編者按：
傑夫 · 伊梅爾特，通用電氣公司（GE）第 9 任董事長兼首席執行官。在他的新書《如坐針氈》裡面，傑夫 · 伊梅爾特以罕見的勇氣講述了他擔任 CEO 過程中的挑戰、矛盾、困難、教訓包括别人對他的一些批評，不僅分享了他的管理經驗，也坦率地承認了他所做過的一些錯誤的決策。相信你能從伊梅爾特的這本書裡學到很多。因為風險、不确定性、挑戰、挫折、困境，這些是我們今天這個時代的常态。所有我們正在和即将經曆的這些挑戰與困難，傑夫 · 伊梅爾特比我們更早地經曆了，用我們中國的一句通俗的話來講：他是一個過來人。本文整理了秦朔朋友圈創始人秦朔和傑夫 · 伊梅爾特的直播對話，讓我們一起去聆聽來自 " 智慧實踐者 " 的箴言。
作者：傑夫•伊梅爾特，全球最有影響力的 CEO，通用電氣公司前董事長；秦朔，中國商業文明研究中心、秦朔朋友圈創始人。
美編：高婉珍
來源：本文整理自 " 逆境中領導 : 帶領企業穿越危機的智慧 " 暨《如坐針氈 : 我與通用電氣的風雨 16 年》新書首發對話嘉賓分享速記
1
世界一直在發生變化，
未來和過去絕對是不一樣的
秦朔：這本書的中文版發行的時候，您希望我們中國的讀者從這本書裡能夠獲得一些什麼樣的體會？您最希望他們是從什麼角度來閱讀這本書？
傑夫 · 伊梅爾特：我覺得讀者最重要的一個角度，應該是世界一直在發生變化，未來和過去絕對是不一樣的。
我在 GE（通用電氣公司）面對的一個情況就是，GE 在很多年來都是非常成功的，很多人都為這個公司工作過，很多人都投資于這個公司，但是他們不知道為什麼 GE 會成功，他們不是完全的懂 GE（通用電氣公司）。
就像 80 年代以及 90 年代，當時的世界是由美國主導的，經濟也是由金融服務來主導的，但是在 21 世紀會是不同的，和 20 世紀的形勢完全不一樣。
在過去我們做的所有事情，都是很棒的，但是我們不能堅持一樣的戰略。在未來我們需要有不同的戰略，這是一個很大的挑戰。
每個人，每天、每個小時都有不同情況的發生，所以當我接管了 GE，我希望能夠注重于技術的升級，能讓公司更加全球化，并且能夠更加改進我們和顧客的關系，讓顧客真正地感到滿意。
所以我在作 CEO ( 16 年 ) 的任職期間，我每天都是以這個為目标，我一直在改變 GE 的文化，改變 GE 的戰略，讓 GE 在 21 世紀更加具有相關性。
當我剛成為 GE（通用電氣公司）的 CEO 的時候，我們在中國的業務少于 5 億美金，在後邊的 16 年裡，我們有 2 萬多的中國員工，我們在中國的業務超過了 10 億美金，所以我覺得你必須要看到改變有多麼重要。
那我覺得過去過去 30-40 年中國的經濟非常成功，但是中國的未來呢？比如說 2030 年，那時中國經濟将面臨不同的情境，面臨的機遇也會不一樣。
之前的美國是成功的，之前的中國是成功的，同樣的道理，如果一個人想在未來成功，是基于未來，而不是基于你的過去，所以這就是我想希望讀者能從我書中領略到的。
秦朔：謝謝伊梅爾特先生。過去談到經濟和管理有一個詞叫 " 路徑依賴 "，Path dependence，就是說一個公司往往會按照原來的路子一直這樣去走。
過去中國的經濟很依賴于像房地産、基礎設施投資，有人說這是一個投資驅動的經濟。但現在它更加需要像創新和内部需求，更加需要強調技術，所以我們其實也在經曆這樣一個過程。
您覺得中國經濟要重新進入一個有活力的、可持續的發展，您有一些什麼樣的建議？同時中國和美國的經貿關系也是大家非常、非常關心的，您希望這兩個國家之間經濟的關系、經貿的關系在未來應該是怎麼樣的？
傑夫 · 伊梅爾特：我經常會讀中國的五年計劃，在過去 30 年我一直會去了解中國的五年計劃，我也讓我的團隊去研究中國的五年計劃。
所以對中國政府對中國經濟指導的方向，我是非常關心的。如果我們回顧過去，我覺得投資是非常重要的。
因為基礎設施建設，能夠讓中國更加具有競争力，所以會修建機場、鐵路以及新的建築，所以從某種程度上來說，你還是得繼續做基建方面的投資。
如果我在中國的話，我會更加注重于有些大的産業，比如說綠色技術、清潔技術，所以中國應該确保自己能夠在所有這些技術的尖端，因為這些技術會有颠覆性的力量。
我同時也會将一些數字技術從消費者端把它轉移到工業端，讓工業更具有競争性和創新性。
最後我覺得醫療對于一個正在老年化人口是非常重要的，我在中國也看到了醫療領域在過去一些年有長足的發展。
所以我覺得這三點對于中國的經濟發展是非常重要的。
作為一個商界的人士，我不是政治家，我隻能希望中國和美國之間這樣一個互動能夠更加具有建設性，如果中國和美國這兩大經濟體能夠共同成長，共同合作的話，對整個世界都是有好處的，比如看到氣候變化這樣大的議題，中國和美國迄今為止是解決氣候變化問題最重要的兩個國家。
所以我希望能夠鼓勵兩個國家之間這樣一個互動和交流，不僅是從商業的角度來看，我覺得這對全世界也是有好處的。
2
充足的現金流，是度過危機的秘訣
秦朔：新冠疫情，還有國際上的一些地緣矛盾和戰争，這樣的一些突發事情，您覺得對于商業環境造成了哪些比較重大的影響？面對這樣一些影響和風險，作為一個企業的領導人他應該如何處理？如何決策？要不要采取一些措施，做出一些什麼樣的準備和預備的方案？
傑夫 · 伊梅爾特：我覺得每一個危機都是獨特的。
當然疫情是非常獨特的一個事件，沒有人能夠做好準備，特别是對于疫情這樣的事件。
在這個充滿不确定性的世界，公司一定要謹慎，特别是确保它們有充足的現金流，公司的文化上，一定要有一個公開的、開放的環境，可以分享彼此的一些想法，共同去應對公司所經曆的這些挑戰。
如果你的現金流足夠好，文化足夠好，那是可以應對所有的危機的，這在很多企業身上都得到了驗證。
對于領導者來講，我覺得有三點：
第一，要善于學習，及時找到應對的方法。
第二，短期來講，我覺得供應鍊會出現本土化的一些趨勢，因為很多人都想在地生産、在地銷售，這樣才能确保穩定的一個供應鍊。
第三，善于溝通、善于交流，才能赢得别人的信任。
我在斯坦福教書，我們的學生他們都 30 歲上下了，他們都不輕易信任人的，你一定要非常的善于溝通、善于交流，才能夠取得他們的信任。
3
确保健康，才能熬過艱難時刻
秦朔：在您的 16 年裡面，您能不能給我們分享一件您覺得印象最深的非常棘手的這樣一個局面，當時您是怎麼去應對、處理和作出決斷的？
傑夫 · 伊梅爾特：最最印象深刻的應該就是金融危機了，2008 年、2009 年的時候，如果你在金融行業的話，特别是在美國，當時真的是前所未有的一個巨大的危機，非常困難的時刻，非常的動蕩，這個系統性的一個失敗，整個銀行的體系幾乎都要倒塌、崩潰了。
我當時每天都在加班加點，身心都壓力巨大，這個時間段應該是最大的一個困難了，很多的不确定性，大家都非常的恐懼，非常、非常具有挑戰性。
我當時是怎麼樣去應對這樣的情況呢？
我周圍有很好的一幫同事們，我們經常碰面，去做一些場景的模拟，并不隻是去做計劃，因為當時的事情發展的速度太快了，所以我們會去模拟一些場景：如果 A 發生了我們做什麼，如果 B 發生了我們做什麼。
我們每日、每周、每月，都是根據實際發生的這些情況的改變，來做調整，這樣子一個工作的頻率和節奏，維持了差不多 18 個月，就是搜集信息、做決定、調整，然後改我們的決定，又重新收集信息，反複的循環。
不管是任何公司，如果你經曆這樣一個周期的話，你每天都在接受批評，你每天都要去重新審視這個情況，你要去理解你做的每一個決定都可能招緻批評，但是你還是要承擔起這個責任去做決定，也是那個時候我了解到作為一個領導你要去接受、吸收恐懼，你不能讓這些批評去影響到你而不敢去負責任，不敢去做決策。
在當時的這個周期，我們是決定增加了研發的投入，我們這些高科技的工業的這些技術我們去增加投資，2008、2009、2010 年我們有一些更好的醫療方面及工業方面的産品研發出來，當時我們就是在投資未來，在加大研發的投入，這一點是非常關鍵的。
所以對于企業家，還有商界的人士，我想說壓力非常大，這是可以理解的，但是我們要去保持身體健康，要去鍛煉身體，要獲得充足的睡眠。身體健康，才能夠有充足的精力和健康，去熬過這些艱難的時刻。
秦朔：最近這一段時間我也接觸了不少中國的企業家，一旦遇到比較大的危機的時候，大家總是要裁員或者要降薪。您當時也面臨很大的挑戰，您是怎麼跟您的高管的團隊，還有您的員工去做好溝通，然後讓大家在困難面前，還能夠有凝聚力，還能夠有士氣去面對這種環境？
傑夫 · 伊梅爾特：我當時也做了很多艱難的決定，就像中國的這些企業家是一樣的，這些決定很難做，做一些重組工作都是很難的。
我認為最重要的是，首先你要理解，作為一個領導者，我們要解決問題，你即便是做這個決定非常困難，還是需要讓你的團隊要有動力，要有凝聚力，要讓他們去全情地投入工作，因為他們是幫你解決問題的，所以人才永遠是最重要的，一定要重視。
我們公司的員工知道，我們不管有沒有困難，我們都非常重視人才，所以這裡面是有一個信任的關系，而且要保持頻繁的溝通，即便有些時候你也并不是非常的清楚，但是你要去頻繁地跟你的員工溝通好消息以及壞消息，而且你要有非常好的一個預測未來會發生什麼。
比如說，你進入到會議室準備裁員 20% 的人，那如果你隻說我們要裁員 20%，那剩下的 80% 他也會想離開你的。
你應該怎麼說呢？你說的是我們今天要這樣做，但是一年之後公司會 XX 樣，兩年之後公司會變成 XX 樣子，這些崗位和職位我們未來是 XX 安排的。
雖然你是在傳達一個壞消息，短期來說是一個壞消息，但是留下的這些人他們是需要留下的理由，所以我看到很多，特别是一些小的企業他們在這方面就犯了錯誤。
所以，一定要尊重你的員工，一定要頻繁地溝通，而且要給到他們一個比較美好的未來和前景。
所以不要把你的财務或者是 HR 的領導者，讓他們去負這個責任，去做這樣一個決定，最起碼員工都應該（值得）了解，公司為什麼會做出這樣的決定。
秦朔：您一開始分享的時候就說，CEO 其實是很孤獨的一個職業，那我想在遇到壓力和困難的時候，CEO 也許更加的孤獨。您在那樣的一種時刻，如何緩解壓力，給心靈一些安慰？您是靠讀書？還是您有一些特别好的朋友，還是公司内部的朋友，還是外部的朋友，還是您的家人呢？
傑夫 · 伊梅爾特：在工作當中，你會積累很多的關系，不管是在困難還是不困難的情況之下，而且每個人都可以做自己的選擇和決定。我有我的妻子，我的女兒，她們都給我很大的支持。
如果說真的非常困難的時候，我會打電話給我的朋友，告訴他們發生了什麼事情，我會打電話給他們說最近怎麼樣啊，應該怎麼樣去思考等等。
在金融危機的時候，Google 的 CFO 魯斯 · 波拉特，她當時是在摩根士丹利工作的，2008 年的時候，我當時每天都跟她聊天，她當時是一個投資銀行家。
我當時就一直跟她聊天，我對某些事物是怎麼看待的，你的想法是怎麼樣的……跟她保持非常頻繁的溝通。
我們是需要這樣子的一些朋友的。
另外，當我成為 CEO 的時候，我當時覺得所有的事情都在我所掌控之下，但在我退休的那一天，我覺得什麼都不在我的掌控之下。但是我認為這是正常的。
隻要你做到最大的努力，隻要你以正确的方式去對待你的員工和團隊，你就是在做正确的事。
我們要接受：其實任何事都不在我們控制之下。因為，事實就是這個樣子的。
4
一個人的職業生涯，
由這 3 三件事決定
秦朔：我在看這本書的時候有一個感覺：您在接手 CEO 以後，從戰略和方向上非常清醒，有自己的一個目标，但您也看到了 GE 在以前輝煌的外表下，潛伏的一些問題，好像在這個執行的過程中，您的運氣可能不太好，也許是外部的環境條件不夠好，也許是你們内部也存在着很多的限制和不同的意見，那您這 16 年，是不是也會經常感到苦惱？在這種苦惱下，還有華爾街對于股票的預期壓力，您怎麼能夠調整自己，堅持 16 年，而且還做了很多非常重要的事情？
傑夫 · 伊梅爾特：這是一個非常棒的問題。
我覺得 GE 在那段時間，或者即使是今天的公司，你需要一直去關注你自己股票的交易價值、市值，這個過程是非常煎熬的。
當時 GE 它的市盈率從 50 倍降到了 15 倍，我覺得這肯定是一個很大的挑戰度過這個過程，我覺得有三件事你必須要做到：
第一件事，信用。就是你必須要做到你曾經許諾的，你必須要堅決地進行執行。我們一直是注重于執行的，所以人們不會在執行方面對我們挑戰。
第二件事，就是你必須要聆聽。你不需要聆聽每個人的意見，但是你需要知道一些人的意見。
比如說，GE 是不是真的需要繼續進行媒體方面的業務，你需要知道你的投資者以及你的高管他們的想法，你必須要非常的開放和坦誠。
第三件事，就是你必須要有韌性。如果你想成為一個商業領導者，你必須要知道大家會猜測你，會給你提出很多問題，如果你沒有韌性的話，你無法成功。
我告訴我的學生，你的職業生涯會由三件事決定：
第一件事，就是你學習的速度有多快，如果你每天都能夠更加有智慧，如果你對世界非常好奇，如果你一直在改善自己，那你肯定會成功。
第二件事，就是你願意付出多少，你是不是能給予他人信心，你是不是能夠指明方向，你是不是能夠建設一個團隊，你到底能給予以多。
第三件事，就是你能夠做出多少犧牲，比如說每天都有人會指着你的鼻子，會對你指指點點，但是你還能繼續，所以你必須要學習，你必須要付出，你必須要做出犧牲。
如果你能做到這三件事，你肯定會成功。那大多數人都不能繼續，是因為他們沒辦法做出犧牲，沒辦法接受别人的指責。
今天早上我在收看商業頻道，大家在聊特斯拉，特斯拉的股票價格也下降了很多，就下降 60%-70% 從它的最高峰，這并不意味着特斯拉不是一個好公司，不意味着馬斯克不是一個好領導。
我認為特斯拉是一個好公司，馬斯克也是個好的領導，隻是我們有不同的商業周期，所以我們必須要明辨這一點。
5
如何選拔接班人？
秦朔：您來衡量自己的 16 年，您覺得做對了哪些事情特别值得跟我們分享的，如果說有教訓的部分，您覺得哪些是我們應該引以為借的？
傑夫 · 伊梅爾特：如果說做對了哪些事情，應該是 GE 的全球化。
在我們現在這個時代，GE 是一個非常好的全球性的公司，超過 70% 的收入都來自于美國以外的國家和地區，而且各個國家地區都非常歡迎 GE。
比如說像中國市場。
我們團隊都非常優秀，我們也知道如何跟政府打交道，包括像德國、印度、中國和其他國家，我們都有非常強的意願去做本土化，去找到本土的合作夥伴。
我們非常相信我們當地市場的團隊，我們給到他們非常多的尊重，所以這一點我覺得是非常滿意，我們是一個真正意義上的全球性的公司。
當然錯誤可能有上百個、上千個，剛才我們已經提到了金融公司這一塊的業務就是個錯誤的決定（太晚了）。
當時坦白地說，我對于人的關注不夠多。在我最後任職的十年，對于人才方面我的投入不夠，最後也産生了一些不好的後果。在某些情況下我們确實需要更多的人才。
所以我一直講，人是最重要的，要對人有信任，讓他們适得其所，讓他們充分發揮才能，這個是非常、非常重要的。
在過去五年我一直對此也是感到非常的遺憾，我希望當時能夠有不一樣的做法。
秦朔：GE 如何選拔接班人也是一個非常、非常好的故事，您本人是怎麼在您的企業裡面去發現這些有很好潛力的領導力的人才，您是通過一些什麼樣的因素去評估他們？您發現了這樣的人才以後，您本人是采取什麼樣的方法，去幫助他們成長？
傑夫 · 伊梅爾特：首先你要花時間，我有 1/3 的時間都是放在人才的培育上面，你要去了解這些人，深入地去了解他們，這是第一點。
你要知道他們有哪些方面的才能和能力，是不是有好奇心，是不是堅決，是不是果斷，你是可以去發現的。比如說把這個人放在另外一個國家，給他一個新的職位，給他一些挑戰，然後讓他們去發展，幫助他們打造一個職業的規劃和路徑。
另外，就是你要去了解這個世界發展的方向是怎樣的，要讓這些人才看到未來的方向，以及他們需要做怎樣的變化。在培養人才的時候，讓他們擁有關注未來的眼光。
過去的十年裡，我每個月都會邀請一位高管和他的伴侶來到我的家中。我們會在周五共進晚餐，在周六進行一對一的讨論。不用電話，而是我們兩個人面對面聊一聊他目前的業務，以及他對未來的想法。
這樣可以讓我深度地理解一個人，知道他的能力怎樣，未來的發展潛力是怎樣的，以此來了解我身邊的人。
秦朔：您覺得作為一個雇主的公司，它應該具備一些什麼樣的條件，不僅對員工，而且對于社區、供應商、合作夥伴這樣的利益相關方，都能承擔起責任？
傑夫 · 伊梅爾特：我覺得這是一個非常棒的問題，大概有三個方面。
第一，是你需要一直去投資，不斷培訓，不管是高管還是基層工廠的工人，還是銷售人員，你需要對大家不停地培訓，這樣他們每年都可以在技能上做出一個進步。
第二，你也需要去注重建立一個生态系統，比如說你的供應商，你的顧客以及社區，如果你可以在社區中有非常積極的影響，那就是很棒的。
第三，就是你前線的管理人員，他們需要非常出色，當我從 GE 退休的時候，GE 大概有 3 萬的人員，我希望每一個雇員他們的直接老闆都是非常專業的，是非常有人性的，所以我們花了很多時間去培訓我們前線的管理人員。
6
如何看待實體經濟？
秦朔：中國最近幾年一直強調發展實體經濟，因此有些人會把實體經濟和金融、互聯網對立起來。這當然是不對的，您如何看待實體經濟對一個國家的作用，以及實體經濟跟金融和互聯網的關系？
傑夫 · 伊梅爾特：我覺得這三者是共同作用的。
實體産業既從金融中受益，同時也從互聯網技術中受益，因此并不能選擇一個而抛棄另一個。
許多實體經濟公司的價值更高，是因為他們有倉庫、有工廠、有各類産業，能夠提供更多的就業機會，因此政府通常會對實體産業更加關注。
從戰略規劃的角度來思考，對于實體産業來說，就是去思考如何建立你的競争優勢。金融服務是一種商品，數字技術也很棒，但如果你去問現在的年輕人，他們可能更喜歡 TikTok 而不是 Facebook，你會發現他們一直在變化。
但如果你是在制造汽車、飛機發動機、火車機車或者是風力輪機，這些産業遇到的不确定性會相對少一些。
我認為，一個好的經濟體必須三者兼顧。
秦朔：德國的西門子公司，現在也在做數字化，它還在幫助中國的很多企業做數字化轉型。GE 那麼早地去做産業互聯網，最後沒有能夠成功，您覺得是當時不夠堅決呢？還是 GE 的文化和互聯網的文化之間不夠兼容？
傑夫 · 伊梅爾特：我們在很早的時候，就有這種數字化的思考。我們當時的觀點是，想幫助我們的顧客。
大概在 2009 年、2010 年的時候，對我們來說非常清楚的一點就是，如果你掌握大數據以及分析能力，就可以去改善燃氣輪機、飛機發動機、CT 掃描儀，可以使用機器反饋的數據，來改善服務。
在那個時候，沒有任何的軟件公司在做這個領域，所以我們決定要建造這樣一個平台，我們也招聘了非常出色的人才，同時我們也獲得了一些進步。
我們當時是 2010 年開始開發這個平台的，我 2017 年退休，那我知道西門子和 GE 都在做同樣的事情，比如說 IoT 以及物聯網。
但是像這樣大的工程确實需要花很長、很長的時間來建立。
Google、Facebook、阿裡巴巴他們都是偉大的公司，他們 70-80% 的收入來自于廣告和零售，因此數字化轉型其實還并沒有占據經濟體的很大的比例……不管是在中國還是美國 , 數字化這個趨勢還沒有發生。
所以我們一直在說工業公司在進行數字化，但其實還并沒有完全發生。非常著名的技術公司，在過去 20 年最著名的技術公司，他們在這些數字轉型中并沒有什麼影響力，所以我覺得我們還處在數字化非常的早期。
所以我認為很多大的工業公司，仍然有很大的機會來進行數字創新。
7
對于年輕人，有哪些建議？
秦朔：在經濟下行或者不景氣的時候，就業是一個很大的挑戰，您對于年輕的這些員工以及現在還正在尋找工作的年輕人，您能不能給他們的個人發展也提供一些建議？
傑夫 · 伊梅爾特：如果要我給予中國年輕人一些建議，我會問：你是不是想掌控你的生活，你是不是願意去創建自己的公司，你是不是想尋找人生的意義？
在世界的很多地方沒有足夠的工人，但是在美國可能有很多人去辭職，不同地方有不同的問題，我對于中國的年輕人的建議，是這樣的，你需要去選擇你真正想要做的，對你最重要的。
如果你在一個大公司工作的時候，你可以做一些大的事情，比如說清潔能源或者是數字化，或者你想你的工作更有保障，比如說去政府工作，或者你希望能夠遠程工作，或者你是想住在大的城市像北京、上海或者想在成都生活，這都是不同的選擇。
我覺得年輕人現在需要做的是，選擇什麼對你是最重要的。你需要去想清楚，不應該是讓你的父母去決定，你需要選擇一件事，你真正熱愛的事情，然後你再開展你的曆程，去開啟你的商業生涯。
秦朔：推薦一些企業家的書給讀者來參考，如果隻有一本或者兩本，您會推薦誰的書？
傑夫 · 伊梅爾特：Nike 的創始人寫的《鞋狗》，這本書非常棒，它提供了很多的洞見，非常有見解，所以這就是我推薦的一本商業書。
另外，我覺得去讀一下軍事的曆史，對于商業領導人非常有用。如果你能夠理解軍事的曆史，然後你就知道如何從失敗中學習，能夠讀一本講從失敗中學習的書，是非常重要的。（本文完）
華為六大管理法
系統提升管理能力
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