内容來源：酷學院與釘釘聯合主辦的「酷絢組織力｜ 2023開年第一講」。
演講嘉賓：左謙，首席組織官聯合創始人、原龍湖集團人力資源部副總經理。
輪值主編 | 智勇 責編&值班編輯 | 金木研
第 7311 篇深度好文：8640字 | 20 分鍾閱讀
組織管理
筆記君邀您閱讀前，先思考：
如何避免組織變革走彎路？
業務沒成功，到底是人的問題還是組織的問題？
過去三年，高度不确定性的外部環境給很多企業上了一課。
疫情前，大賽道+巧模式+牛團隊就能帶來公司的高估值，帶來創始人和高管的人生巅峰。
然而，這個"成功公式"未必成立了。越來越多的企業，都比以前更加深刻地認識到：靠營銷驅動、資本紅利的規模化增長已經很難實現了。必須用"組織成長"驅動"業務增長"；要想"穿越周期"，需要"組織能力"。
企業如何建立有競争力的組織，如何塑造有競争力的組織能力？在組織建設方面取得成效的企業做對了什麽？有哪些可借鑒的"工作套路"？
一、組織工作中的"套路"與"彎路"
1.工作套路宜常用
文化批評家的眼中，"套路"在具體語境下略含有貶義。但其實"套路"這個詞本身是偏中性的。
社會學家眼中，"套路"是傳統沿襲中産生的思維方法、技巧手段。心理學家認爲，"套路"是一種以經驗爲基礎，低風險的實用主義。
事實上，在組織工作這件事上，如果用好了套路，可以幫我們走好彎路。
2.組織發展往往是彎路
① 企業的發展需要重塑組織能力
我們先從一個To B型SaaS企業的發展曆程來感受一下"組織彎路"。
在發展初期，企業的核心挑戰是産品和市場匹配（Product / Market Fit，簡寫爲PMF）。
解決了這個問題，緊接着要"跑馬圈地"快速實現用戶增長，以此作爲融資的重要條件。在這個階段，客戶選擇往往是中小企業爲主。
但這些中小型客戶往往續約率不高，企業也沒有形成品牌效應，這就迫使企業要戰略轉向，開始服務中大型客戶。在高度重視銷售業績的同時，還要将經營重心指向客戶成功。
但在服務中大型客戶的過程中，免不了要産生一些定制化的産品和服務，這就導緻勞動生産率急劇下降，變成了不賺錢的生意。因此，企業不得不開始聚焦某些行業，積累行業智慧。同時開始整合公司的前中後台，搞精益經營。
乍一聽，這是一個To B型SaaS企業的業務發展史，但一細品，其實也是一個組織進化史。企業發展每上一個大台階，都需要重塑與之匹配的組織能力：
第一階段是由産品經理承載的PMF能力；
第二階段是由營銷團隊承載的規模擴展能力；
第三階段是由全價值鏈支撐的客戶成功的組織能力；
第四階段是由中後台-前端一體化支撐的精益運營能力。
通過這個案例，我們不難發現，很多時候，一個企業并不會直接朝着最終的狀态去發展，而是一個階段接一個階段的向前。每個階段需要的組織能力，和上個階段可能很不同。組織發展往往都不是"直路"，而是"彎路"。
② 組織設計也是一條彎路
有的企業，會請組織設計的專業人士來做"完美"設計，設計好之後"按圖施工"，一錘定音。看似很科學嚴密，但是往往難以落地。
有的企業，高管團隊和HR一起讨論，草拟架構，然後對關鍵人員的權力進行再分配，劃地盤；接着在組織内公告架構調整，讓組織、人員按照新的組織設計方向混沌生長。這種方式内耗嚴重，容易人怨沸騰。
在實際中，有效的能夠落地的組織設計，往往是7分專業設計+3分應機調試。組織設計也是一條彎路。
二、組織創作與創作
愛因斯坦曾經說過："你定義問題的水平，決定了你解決問題的水平。"
建立有競争力的組織，塑造有競争力的組織能力，需要正确的理解和姿勢：組織創業與創作。
1.組織工作是一種創業
很多企業業務從0到1的發展階段，對"組織"的要求不高。業務從1到10的發展階段，"組織"才開始變成剛需。
沒有創業精神，創始人和高管團隊很難實現業務從0到1的起步突破。業務走完0到1，創始人和高管團隊也算是小有所成，能否繼續保持創業精神可能會是個挑戰。
能否以業務創業的精神來對待組織工作，更加是個挑戰。
創始人和高管團隊往往對組織工作的價值、組織工作的性質、組織工作的難度都存在一定的認知偏差，從而會影響他們投入的堅定性、持續性及強度。
事實上，建立一個組織、塑造組織能力的難度和挑戰，不亞于業務創業，也需要很強的創業精神。
2.組織工作是一種創作
與"創作"一詞相對的是簡單複制，簡單複制就容易出現"一學就會，一用就錯"。
在移動互聯網時代，你可以很容易地在網上搜到各種所謂的最佳實踐。但你是否隻看到了案例中的流程、機制、模闆，而沒有感知到這些最佳實踐背後的價值觀，以及對企業提出了不同的能力要求和理念要求。
比如，一個"完美"的矩陣架構，往往都是别人家的"最佳實踐"。它既能通過縱向的職能專業沉澱，确保産品和服務的品質；又可以通過橫向的項目協調，對市場和客戶需求快速響應。
矩陣架構看似"一學就會"，公司發個架構公告，把人員排布到位，好像就大功告成了。
但在現實中，這種矩陣架構經常"一用就錯"。矩陣架構中，最難受的是處于縱橫交叉節點的崗位，該崗位的人需要雙向彙報，他們很容易被職能負責人和項目負責人"踢皮球"，陷入"風箱裏的老鼠——兩頭受氣"的處境。
要讓矩陣架構發揮理想的功能，對組織中的人員能力、決策機制、文化等有多方面的要求，比如：
需要雙向彙報的人，比直線架構中的人要有更強的溝通協調能力；
遇到職能負責人和項目負責人決策意見不一緻時，要有升級決策機制，不能讓決策"梗阻"；
公司需要"誰對聽誰的"務實文化，否則就會變成職能負責人和項目負責人"誰級别高聽誰"的；
……
這種"一學就會，一用就錯"的例子還有很多。
某公司推行人才活力曲線"2-7-1"（績效評估結果按照20%-70%-10%強制分布），但是該組織可能不具備"讓不适合的人适時離開"的魄力，末位淘汰10%的比例形同虛設；該公司的招聘能力差，補崗到位需要幾個季度，末位淘汰10%就是搬起石頭砸自己的腳。
某人工智能研發團隊推行"價值觀考核"，早會讓員工載歌載舞喊口号，實在是和團隊人才調性不符。
某餐飲公司學習谷歌和字節跳動，要求門店廚師大叔和服務大嬸每周OKR，大叔大嬸求饒不止。
我們反對"一學就會，一用就錯"，但也不能走到另一極端，全靠憑空想象，從0到1的原創。
"創作"可以從間接經驗學習，要擅于從間接經驗學習，擅于"抄&操&超"。
"抄"來的不一定能用，你"抄"一個"器官"嵌入你原有的組織系統，需要在"操練"中整合，能用的才是最好的。比如，你可能會将"2-7-1"的活力曲線階段性的活學活用，變成"2-8-0"，因爲能把前20%的優秀人才鑒别出來，也很有價值。
當然，最高境界的"抄"最後都可通過因地制宜的二次創作實現"超越"。比如，海爾的"人單合一"有"阿米巴"的影子；阿裏的"政委"是有趙剛（《亮劍》中的政委）味道的HRBP。
三、組織工作的套路
1.看得清、抓得準
① 戰略整合的套路
我們常見的邏輯是：先有使命願景，再有業務戰略，然後根據業務戰略決定組織上幹什麽，把組織工作實際定位爲業務戰略的一個附屬。
想一想，如果是這個線性邏輯，當業務戰略不清晰的時候，組織工作是不是都沒法做了？絕對不是。
實際上，當業務戰略不清晰的時候，組織策略反而是破局的關鍵——可以選擇一些中長期的戰略性組織能力進行持續的塑造，從而打開業務戰略的局面，從而找到真正的使命願景（很多公司的使命願景并沒有經過足夠長周期的考驗，可能還隻是說說而已）。
業務戰略、組織策略、使命願景這三者結合起來，才能形成"整合戰略"。戰略能夠整合的背後是價值觀要整合。很多公司的戰略難以整合，其背後的根本原因就在于創始人的價值觀本身不整合。
創始人内在價值觀相互打架的話，在公司戰略層面的體現就是"名義戰略"與"實際戰略"形成兩層皮（比如名義使命上說是要給客戶提供優質的産品，實際的戰略上就隻是在追求"大"）。
整合戰略叠代的過程就像"擰螺絲"：你要把一個平闆（木質或者鐵質）用四個螺絲固定到另外一個平面上的時候，你不能把其中一個螺絲一下子擰到底擰死了，然後再去擰别的螺絲。
如果這麽操作的話，其它三個螺絲孔就會對不上（因爲平闆已經翹起來了）。即使勉強對上了，在擰第二個螺絲的時候，第一個螺絲孔那裏很容易就發生碎裂。
在整合戰略的叠代過程中，可能是這樣的：
先在業務戰略上擰了一圈半，然後在使命願景上擰一圈，接着在組織策略上擰兩圈，然後在價值觀上擰兩圈，回來又在業務戰略上加擰一圈半，接着在價值觀上又加擰一圈，在組織策略上加擰一圈，最後在使命願景上又加擰了兩圈半。
于是，經過這個過程，這四個螺絲都擰了三圈左右，整個公司達成了"新的平衡"。
當然，最後一個動作（在使命願景上加擰了兩圈半），這個多擰的半圈又成爲了下一輪整合戰略叠代的起點。
② V模型：三層次&六步法
在選擇組織工作的發力點時，還要看清楚組織發展的階段。
V模型的三層次，可以從組織視角解釋一個公司的發展規律，描繪了一個企業從"人盯人"轉變爲"人盯人盯人"，升級爲"人盯系統系統盯人"，揭示了一個企業如何從機會主義的團夥，蛻變爲訓練有素的團隊，進化爲系統整合的組織。
第一層次成功的核心因素是勇氣、行動、運氣，适用于行業初期及小公司（團夥）。
管理模式往往就是"交通靠走，溝通靠吼"的"人盯人模式"。創始人和3F（Family/Friend/Fool，親戚/朋友/傻瓜）追随者組成高管團隊，他們是靠運氣、敢行動的"機會主義的團夥"。這種方式也許早期可以（早期有很多運氣的成分），卻不能走遠。
第二層次成功有三種可能，或在"目标&戰略"上比較做得比較好，或在"能力&文化"上做得比較好，或兩者都還可以并且比較匹配。
第二層次的成功适用于行業發展中期、中等規模的公司。這個階段的管理方式要從"人盯人"變成"人盯人盯人"。
因爲事情越來越多，一号位盯不過來，高管當中得有那麽幾個能獨當一面，是自帶戰術體系的操盤者，他們帶領訓練有素的團隊幫助公司奪取階段性的勝利。
第三層次成功适用于行業充分競争期、大規模公司。這個階段，企業必須是"系統整合的組織"，以"系統"的方式承載獨特的組織"能力&文化"，承載難以短期複制的戰略性競争力。
如果還延續之前的"人盯人盯人"的模式，中間盯的人越多，信息傳遞偏差會越來越大，越盯越亂，人工成本增加反而效果不佳，所以必須升級爲"人盯系統，系統盯人"。
此時，高管團隊中必須有系統構建者、變革者：構建力出一孔、穿透閉環的任務協同系統；構建良将如潮、人才輩出的人員管理系統；構建上下同欲、内外自洽的文化管理系統。
V模型不僅是認知模型，還是工作方法論。V模型六步法是進行組織策略規劃的思維框架/方法論。
這個共同思維框架以及讨論流程有助于我們在談組織議題的時候，既能從過去的問題出發，又可以考慮未來的戰略需求。
前三步（上圖所示的S1-3）聚焦于"戰略-組織協同複盤"，是站在今天看過去，發現實際存在的問題；
後三步（上圖所示的S4-6）聚焦于"組織策略規劃"，是從未來的需求出發，以終爲始，站在明天看今天。
這個共同思維框架以及讨論流程能讓我們在探讨組織議題的時候，找到結構性/系統性原因，而不是停留在"都是人的問題"這個淺顯的層次。
我們觀察到，很多公司的高管團隊：
談組織問題，基本就變成了談人的問題；
做組織診斷，基本就作成了人才盤點；
定組織舉措，基本套路都是人員調整和架構調整；
所有的事情都是人做的，想去找到人（能力&态度）方面的原因的确不難。但是，人的"能力&态度"的背後是"組織系統"，"組織系統"的背後是"目标&戰略"，"目标&戰略"的背後是"環境"及對"環境"的理解。
不滿意就找人的原因，這個過于簡單的思維将阻止企業取得持續成功。
所以，成績好的時候，别隻把功勞放在某些個人身上；成績不好的時候，也不要把責任都放在某些個人身上；還要看到"環境"、"目标&戰略"、"組織系統"等層面的原因。
這個思維框架以及讨論流程能讓我們談組織議題的時候，有步驟感，讓讨論有序進行，讓高管節奏同步。
反之，就會出現如下現象：
還在羅列和澄清"結果"的差距，就迫不及待的開始找"能力&文化"的原因；
還在分析"能力&文化"現狀，就不知不覺跳到了"開藥方、定舉措"的環節；
抛開外部"環境"就開始談業務"目标&戰略"；
在V模型六步法中，最關鍵的是第五步。談組織問題還是相對容易（當然，能找到真問題也不容易），制定關鍵舉措、形成行動計劃相對更難、更重要。
如果每次組織議題的讨論都不能以行動導向的輸出來收尾，久而久之，就會消磨高管團隊在這類問題上的鬥志和決心。
第五步，高管團隊要生成一個重要的産出物——圍繞"中長期戰略性組織能力/中短期組織能力建設的重點"，來制定出"整合性的關鍵組織舉措"。這些會通過一張"組織策略畫布"來結構性呈現。
2.做得好，落得實
"看得清&抓得準"還不夠，還得"做得好&落得實"，這樣才能"知行合一"。
如何做得好、落得實，常見的"套路"有兩招，第一招是"項目化推進組織策略落地"，第二招是"以系統的視角構建組織"。
① 項目化推進組織建設
一個公司的高層，往往會有戰略委員會、投資委員會等設置；重視人才的企業，還會有人才委員會的設置。
我們建議，還需要增加一個領導組織工作的委員會，可以叫"組織及變革委員會"或"組織進化委員會"。
這個委員會要将組織問題轉化爲"組織議題"，項目化推進組織建設，解決中短期組織問題，塑造中長期組織能力，推動組織進化更新叠代。
這個委員會的關鍵任務包括不定期的組織評估、組織策略的生成和叠代、組織建設項目立項，組織項目方案審核，項目回顧複盤及後評估。通過這些任務，實現策略性立項而不是激情立項，外化項目範圍而不停留于想象，把握整體性而不是某個器官的局部優化。
這個委員會是組織建設項目的sponsor，項目組有PM（可以是委員會成員也可以不是），項目組成員一般都是由跨職能人員組成。
擔任組織類項目的PM往往是具有橫向推動力的高管，是能推動變革的系統構建者，同時對組織、文化及人才等相關專業有敬畏和價值判斷。
如果沒有項目化推進組織策略落地，把組織工作落到實處，就會淪爲："言語上的巨人，行動上的侏儒"，就是"間歇性的躊躇滿志，持續性的混吃等死"。
② 3+1組織系統
光有"項目化推進組織策略落地"這一招還不夠，這隻是個管理方式而已，沒有"專業"支撐的"管理"，依然解決不了問題。以系統視角看組織就是個重要的專業視角。
組織，并不隻是一群有共同目标的人，并不隻是組織架構和彙報關系，組織是由組織系統構成的。
首席組織官用"3+1組織系統"來解構組織：
任務協同類：包括了核心業務流程、戰略協同及績效管理系統、組織結構及決策系統、全面回報系統、信息及數據系統；
人才及知識類：包括人才選育用留系統和知識進步及技術創新系統；
文化管理類：文化管理系統；
組織進化及領導力類：包括組織進化更新系統和組織管理實施系統。
這些系統都有一些"套路"或者框架，以人才體系爲例。人才體系有三類九型。
第一類，賦能型：關鍵人才亞型、人才管理能力型和人才生态型；
第二類，紀律型：結果紀律型、程序紀律型和思想紀律型；
第三類，激勵型：創業激勵型、薪酬激勵型和影響力激勵型。
不同公司的人才體系味道不一樣，有的公司強調人才管理能力；有的公司強調結果紀律，按結果論功行賞；有的公司強調程序紀律，注重過程中的合規性。如果選錯了人，實際上會影響人才系統競争力。
人才體系不隻是有招聘、培訓、績效、薪酬，這些工作有兩個重要的前置條件：一是職業序列；二是人才标準。人才标準較容易理解，一般公司都會重視。但是職業序列的重要性經常會低估。
職業序列是從"崗位管理"向"能力管理"進化的關鍵。它兼顧了"事爲先"和"人爲重"，既立足于"人崗匹配"又緻力于"人才輩出"。
中大規模的組織中，對職業序列進行"中觀"管理，比對具體崗位進行"微觀"管理，操作成本更低，且更具備可擴展性。職業序列是人才系統重要的基礎件，但是在實際運用中往往沒被用好，其價值也普遍被低估。
3.變得快
組織類的工作，往往需要從想法，到決定，到行動，到結果，到能力/原則，到系統，到習慣，到集體無意識，再到新想法，這就是組織類工作最全面的閉環。
這種描述方法，要比PDCA（Plan-Do-Check-Act）更接近組組類工作的本質。
組織類的工作，如果隻做到結果的程度，那就有半途而廢、短期行爲之嫌。對組織管理類工作來說，狹義的"結果導向"絕對不是什麽優秀的價值觀。
甚至可以說，狹義的"結果導向"就是組織管理類工作的勁敵。組織管理類工作的成功标尺要包括"系統"和"習慣"。
正是因爲組織類的工作的這個特點，推進組織工作的時候，一定要注重變革管理。如果隻是以專業正确、邏輯正确牽引一切，就會陷入"我明明是對的，爲什麽你們不聽我的"這種抱怨，就會陷入"衆人皆醉我獨醒"的消極。
事實上，推動組織變革：
需要用智慧去構建變革藍圖，激發大家對美好未來的向往；
需要用智慧去傳遞緊迫感和危機感，增強大家對現狀的不滿；
需要用智慧去選擇切入點采取行動初見成效，提升大家對組織轉型的信心；
需要去妥善處理變革的阻力，要團結一切可以團結的力量，要把朋友變得多多的，把敵人變得少少的；
要通過不斷的溝通與交流，改變相關方認知；通過學習與培訓，提升相關方的技能；
最終讓更多利益相關方以"我願·我能·我們一起"的姿态，參與變革轉型中來，才能讓組織工作變得快！
4."組織工作"誰來幹
解決了"幹什麽"、"怎麽幹"的問題，還有一個關鍵問題是"誰來幹"。
人力資源人員會天然的被認爲是組織工作的責任人，但人力資源人員能夠構建好人才選育用留系統，幫助公司實現人才輩出、良将如雲就已經是大功一件了。
絕大部分人力資源負責人是無法操盤所有的組織工作，而且人才選育用留系統也需要領導團隊的深度參與。不合理的期望就把人力資源負責人變成了一個高危崗位。
組織類工作應該由誰來領導，誰又能夠領導？誰是重要的參與方？
① 首席組織官是關鍵
什麽是首席組織官(Chief Organizing Officer，簡稱COO)？首席組織官COO首先是個功能和職責。
在大部分處于創始人時代的企業裏，在沒有其他合适的人之前，首席組織官COO都是由創始人兼任的。這就像在沒有合适的首席運營官COO前，首席運營官由創始人兼任一樣。
但随着公司的發展，這個功能一般要由創始人與另外1-2個人共同承擔，比如創始人兼CEO與CHO共同承擔，或者，或創始人兼CEO與另一個核心高管（如總裁）共同承擔。各種方式都可以，隻要能夠實現這個功能就行。
首席組織官COO的職責是什麽？簡單來說，COO的職責就是要把一大幫人高效地組織起來。首席組織官COO的具體職責就是要領導組織規劃，輸出組織策略，調動資源共同進行組織創業及創作。
所以，組織創業與創作不是人力資源的工作，而是一個全新的角色"首席組織官"的責任。因爲如果組織的動作有所成效，則往往需要有人對組織工作在最高層面上負責。
大部分企業的"首席組織官COO"都是功能失調的、責任者缺位的。這種失調和缺位是組織中衆多問題的源頭。
② 真高管團隊是助力
要想推動組織發展，塑造組織能力，除了實現首席組織官功能，還需要"真高管團隊"。
一般的高管團隊，在組織工作上等/靠/要/拖/怨，都隻想做組織的消費者，不想做組織的構建者。
而真高管團隊會緻力于建立一個人才輩出、創造價值的組織，而不隻是做點生意。
真高管不僅對業務增長負責，還要關注運營效能，同時還要對組織發展負責，包括了：
鑒别、吸引、發展、保留高能級/高潛力人才；
及時處理低績效或不适合的關鍵崗位員工；
身體力行公司所宣揚的使命願景價值觀；
通過總結方法/原則、建立流程/機制/系統等方式沉澱組織能力（而不僅是通過發展人）；
沉澱經驗，貢獻知識；
引入管理工具、模型、共同語言，提升組織有效性；
有"組織能力"視角，善于設定發展組織能力方面的目标和任務，并以此作爲衡量自己績效的重要标準；
優秀的企業，創始人和一号位會以"真高管團隊"和"真高管"作爲對高管團隊和高管的要求，讓他們參與到組織工作中去，而不隻是用"以聲做責"的方式參與組織工作。
四、總結
企業如何建立有競争力的組織，如何塑造有競争力的組織能力？有什麽"套路"？
第一，要定義好"幹什麽"，是"組織創業與創作"，而不是"一學就會，一用就錯"的簡單複制。
第二，要"看得清&抓得準"：理解組織策略和業務戰略的互動關系，理解組織發展的階段，找到适配的組織策略，制定整合的關鍵舉措。
第三，要"做得好&落得實"，項目化推進組織策略落地，以組織系統的視角進行建設組織。
第四，要"變得快"，激發大家對現狀的不滿，激發對美好未來的向往，通過"樣闆帶路"，通過溝通&交流、培訓&賦能減少變革阻力。
第五：要明确"誰來幹"，要有"首席組織官"的功能，需要"真高管團隊"，而不隻是一味讓HR背鍋。
用好了這些"工作套路"，可以幫我們走好"組織彎路"！
*文章爲講者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
