以下文章來源于筆記俠 ，作者少将
作者：少将
來源：筆記俠（ID：Notesman）
你可能也聽說過這個詞，" 老鼠屎 "。
在團隊中，管理者對這種類型的人往往很頭疼。直接開除吧，顯得太殘酷。好好引導吧，效果不明顯。留在團隊裏，影響團隊成果。
哎，到底該怎麽解決呢？要不這個問題先放一放？再等等看看？
不要拖，立刻解決。别等他們真的壞了你的那鍋湯。
1
這是團隊必須要解決的問題
在公司裏，你有沒有見過這種現象？
有些人，工作成果一般，還一天到晚喜歡傳播負面言論，負能量總是一大堆。
當你接到一個新的任務，正在摩拳擦掌，準備大幹一場的時候，卻有人在旁邊給你吹風：" 哎呀，這種工作不要接，你肯定幹不好，因爲…… "
這些話，就像一盆涼水當頭澆了下來。把你澎湃的激情，給熄滅了。
本來你還準備加班加點拿出好成果，希望在年底取得高績效，升職加薪。但這些話就像一根刺紮在了你的心裏，它對結果也沒什麽影響，但聽着就是不舒服。
你很讨厭這種說話方式，就告訴這個人：" 不要再說這種話了，我不喜歡聽。"
可是第二天，你的上級就找你談話，問你爲什麽聽不進其他人的建議，說你協作能力太差。
你驚呆了。還有這樣的人？
有，這就是 " 老鼠屎 "。
他們不僅不能爲團隊成果提供助力，還會通過各種方式去拉低團隊的成績。而且，鍋還得你來背。
這些人，很喜歡抱怨。
抱怨工作安排，抱怨其他同事，抱怨公司福利，抱怨團隊制度。總之，這不好，那不好，沒有多少事情是能讓他們滿意的。
最關鍵的是，他們喜歡把這份抱怨傳遞給其他人。" 不能就我一個人抱怨，得拉着同事一起抱怨。"
他們就像一輛滿載的垃圾車。每遇到一個人，就迫不及待地把垃圾傾斜出去。
這些人，很喜歡擺爛。
幹起工作，省勁兒是第一目标。偷工減料，敷衍糊弄。
專爲躺平找借口，不爲幹事找方法。就像沈騰在春晚小品《吭》裏的台詞：多幹多錯，少幹少錯，不幹不錯。
這些人，很喜歡對别人指指點點。
看見努力工作的人，就要說幾句風涼話：" 你看他一天到晚裝啥啊？就顯得自己熱愛工作。"" 嘿嘿，我早就知道他幹不了這個事。"" 你知道那個人爲啥升的那麽快嗎？聽說他是老闆的親戚。"
談起八卦頭頭是道，小道消息滿天飛。
這些人，做事懶惰，總想白拿。
比如，領導把一項任務交給了你和另一位同事。這位同事嘴上誇誇其談，手上一點不幹。等你加班加點辛辛苦苦做出了方案，一轉頭他拿着方案去向領導請功了。
向領導彙報時，他運用了大量的 " 溝通技巧 "，把你的工作一筆帶過，極度凸顯了他在這項任務中的重要性。
最後導緻的結果是，領導認爲，你的作用微乎其微，沒有你參與這事也能辦好。領導更加重視他了。
這些人，逃避責任，喜歡甩鍋。
幹起工作全靠嘴，談起責任全靠推。如果效果好，大談自己如何定目标、追過程、拿結果。如果效果差，就談自己如何盡力而爲，别人如何一直犯錯。
有功，就搶功。沒功，就甩鍋。反正，問題總在别人身上，他做的事全是正确的。
" 老鼠屎 "，是團隊必須要解決的問題。
2
團隊最嚴重的慢性病，
就是老鼠屎的存在
查理 · 芒格說，如果你把葡萄幹和老鼠屎混在一起，那他們就都吃不了了。
他們最大的危害，并不在于自己本身拿不出好結果，而是他通過各種方式，把思想病毒傳染給了團隊裏的其他人，污染了整個團隊的精神和價值觀，敗壞了團隊的做事氛圍。
這就是 " 爛蘋果定律 "。在任何組織中，都存在着幾個難管理的人，他們就像蘋果箱裏的爛蘋果，如果你不及時處理，他們會迅速傳染，把箱裏的其他蘋果也弄爛。
這樣的破壞力，很強。
就像一棟大樓，建設需要半年，但爆破崩塌隻需要幾秒鍾。對一個組織來說，破壞往往比建設更容易。
其實，這也是人性。
自己擺爛，在一群人中會顯得太突兀，太顯眼，太容易被看出來。
如果一幫人一起擺爛，那就有安全感了，其他人也是這樣，管理者就不好說我了。我就能心安理得繼續擺爛、繼續傳播病毒。
百利而無一害啊。廣撒網，多試探，多引導，一旦發現有 " 相似特質 " 的人，立刻把他們轉化成同類人。
本來，員工與組織是一場雙向奔赴。但 " 老鼠屎 " 把它變成了互相博弈。組織制度把人往好的方面引導，他們通過各種辦法把人往另一個方向引導。
就像拔河比賽。管理者把繩子往那邊拽，他們把繩子往這邊拽。一不留神，他就又傳染了幾個人，把繩子拉過去幾厘米。
我們常說，學好不容易，學壞一出溜。有時候看似簡單的一次污染，得耗費管理者大把時間和精力才能拉回來。
特别是在某些關鍵時刻，可能就是在耳邊吹吹風，就徹底把同事帶歪了。
哎，團隊最嚴重的慢性病，就是老鼠屎的存在。
3
解決 " 老鼠屎 "，做好預防和消殺
那麽，如何解決 " 老鼠屎 " 的問題呢？
3 步。選到正确的人，做好人才盤點，改善内部環境。
1. 選到正确的人
不花時間選對的人，就永遠在帶錯的人。如果有外來的混進了你的團隊，再想剔除，那成本就很高了。
爲了防止他們混進團隊裏，一定要從選人開始，把好入口關。
選人，一般至少要有兩個标準：強烈的意願，基本的能力。可以分爲四象限：有意願有能力；有意願無能力；有能力無意願；無意願無能力。
基本能力，是指人才踏入了技能門檻。比如，做科研或者高科技企業，至少要是大學畢業的。
意願，就是對事的看法和想法，以此會指導行爲。
意願，比能力更重要。有意願有能力的人，是卓越貢獻者，給機會他就能打出來；有意願沒能力的人，給他指導、培訓，找導師帶，這種人遲早也會變成有意願有能力的人。
如果員工有能力但意願不強，要進行具體分析：主觀意願不足的，沒必要強留，他不是你的同路人；客觀意願不足的，比如待遇無法滿足其需求，如果公司有條件，可以幫他解決。畢竟人不是活在真空中的，他們有家庭，有父母，還有妻兒需要養活。
主觀上無意願的人，無論能力強不強，都要警惕，最好防止他進入團隊。因爲他們很有可能侵蝕組織。
但是，僅從這兩個角度，難以判斷人的言論真實性。所以，需要讓候選人暴露更多東西出來。
比如，針對候選人某個項目或閃光點，用 STAR 原則進行提問。一個候選人在一次面試時，我們可以多次使用。
Situation：你當時面臨的環境是怎麽樣的？條件如何？情景如何？
Task：你的任務是什麽？目标指标是什麽？
Action：你的思考和計劃是什麽？你采取了哪些行動？
Result：取得了什麽成果？與競品相比如何？與同事相比如何？爲什麽？
面試的重點是，讓候選人展現他 / 她完整的、結構化的信息。我們切忌有挑戰者的心态，造成面試時的針鋒相對。恰恰相反，需要有服務者的心态，讓對方更舒服、更真實地展示自己的全部，我們就能做出更真實的評價。
2. 做好人才盤點
每一位管理者，都無法 100% 保證自己的團隊中沒有 " 老鼠屎 "。那麽，如何篩選出這些人呢？
人才盤點。就像整理衣櫃，換季的時候，我們都要整理一下衣櫃：什麽衣服要穿？什麽衣服買了就沒穿過？什麽衣服該淘汰了？什麽衣服可以送人？還缺什麽衣服？等等。
在公司裏，人和事是不可分割的。用什麽樣的人，就能得到什麽樣的結果。
所以，必須要通過盤點，讓優秀的人冒出來，把不合适的人找出來。
不少企業現在都實行 "271 考評機制 "，把團隊人員按照 2:7:1 的比例評定績效。20% 是 A 類績效，70% 是 B 類績效，10% 爲 C 類績效。根據這個績效評定結果決定成員的績效獎金或者晉升、辭退。
要注意的是，明确了 2:7:1 的比例之後，管理者需要進一步評述：
"2" 的員工哪裏優秀？是否表揚過他或者是否與其溝通過？他清不清楚？有沒有将其樹立爲團隊标杆？
"7" 的員工知不知道自己需要提升哪些能力？他們對應的優勢是什麽？
對于 "1" 的員工如何進行整改？具體的輔導計劃是什麽？
位于 "1" 的員工，也不能一棒子打死，有的也可能是暫時遇到了困難，需要管理者的幫助。
隻有屢教不改、持續對抗制度的人，才能确定爲必須開除的人。
具體要盤 3 類人。
第一，你的直接下級，5-10 個人。
你對他們每個人都要很清楚，比如每個人的優點和缺點，擅長什麽，不擅長什麽。
第二，你的下下級中的 "2" 和 "1"。
對下下級，不需要對每個人都關注，抓住兩頭即可。要有前 20% 和後 10% 白紙黑字的名單。
第三，專業明星。比如程序員大神，銷售冠軍。
人才盤點，首先就是把人定調。就是要讓管理者把腦子裏對人的看法，變成白紙黑字寫下來。這就像在學校讀書時，班主任每個學期都會給學生寫評語一樣。
有了這些評語和判斷，再加簡曆、以往績效評估記錄等其他的一些準備，班子就可以和 CEO 一起讨論每個人，然後确定對他們未來的打算。
其次，是盤出狀态。
如圖，最裏邊的是舒适圈，中間的是挑戰圈，最外面的是恐慌圈。
在人才盤點裏面，我們最關心的就是這個人在圖裏的哪個位置？
如果他是在舒适圈裏面，我們肯定要把他踢出來，讓他往外走，進入挑戰圈。如果這個人已經進入了恐慌圈，是要崩潰的狀态了，我們就要把他拉回來。
最好的位置，就是一隻腳踩在挑戰圈，一隻腳踩在恐慌圈。這種戰戰兢兢，如履薄冰的狀态，就是最漂亮的狀态。
極端舒适和極端恐慌，都容易滋生 " 老鼠屎 "。所以，狀态必須要盤。
3. 改善内部環境
好的文化，就是團隊的土壤環境，深刻影響人才的成長。那麽，文化，應該如何來定義？
簡單來說，文化其實就是标準。拿學校來舉例。好的學習氛圍是啥樣的？
你今天做了 10 道題，那我就要做 12 道，比你多兩道。
這次考了 90 分，下次我一定要考 100 分。
這種争先恐後、你追我趕的狀态，才能叫好的學習氛圍。而這種狀态，一定會有一個衡量标準。
再比如，你的公司，爲客戶提供什麽标準的産品及服務？是否有吹吹捧捧的現象？是否諱言上級缺點？是否關懷員工？
這些，不都是企業文化嗎？在其背後，不都是存在一個衡量标準嗎？
所以，企業文化，就是由這樣的一個個具體的标準，凝聚而成的。
在一個高标準的團隊裏，" 老鼠屎 " 的生存會很艱難。對于他的躺平、擺爛、傳播病毒，其他人會自覺抵制。
但要注意，标準之間是互相匹配、高度平齊的。什麽意思？
比如，每位管理者都想在團隊裏建立 " 奮鬥者文化 "，但隻讓奮鬥、不給回報，就不會持久，反而會引得怨聲載道，破壞團隊文化。
亞當 · 斯密說：人的本性就是追求個人利益；我們的晚餐并非來自屠夫、釀酒師或是面包師的恩惠，而是來自他們對自身利益的特别關注。
比如華爲。任正非一直要求不能讓 " 雷鋒 " 吃虧，堅持對事負責，而不是唯上。隻有以奮鬥者爲本，讓好員工不吃虧，好員工才更願意與企業同行。
員工和企業，需要建立一種信任，這種信任就是我好好幹，公司不會讓我吃虧。" 奮鬥者文化 " 才能真正形成。
所以，要及時獎勵、多元化激勵。通過價值創造、價值評價、價值分配的一整套機制，實現論功行賞。
總之，就是要做好 " 預防 " 和 " 消殺 "。既做好篩選，也要消除那些 " 特殊人 " 的适宜生存環境。
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結語
" 老鼠屎 "，喜歡抱怨、擺爛、對别人指指點點，做事懶惰、總想白拿，逃避責任、喜歡甩鍋。
團隊最嚴重的慢性病，就是 " 老鼠屎 " 的存在。這是團隊必須要解決的問題。
解決方法，就是要做好 " 預防 " 和 " 消殺 "。選到正确的人，做好人才盤點，改善内部環境。
隻有這樣，才能打造一支想幹事、能成事的團隊。拉得出、沖得上、打得赢！（本文完）
品管理者如何把 " 草台班子 " 團隊，
帶成精英軍團？
