種創新的精神跟創新的狀态會一直着牽引着你。隻有創新，隻有不斷地去思考，深度地去思考，才能尋找到那個本質解。
今年我們又繼續叠代，将 6 平方米的私密空間壓縮到 4 平方米，整個成本跟施工周期全部降下來了。同時，顧客的體驗感又繼續增強，這是品類不斷創新給我們帶來的力量。
1.0 版本
2.0 版本
3.0 版本
如何進化？做 " 美業星巴克 "
接下來要做什麽？推進規模化，去開更多的店？傳統美容美發行業可能會這樣選擇，但是我們給自己重新做了定義，目标是爲商場裏所有女性提供全新的配套服務。
當提出這樣一個口号後，你會發現，很多人覺得如果沒有我們，這片區域的女生顔值可能不夠高，女生累得的時候也沒有地方休息，在做活動的時候也沒有給她們專門做造型的地方。
我們的定位就是對标星巴克，對标 7-11，目前它已經成爲了社區、商場、寫字樓等全新的商業配套。它是可以爲顧客的休息和造型需求，提供一些解決方案的全新交付場景。
立足這種創新定位，我們和衆多大型連鎖地産、商業地産達成了戰略合作，他們覺得有了這樣一種全新配套，能夠讓女性變得更好，變得更開心。就這樣，我們的店鋪實現了不斷拓展。
我們一直在想，需求加了，客戶多了，規模大了，我們還是一個洗頭發的店嗎？一個關鍵的詞彙開始出現在我的心頭，就是價值湧現。
" 價值湧現 " 這個詞彙我之前從來沒有接觸過，是混沌創新院讓我真正意識到這個詞彙的價值内涵。
1. 價值湧現，可以讓我們的新店快速用爆款産品去迎來客戶增長。
2. 價值湧現，可以讓用戶裂變體系快速地拉新用戶繼續留存。
3. 價值湧現，可以讓一家門店實現在短時期内，從種子期到成長期再到成熟期的轉變。
4. 價值湧現，可以獲取到更多優秀員工。
價值湧現的價值非常大，它是 MR.JUDY 洗個頭發發展的 V1 階段。
我們現在身處第二個階段，即 V2 階段。重點是如何能夠讓門店實現規模化速度增長，如何讓店鋪成爲女性喜歡的新商業配套？
我們要叠代的東西，跟 V1 階段是完全不同的，反饋的是快速獲取優質點位的能力，在成本下降的同時，效率繼續提升。如何用擊穿的方式在一線城市、新一線城市占領更多的優質選址，這是我們湧現出來的 V2 價值。
未來，在 V3 階段，我們規模化服務女性，要讓更多人輕松地變美，提供多元化的價值和服務。
但當你堅持價值主張的時候，你會發現自身品牌和社會影響力也在不斷地提升。今年，我們要從戰略上進行調整，做好對外能力輸出的準備。
總之，我們通過 " 一思維 "，找到了美業行業的本質，找到了什麽是客戶的需求。
我們利用 " 一思維 " 進行洞察，找到行業内最小的一個切口，尋找到 " 一 " 的核心價值，去解決需求的問題，拆解、滿足需求的那些關鍵要素，不斷地追問，不斷地去假設。
然後以 " 洗發造型 " 這個最小的切口向下切入，不斷地湧現出了客戶喜愛，湧現出了規模，湧現出了影響力，湧現出了一個新的行業認知。我個人在創新院的收獲真的非常大。
立足 " 一思維 "，我們開創了一個新的事業，也開創了一個新的品類。爲女性創造觸手可及的輕松、健康、變美的服務，這也是企業未來的核心價值。
目前，我們的店鋪已經覆蓋了 12 個城市，擁有 300 多家門店，40 多萬會員。這些都是 " 一思維 " 爲我們帶來的轉變。
