圖片來源 @視覺中國
文｜财經無忌，作者｜山核桃
1776 年，亞當 · 斯密在自己的成名作《國富論》裏講述了一個英國工廠通過分工提高生産效率的故事，由此延伸出的 " 分工理論 " 可以當下商業世界裏的諸多現象。
在中國電商行業，平台、品牌與消費者早已習慣了熱鬧的直播間、貨架上繁榮的商品以及光怪陸離的策略玩法，但大多數人并不了解這些機制背後的專業化分工——小到每一個客服對接，大到一個品牌的定位與策劃，這背後都有一個專業操盤手，也湧現出了一門賣鏟人生意——電商代運營。
這門不起眼的生意在繁榮時随中國電商行業一路高歌猛進。2015 年在納斯達克上市的寶尊電商（9991.HK）在阿裏首個雙十一活動中，因成績太過優異而吸引了阿裏的投資。在 " 貓狗拼 " 仍強調 GMV 增長的日子裏，品牌尋求線上化轉型，服務商成爲了最好的合作夥伴，麗人麗妝（605136.SH）、壹網壹創（300792.SZ）、若羽臣（003010.SZ）等頭部企業憑借着經典案例上市，業績也保持穩健增長。
但眼下，服務商們的好日子正在遠去，寶尊電商、麗人麗妝和壹網壹創陷入虧損困境。這一方面，是中國電商行業進入存量競争，但另一方面，則是電商代運營商業模式的硬傷使然。
上述服務商并非沒有意識到這點。在過去的一段時間内，它們對内通過延伸業務，從運營商轉變爲管理商，旨在爲品牌提供更多元的服務，活得像一家提供全案的 4A 公司；對外則通過投資或并購等資本化手段，講述新故事，但依舊沒能轉變虧損現狀。
從分工理論上而言，電商代運營企業的出現是一種必然，且未來随着電商平台的進化，專業化的服務商依舊大有可爲。但另一種悖論在于，作爲平台與品牌背後的 " 打工人 "，代運營企業注定難以掌握話語權。與平台、品牌這種脆弱的關系導緻了行業的分散性，赢家往往不會一直赢。
金礦是如何消失的？
淘金先富賣鏟人——随電商行業崛起的代運營企業，其命運也可以用這一句話來概括。
作爲電商平台的 " 密友 " 與品牌的 " 幕後推手 "，代運營企業的進化貫穿電商經濟發展始終。
從早期 C2C 模式下，爲品牌簡單低建網站、做客服，到 B2C 市場份額提高後，爲品牌系統化地運營淘系渠道，最繁盛時的 2019 年，中國電商代運營服務商數量達到 8.9 萬家，頭部企業寶尊、壹網壹創及麗人麗妝的貨币化率（GMV 轉化爲實際收入的能力）分别爲 16.4%、13.4% 與 30.7%。
作爲對比，電商巨頭阿裏與拼多多的貨币化率都未超過 4%。
平台與品牌需要代服務商的理由也很簡單，某種程度上來說，一個平台電商化成熟的标志就是服務商生态的完善。
對電商平台而言，代運營商一方面能爲平台引入國内外優質品牌，提升平台的知名度，進而拉動用戶流量。另一方面，代運營商所創造的 GMV 本身也是平台交易量的重要支撐。
一個典型的案例就是在第一屆雙 11 的 " 吃螃蟹 " 的飛利浦。當年，飛利浦與很多商家一樣，對這一活動還有諸多疑惑，但在寶尊創始人仇文彬的安排下，飛利浦新興渠道業務的負責人與逍遙子共進了一次午餐，這次碰面讓飛利浦品牌方決定進入淘寶商城。
而對品牌而言，代運營商的作用就更突出了。
一個是代運營商們比品牌們更懂平台的心思，比起品牌自己 " 摸黑 "，寶尊、麗人麗妝背後是阿裏的投資支持，它們更懂如何與平台規則博弈。
二是品牌方自建渠道存在較高的投入成本與運營風險。早期的代運營業務是典型的勞動密集型生意，平台流量采購、大促活動策劃、店鋪運營到客服與物流支撐，從前端到後端，都需要人力投入。随着電商渠道的增多，不計成本地投入線上電商渠道運營對絕大多數品牌而言，是一件不可能的事。因此，将線上渠道運營外包出去，品牌方更能将精力投入在産品研發上。
還有一類是考慮到本土化經營的外資品牌，直到如今它們依舊偏愛代運營商。強生、美贊成背後的若羽臣 ; 愛茉莉 ( 太平洋 ) 、花王集團、LG 集團背後的麗人麗妝；耐克、星巴克、三星背後的寶尊 ......
代運營商的火熱甚至随着中國電子商務的繁榮傳到大洋彼岸。在仇文彬在接受吉姆 · 克萊默的采訪時，甚至讓這位華爾街狂人發出了 " 如果你想在中國發展線上業務，在我看來你需要去找寶尊 " 的言論。
但代運營商們躺赢的日子已經過去了。從财報基本面來看，寶尊電商、麗人麗妝和壹網壹創均陷入虧損困境。2022 年，麗人麗妝淨利大跌 134%，寶尊一年淨虧 6.53 億元。
爲什麽 " 賣鏟人 " 賺不到錢了？
一個最直接的原因是來自外部環境的變化——代運營商們 " 成也淘系，敗也淘系 "。
寶尊、麗人麗妝、壹網壹創與若羽臣都享受到了早期淘系電商生态的紅利，被稱爲 TP（aobao Partner）。反映在業務基本面上是對淘系渠道的依賴，在抖快拼等新興渠道拓展上顯得力不從心。
盡管上述代運營商都在嘗試全渠道轉型，也在降低對淘系渠道的依賴，但收效甚微。2022 年，麗人麗妝天貓營收占比雖然在下降，但依然高達 86.5%，寶尊來自非天貓平台 GMV 占比也僅有 30.7%。
區别于淘系生态，TP 們難以快速攻占抖快等新興渠道的原因主要有兩點：一是基因不同。淘系電商起源于貨架，抖快則起源于内容，TP 沉澱下的貨架經驗很難直接複制到抖音生态，這對 TP 的内容流量營銷能力提出了更高的要求。二是競争格局不同。抖快服務商中很多是從 MCN 或達人轉型，這種模式依賴主播與運營人員的經驗，因此格局較爲分散，中腰部服務商占大頭。
另一個原因則源于内部的擴張思路，電商代運營企業正在消化非經常性損益帶來的短期業績波動。
頭部代運營商的擴張思路，主要可分爲兩類：一是通過花錢投資孵化或并購新品牌，二是通過資本化手段，投資或參股企業，通過公允價值變動收益優化利潤表。
前者典型案例是壹網壹創。壹網壹創在 2021 年創辦的首個自有品牌每鮮說，但由于經營不善，每鮮說很快被壹網壹創轉賣股權，股權轉讓也影響了壹網壹創的利潤表現。2022 年前三季度，壹網壹創累計實現投資收益達 1342 萬元，同比減少 2496 萬元，主要受同期每鮮說股權轉讓的影響。
後者典型案例則爲寶尊與麗人麗妝。2022 年，寶尊淨虧損超一半來自公允價值變動損失，達 3.648 億元。在 2021 年，阿裏旗下菜鳥智慧物流以 2.179 億美元收購了寶尊旗下從事倉儲和配送的子公司寶通股份 30% 股權。根據當時的協議，倘發生若幹觸發事件，菜鳥有權要求寶尊以相等于初始投資的價格加上每年 6% 的内部回報率贖回其股份。
該筆交易随着時間推移，2022 年寶尊因此産生公允價值損失爲 3.65 億元，由此進一步侵蝕了利潤。無獨有偶，麗人麗妝也因持有的金融資産公允價值變動在去年産生 506 萬元的損失。
大手筆孵化自有品牌，通過理财投資優化利潤，電商代運營企業看似 " 不務正業 " 的背後，這種 " 賺錢焦慮 " 其實源自電商代運營商業模式的脆弱。
經過十年跑馬圈地，寶尊們依舊沒有改變其嚴重依賴經銷商的裏子。無論是切換賽道做自主品牌，還是用數字化延伸業務，代運營商們看似描繪出了華麗的轉型之路，但其實依舊被夾在平台與品牌之間。
服務商的面子，經銷商的裏子
用一個可能不太恰當的比喻來形容代運營商的發展曆程，其實就是想從 " 乙方 " 變 " 甲方 "，想翻身農奴把歌唱。
但爲何變身之路如此困難？問題的關鍵出在了商業模式的設計上。
代運營企業一般分爲兩大基本模式。一是買斷式經銷，二是非買斷式代理。前者通過向品牌方墊資采購産品，賺取進銷差價牟利，這是一種高投入、高風險的重資産模式。後者則是隻提供服務，不碰貨，利潤來自服務費與傭金，是典型的輕資産。
爲了美化這兩種模式，代運營商們也在财報裏費盡心思。有的按照行業劃分，有的按照平台劃分，将兩種模式又進一步拆分爲内容電商、品牌策劃、品牌管理、數字服務等。
但萬變不離其宗，無論是賣斷不賣斷，進貨不進貨，本質上都是中間商賺差價，隻不過承擔的風險、提供的服務範圍不同而已。
兩種模式的主要區别在于經銷與品牌方綁定較深，早年經銷模式更容易體現一個服務商的能力，因此擁有更靈活的策略制定與定價權。但經銷容易造成庫存問題，投入成本大。
代銷模式運營成本小，毛利高，但代運營企業的角色更像是 "4A 公司 "，決策度低，競争也更激烈。
一般來說，成熟的代運營企業會采取 " 輕重并舉 " 的模式。一方面可以與大品牌保持深度的合作，從中持續積累行業 knowhow，這有利于代運營企業在後期孵化自有品牌。而另一方面代銷則有利于品牌進行品類的快速擴張，确保一定的投資回報率。
頭部代運營商也都在向這種模式轉型。寶尊業務毛利率的上升就得益于向代理模式轉型，2017 年，寶尊電商經銷營收占比還爲 54.42%，但到了 2022 年，拉動營收增長的火車頭已變爲占比接近七成的服務業務，相應的毛利水平也從 53.18% 上升到 73.15%。
但模式的正确，不代表行動的正确，代運營商們想要做到 " 輕重并舉 " 并不容易。
首先，代理模式以輕資産運營，主要靠多品類擴張形成規模效應。
大多數代運營企業都有自己擅長的品類，比如早年服務相宜本草、上海家化、歐萊雅等國内外品牌的麗人麗妝，因百雀羚成名的壹網壹創，在母嬰、保健品領域表現突出的若羽臣等。早年得益于經銷模式的投入積累下多年的渠道、品牌與數據經驗，代運營商們可以在垂直領域做 " 小而美 " 的存在，但随着電商環境的變化，大促常态化、流量紅利遠去疊加平台下場對服務商的扶持，電商 " 絕對黑箱 " 的時代已然過去。
從經銷模式轉型爲代理模式，從垂直品類到全品類，代運營商們往往會 " 水土不服 "。
一是，曾經的經驗方法論不一定能再度成功，靠路徑依賴難以打動品牌；二是消費品品類普遍面臨着上新頻繁、SKU 多、新老品牌競争激烈等問題，掌握話語權的品牌也不會将 " 雞蛋放在一個籃子裏 "。
比如，母嬰領域的美贊臣就同時與若羽臣、麗人麗妝合作；美妝領域的佰草集與麗人麗妝中止合作後，轉身選擇壹網壹創 ... 去年 2 月，擁有蘭蔻、資生堂、上海家化等化妝品品牌客戶的電商代運營公司 " 璞康 " 獲得了 2 億元 B 輪融資，而蘭蔻曾是麗人麗妝的大客戶。
盡管在财報與投資者交流平台上，代運營商們也頻頻秀出每年的新品類客戶，壹網壹創入局潮玩領域，若羽臣與麗人麗妝也新增了寵物類目，但依舊難改變 " 鐵打的品牌，流水的代運營商 " 的命運。
更現實的一面是，代理模式也變得越來越不賺錢。寶尊在 2022Q4 業績交流會上就指出：" 在 TR（take rate）方面，已經變得競争較爲激烈。" 麗人麗妝 2022 年财報也顯示，其線上品牌營銷管理運營（代運營）的毛利減少了 20% 個百分點。
這也是爲什麽，即便知道代理模式更賺錢，但這種不穩定性是很多企業難以 all in 代理的重要原因，麗人麗妝 2022 年上半年經銷模式依舊高達 91.27%，還是将 " 品牌合作的穩定性 " 視爲公司的核心競争力之一。
但經銷模式也隻是一種表面的穩定。
一方面，在逐步摸索渠道運營的過程中，随着自建團隊的搭建，品牌也逐步收回代理權，轉爲自營。典型的案例就是歐萊雅與麗人麗妝的 " 分手 "。還有一部分新興品牌，本身就打着 DTC 的旗幟，比代運營企業更懂如何運營，比如完美日記和花西子。
另一方面，經銷模式下，存貨高企所帶來的跌價損失，爲品牌墊款所導緻的信用減值，放大了企業的盈利難題。
2022 年，麗人麗妝資産減值損失與信用減值損失合計達 2.19 億元，公司存貨餘額 11.23 億元，占總資産的比例達 35.3%；應收帳款方面，麗人麗妝的應收帳款周轉率從 2020 年的 40.91（次）下滑至 2022 年的 28.97（次）。這表明，其資産流動與收賬速度越來越慢，壞賬損失風險加大。
上述趨勢在寶尊、若羽臣與壹網壹創等代運營企業上均有體現。
也就是說，無論輕資産，還是重資産，不論哪一種模式，其本質上都不是服務商自己說了算。一位服務商對此用了一個更爲恰當的比喻：" 就像是打仗，服務商永遠都隻是士兵，真正的戰場指揮隻是品牌方，也永遠隻是品牌方。"
要救市值，先救自己
投資界有一個 " 黃金三角 " 理論，判斷一個企業是否具備成長性，主要看三點：好時機、好賽道與好公司。
好時機能夠幫助企業赢得時間窗口，取得一定的先發優勢；好賽道能吸納足夠的 " 錢 " 景，享受估值溢價；好公司則以好的商業模式實現穩健的經營。
如果将該理論投射至電商代運營行業，好時機已不需要多贅述，電商代運營行業的起伏本就是随電商經濟而變化，那麽值得探讨的兩大問題是：一是，眼下的電商行業究竟還是不是一個好賽道？二是代運營企業如何來優化其商業模型？
兩個問題實則是一枚硬币的正反面，總結來看，其實還是一個問題：代運營企業如何才能抓住電商行業的新機遇？
中國電商行業轟轟駛過二十餘年征途，從貓狗雙寡頭時代再到如今多巨頭崛起的局面，貨架電商與直播電商并行，沒有永遠的赢家，也沒有永遠的輸家。今年以來，阿裏、拼多多、京東先後進行組織架構調整，劉強東回歸後，京東掀起百億補貼，低價與平權成爲電商巨頭的新關鍵詞。
中信建投在研報中提到，存量時代下，電商行業的增長将更多回歸到留存、複購等方向，具體反映在 " 人、貨、場 " 上有三大确定性趨勢：
• 從 " 人 " 上，增量用戶天花闆漸顯，在獲客成本高企的背景下，提升存量用戶的忠誠度，增加複購行爲是關鍵。
• 在 " 貨 " 上，不同品類線上化程度不一，從平台角度而言，一方面會強化優勢品類的心智；另一方面，平台也将重點關注低滲透品類線上化。
• 在 " 場 " 上，随着直播電商進入下半場，行業驅動力從大主播轉向各平台内部的規模化、體系化與健康化，搭建 " 品牌 - 達人 - 服務商 " 的良性生态。
代運營商企業自然也清楚靠天吃飯的好日子過去了，電商的存量時代裏，能夠實現增長已是不易，商業模式上的硬傷又難以根治，因此在保持原有業務的同時，它們也都紛紛開啓了 " 二次創業 " 之路。
這之中，有的是從 " 乙方 " 變爲 " 甲方 "，要麽像寶尊一樣 " 買買買 "，通過并購完成品牌矩陣的搭建。要麽，就像麗人麗妝和若羽臣一樣，自己做品牌， 上述兩種轉型思路的前提必須要 " 有錢有閑 "。
截至 2022 年 12 月 31 日，寶尊賬面上持有的現金及現金等價物期末餘額爲 47 億元。而麗人麗妝圍繞美妝護膚、食品、母嬰、茶飲等細分市場，先後推出了近 10 個品牌。比如，主打功效性護膚品的美壹堂就曾亮相李佳琦直播間。相比之下，若羽臣在自有品牌搭建上則顯得比較謹慎，目前隻推出了聚焦衣物護理和香氛等小衆品牌的綻家和悅境安漫。
可以肯定的是，憑借着過往的操盤手經驗，對代運營企業而言，難題往往不是 " 如何紅 "，而是 " 如何長紅 "。對品牌建設而言，運營隻是工具，本質還是依靠産品力與研發力支撐，而代運營企業需要補課太多。
以麗人麗妝爲例，2022 年，其研發投入總額占營業收入比例僅爲 0.37%，僅有 26 名研發人員。
而除去自己下場做品牌外，代運營企業們整齊劃一地将自己包裝爲 " 科技企業 "， 但區别于當下 AIGC 技術商業化與電商領域的創新性融合，代運營企業的數字化能力大多仍集中在搭建集成式的中台體系，這些都不是高處的技術果實。
還有一類代運營企業已經選擇 " 躺平 " 了，它們将更多的視野放在投資那些新興品牌上，用最直接的方式與其綁定，獲得生意。孵化自有品牌失敗的壹網壹創此前跟着騰訊，一起入股了玻尿酸原料龍頭福瑞達生物，這家企業擁有的知名品牌有頤蓮和瑷爾博士。
這些折騰與探索目前尚不能看到終局，畢竟，對于代運營企業來說，擺在眼前的選擇其實也就這麽多。它們的高光時刻與曾經的電商行業一樣，已經被終止在上一個時代了。
新的時代裏，講究性價比與回報率，崇尚穩定性與長期性，再亮眼的 GMV 戰報也無法保證品牌的長紅。回到問題的原點，在一個好賽道裏，越精細的分工往往可以建立越深厚的護城河，賣鏟人可以越來越賺錢，比如英偉達。但在一個看得見天花闆的賽道裏，金礦越來越少，留給渠道商的機會本就不多。
擺在代運營商面前的最大難題，或許不是市值與投資者信心，而是在 " 二次創業時期 " 的一場關鍵勝利。
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