出品｜虎嗅商業消費組
作者｜苗正卿
題圖｜視覺中國
" 分拆 " 一年後，一些新變化正在阿裏發生。
有知情人士向虎嗅透露，在阿裏 "1+6+N" 組織變革執行一年之際，阿裏高層對于這一策略有了新的思考。（虎嗅注 :2023 年 3 月 28 日，阿裏宣布啓動 "1+6+N" 組織變革，集團之下成立獨立運營的六大業務子集團）
" 在阿裏内部，1+6+N 在開會時不再被提及。" 有業務線人士向虎嗅透露，在最近三個月的幾個業務線中層會以上，有集團副總裁級别及以上人士在不同場合表示：對内對外，都不要再提及 "1+6+N"。
另有接近阿裏核心層的人士告訴虎嗅，" 打通是大勢所趨 "。2024 年一季度，阿裏對于幾個線下零售項目的未來，進行了重新思考；在内部，通過架構梳理和人事變化，進一步打通阿裏雲、淘天、菜鳥這三個子集團。
上述人士表示，阿裏并不會直接宣布 "1+6+N" 策略取消。" 當下三大核心業務集團之間存在業務協同、目标拉齊上的改革空間。不是宣布一個策略、改一個名字，就能解決協同。這一次，是想真正打通整個集團，徹底完成一體化改革。"
另有知情人士告訴虎嗅，在未來的架構設計上，淘天被視爲絕對核心：它是阿裏整個集團的心髒、所有戰略戰術的基礎軸心。" 接下來，對于淘天核心決策層、未來新一代領軍人物們的候選，集團也在慎重考慮。"
" 随着阿裏打通進程加快，阿裏的人事架構和組織體系可能有所變化。" 據一位知情人士透露，吳泳銘眼下考慮的關鍵事情是如何解決各大子集團之間的協同與效率問題，" 打通 " 将是接下來的方向；在組織架構未來的模式确定後，阿裏部分 85 後精英一代可能會出現 " 新的職位調整 "。
" 線下零售 " 生變
" 非核心業務逐一調整，集中資源于電商、雲等核心業務，并傾盡全力完成核心業務之間的打通與拉齊。" 有阿裏内部人士告訴虎嗅，這個過程正在進行中。
" 梳理 " 以高鑫零售（旗下有大潤發等）、銀泰爲代表的線下零售業務是正在發生的變化之一。有知情人士告訴虎嗅，這部分出售可能會分爲兩個方向：高鑫零售等涉及百貨、生鮮的項目，可能會出售給同一對象；銀泰會另外尋找出售目标。
而另有信源告訴虎嗅，大潤發、盒馬，曾被打包向中糧詢價，雙方也确實坐下來聊過，但截至目前尚未徹底談攏。在 3 月底，有新的信源告訴虎嗅，圍繞大潤發等項目的出售案，已經有了積極進展：" 圍繞大潤發，與某國資背景消費品巨頭已經有了實質的交流；盒馬的交涉，也在 3 月有了新的進度。" 對此，大潤發與盒馬均予以否認。
梳理線下零售業務，帶給阿裏的首先是 " 止損 "。從整體看，這相當于一次 " 瘦身 "，尤其是減掉 " 脂肪 "（虧損項目）。
據最新财報數據顯示，2024 财年第三季度涵蓋高鑫零售、盒馬、銀泰等業務的 " 所有其他 " 收入爲 470 億元，同比下降 7%；而這些收入項同期淨虧損額爲 31.72 億元，同比擴大 87%。
真正讓阿裏決定出售這些線下業務的原因是：它們并未實現曾經的戰略目标——線上線下拉齊打通。甚至在過去幾年之間，高鑫零售及銀泰等業務團隊和 " 當年收購前一樣 "，各自爲政。以盒馬與高鑫零售爲例，同樣是線下零售、都有生鮮和百貨業務，但二者的供應鏈、采購體系完全是兩套班底。這一方面是因爲二者的用戶群不同，另一方面也是因爲 " 大潤發等項目有漫長的發展史，有根深蒂固的習慣與工作風格 "，盒馬難以與之 " 徹底同頻 "。
在線上與線下端，大潤發與盒馬；二者與餓了麽（比如餓了麽的即時零售部分）幾乎不存在深度協同。
" 當年的理想是：徹底打通，用這些線下渠道去豐富觸達點、并承擔線下展示，完成線上與線下的流量閉環。但經過幾年後來看，這是一個巨大的工程，整合工作量太大，無法完成。那麽從結果看，高鑫零售、銀泰等，帶給阿裏的其實也隻是投資帶來的收入，但線下零售項目并不是近幾年最好的投資方向。" 一位互聯網分析人士表示，清理這些線下零售項目，可以讓阿裏集中資源、減少虧損項，并把一些投入到線下零售業務的精銳人才回收集團。
" 阿裏高層想集中力量辦大事，集中資源在核心業務，這個大事就是通過技術、組織架構、業務策略的升級，去做大淘寶。所以，人才、資源、錢接下來都要向淘寶集中。簡言之，阿裏即淘寶，淘寶即阿裏。" 一位内部人士向虎嗅表示。
" 打通經絡 "
在梳理線下零售項目的同時，阿裏在 " 打通 " 内部 " 經絡 "。
一位在阿裏十餘年的相關人士向虎嗅表示，"1+6+N" 的本質邏輯是财務投資邏輯，它目标是推動子公司做大、上市。但在新阿裏核心層看來，投資上市邏輯不是阿裏的核心邏輯。
"1+6+N" 帶來的另一個影響是，它讓業務線之間的協同效應有所下降。" 内部去研究抖音、拼多多、亞馬遜，會發現這些友商都在集中化、精簡化以提高快反速度、協同效率。顯然分拆絕非趨勢，裁撤重複部門、縮減交叉業務帶、高效精簡組織，徹底打通提高協同效率，才是關鍵方向。" 一位内部人士表示，"1+6+N" 策略允許各個子集團以 " 市場化 " 的邏輯去完成内部協作：比如，物流公司可以給淘天服務，也可以給友商服務，這是市場邏輯；再比如，技術業務，可以給淘系提供服務，也可以成爲友商的合作方。
" 從市場邏輯看，這沒問題，甚至各個子公司的收入還能提高。但從更大的格局、從阿裏集團視角看，這裏面是存在隐患的。比如，一個關乎市場份額命脈的競争點，各個業務部門能否團結合力，不顧及小組織成本、小組織得失然後去一起奮戰？還是說，到了這樣的關鍵時刻，你先告訴我友商給的報價比淘天高 10 個點，所以要優先服務友商？" 上述人士說。
終止幾個業務子集團的上市，隻是打通的第一步。據悉，接下來幾個核心業務子集團之間會逐漸徹底打通，即推動以淘天爲軸心的一體化。
一體化解決的問題之一，是避免資源的重複浪費。以技術端研發爲例，在 "1+6+N" 模式下，每一個 6、甚至每一個 N 都組建了自己的 "AI 相關技術團隊 " 并上馬項目。但在吳泳銘的視角中，這是一種資源浪費，且可能帶來無效研發。
2024 年一季度，整個阿裏内部已經開始着手解決這種 " 重複 "：以技術路線爲例，在淘天集團内，不同業務線會承擔差異化的技術任務，而整體上淘天集團的技術目标和阿裏雲的技術目标之間不存在 " 交叉 "，而是前後端、工具與場景的分工。
打通及 " 一體化 " 帶來的另一個變化，将出現在人事與組織架構上。
熟悉吳泳銘的人告訴虎嗅，他喜歡的人才有以下特點：年輕（80 後爲主）、實戰派（做成過項目、或帶隊完成過關鍵任務）、懂技術且懂業務（或者具備學習能力）、高效溝通人際簡單。
" 能人多職 " 可能是接下來在一體化進程中常見的用人方式之一：以吳泳銘愛将處端和吳嘉爲例，處端是 82 年人，此前的關鍵功績是帶隊創立了閑魚，眼下處端在淘天負責多個業務闆塊；吳嘉則是 85 後，眼下他除了負責淘天用戶平台事業部、阿裏媽媽事業部之外，還兼任智能信息總裁。
" 接下來更多的 80 後，會同時在雲、淘天、菜鳥等子集團任職。" 有内部人士告訴虎嗅，吳泳銘和新的阿裏高層，針對 80 後阿裏精英人才 " 成長與升職體系 " 已經進行了研究，未來一人多職、年輕人迅速升職都将是阿裏内部常見的事情。
據悉，随着上述變化出現，阿裏的打通也将提速：年内，各個子業務集團，将圍繞目标進行拉齊，各個部門之間的溝通和協同将成爲接下來幾個月集團内部推動的關鍵工作；而在一些中後台部分，整體的運作模式有可能恢複 "1+6+N" 前的模式，比如一些中後台項目的統籌會回歸集團層。
結語：打通涉及多個維度
自 2023 年末至今，關于蔣凡回歸淘寶的傳言就很多。對此虎嗅與多位知情人士進行了溝通，相關人士透露，蔣凡一直以淘天董事的身份在支持吳泳銘，不會直接在淘天内部擔任職務。
虎嗅獨家獲悉，2024 年一季度，吳泳銘與蔣凡在内的淘天集團多名董事圍繞國内電商以及淘天的未來又進行了多次溝通，而董事會成員對于集團即将啓動的 " 以業務協同、拉齊爲關鍵方向的打通思路 " 非常認同，并樂于支持吳泳銘接下來的改革。
擺在阿裏面前的國内電商市場，已經不是當年的樣子了：2023 年拼多多進入了黃金時代，主站和 Temu 分别在國内外市場瘋狂增長；抖音電商勢頭甚猛，在鞋服、美妝等品類繼續分流。
" 阿裏如今遇到的局面，可能不是一兩個人回歸或變動，就能立竿見影解決的。" 一位分析人士告訴虎嗅，從眼下集團内外部的局面看，" 隻有吳泳銘才能完成打通這件事，淘系需要從技術路線、組織架構、業務策略多個維度去深度重塑，吳泳銘的威望、能力、人脈恰好能夠解決這個問題。"
