" 把寒氣傳給每個人 "，當寒氣真正來臨時，我們難免會被外界環境擾亂了分寸。作者結合企業相關産品，三年無法盈利的産品該何去何從，當寒冬來臨之際，又将如何面對？
華爲的任總喊出 " 把寒氣傳給每個人 " 時，我有過隐隐的擔憂，但那會更多是覺得庸人自擾，無需過渡擔心，心想 " 修煉好自身的能力，隻要這個行業還在就能有我的立足之地就好 "，可當寒氣真的來臨時，誰又能不被他擾亂分寸呢？
一、三年還無法盈利的産品該何去何從
21 年在集團開始企劃工業的 SaaS 産品，看着産品從設計到上線，從第一個客戶到第 N 個客戶，然而在 22 年底時對于整個産品已經看不到方向和未來了，工業領域中不同行業的企業間的差異化很大，産品本應該聚焦在某個行業，特定畫像的客戶進行售賣，奈何産品并無專業的運營團隊，無法持續叠代獲客運營策略，迫于發展 & 收入的壓力，産品開始接哪些本不屬于他畫像的客戶，這于産品不知是幸還是不幸。
制造企業管理類型産品大多都是項目型交付的，因此我們的收入也是分爲兩部分；産品收入 + 實施費，因爲是 SAAS 産品，所以産品費用和實施費用均比傳統的本地實施的費用低，拿到的客戶也是腰部偏下的中小客戶，他們本身的管理能力就差，在産品演進過程中主要有以下五類問題：
1. 研發投入高，爲适應不同行業客戶，産品通用能力要足夠強，這也意味着産品設計也研發投入都比較高（産品業務模型足夠通用 + 工具化配置支持 + 個性化的研發支持）。
2. 實施成本高，實施人員需要高頻次的現場交互，去輔導客戶梳理數據、培訓、問題交互等，這個 RIO 是比較低的（主要考慮組織效率和邊界成本）。
3. 産品續費難，購買 SaaS 産品的一般有三類：
政府補貼的專精特新企業，這些企業在實施過程中由于管理能力差，無專項人員推進，老闆有沒有出資也不夠重視，基本都會流失；
有規模的中型企業，這類企業在購買時基本都會選擇簽約 3 年，3 年後大概率是部署到本地或者由于業務流程變化太大，需要換系統；
規模一般的小型客戶，這類客戶也會分兩種一種是經濟下滑時，最先要節省掉信息化的投入，而無法續費；另外一種會覺得信息化可有可無，這種類型客戶的續費更多靠運營經理的持續運營，但前面我們講過，我們沒有運營團隊，僅有的一個解決方案經理更多精力在獲客上，産品經理是多面手，即要解決方案、也要做産品，必要時還要做運營和售後客服；當集團不同意跟産品運營做投入時，我曾表達過不滿 " 如果不做運營投入，幹脆産品和研發的投入也不要了 "，在這種情況下，很難保障産品 GTM 的效果。
4. 渠道拓展難，工業的管理産品售前重咨詢，所以對渠道也是有門檻的，另外由于前面我們說的費用低的問題，很難給渠道留足夠的利潤，那麽渠道的積極性不高，這也導緻了我們在渠道無法獲得有效的進展。
5. 産品範圍過大，最近看了一句話 " 當你的産品開始擴大範圍時，他就開始走下坡路了！" 可惜這句話我看到的太晚了，明白的太晚了，最開始擴大範圍是因爲集團有個團隊有個行業類型客戶很集中，通過調研，我們判斷可行性較高，我們爲了适應這類型客戶的管理場景，增加了很多功能，然而再實際推廣過程中我們發現，連老闆都要看機台的企業，信息化目前階段還是個奢侈品，市場拓展宣布失敗，即使擴大了場景的産品範圍雖然足夠通用，但對于售賣和叠代來講難度都增大了；雖然不願意承認，但是這個錯誤确實是需要我來承擔的。
22 年年底時，我已經看不到産品的發展路徑了，同樣集團也在跟産品團隊一起不停進行複盤，期望能探索出一條新路線，這時集團請來了一位産品專家，也就是我現在的老闆，他于我而言是個導師，更是一個大大的驚喜，從此産品開啓了新階段。
我們一起複盤了産品的發展路徑，盤點了客戶情況、分析了産品的優勢劣勢，決定從小的産品繼續探索 SAAS 産品的線上運營，用 C 端的用戶體驗驅動的設計模式，重構 B 端産品，實現 0 線下交付，重構産品商業模式，另外産品經過 2 年的不同行業客戶多場景的捶打，産品的通用模型能力和工具型能力都得到了較大的提升，大 SAAS 産品更新底層技術嘗試做私雲部署，做高客單價的項目，用以解決收入問題，這也算我們當時發展多行業時帶來的幸事。
然而 23 年的互聯網寒冬來到了我們這個新一線城市。
二、寒冬來臨
1. 不賺錢的業務都不是好業務
在集團孵化産品于産品團隊是幸運的，我們稱之爲有根創業，但同時帶來的阻礙也是蠻多的，如審批流程過長，比如我們想做個營銷活動，光論證他的可行性加領導們的簽字就要 1.5 個月，等這個營銷能落地時，至少要 2 個月，這對于 SaaS 發展并不樂觀，在我們還沒有驗證這個商業模式可行性前，寒冬就來了。
這個還未驗證的 SaaS 産品被按下了暫停鍵，即使我心裏早早就知道他的結果，但當這個消息來臨時，還是大哭了一場，說來慚愧，已經是個老阿姨了還是沒有控制住自己的情緒；這個情緒有後悔、有不舍、有遺憾，産品進行過程我犯了很多錯，老闆早早提點，我确仍堅信自己，當發現他說的對想彌補時，已經無力回天。
2. 裁員避無可避
比這個更難的是我們的私有化産品由于跟集團内其他團隊的業務有相同部分，而且長期未産生收入，無法自賺自花而面臨着被合并的結局；寒冬真的很寒冷，集團已經砍掉了 3 塊不賺錢的業務，人員全部自行找崗，可是寒冬哪還有崗位呢，其他部門也有裁員指标，從 20%~40% 不等。
我并不想被合并，甚至還在想着要将大 SaaS 的産品做成工業組件，完善産品的 GTM 體系，最終達到産品可構建服務商生态賦能客戶的商業模式，想尋求産品的中長期發展，然而我的老大說，集團即使這次沒有砍掉我們的業務，不代表半年後不會砍掉，我們要在半年做到自負盈虧，短期不見效的事情都要停掉，老大說，我們日子好過，但是咱們團隊的人都拖家帶口的，要保他們能夠平穩渡過寒冬。
團隊中有位同事的前端研發媳婦被裁員 3 個月都沒有新工作，他是後端研發，也很焦慮，我知道我們很難保住全部的人員，那一刻我突然理解了，寒冬真的來了，不賺錢的業務就不再是好業務，讓團隊更多的人先活下去可能是當前最重要的事情。
3. 産品人的執着
合并後，我老闆不再是我的老闆了，好在他仍然是負責大團隊的産品企劃，他可以繼續當我的導師，工業組件化 - 産品的中長期發展也仍是他所關心的，我想我會從産品設計層面繼續朝着這個目标走下去，即使他無法被研發實現，産品經理總還是要有些執着的，心懷希望就能迎來春天！
好消息是我們的私有化方向是對的，大客單價格的客戶正在逐步進來，幾年的積累沒有白費，他在逐步朝向好的方向發展，期待看到這款産品市場化成功的一天。
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