内容來源：2 月 21 日，筆記俠柯洲和胡榮豐直播對話。
分享嘉賓：胡榮豐，華爲前數字政府兼政企雲副總裁，戰略規劃和數字轉型專家。
高級筆記達人 | 李雲
輪值主編 | 智勇 責編&值班編輯 | 少将
第 7304 篇深度好文：5367 字 | 13 分鍾閱讀
組織管理
筆記君邀您閱讀前，先思考：
數智化時代，有什麽機遇和挑戰？
數智化時代，優秀人才的畫像應該是怎樣的？
一、時代之潮，當立浪尖
任正非曾經說過：如果不知道時代的大背景，你的所有努力将會事倍功半。在茫茫大海中，如果不知道方向，行駛得越快，離彼岸可能就會越遠。
1. 工業革命加速了人類進步
人類社會的變遷、人類的生産和生活，除了政治制度和社會意識的進步之外，其實最主要是由科學技術定義的。人類生活水平的加速進步，是從蒸汽機發明開始的。
第一次工業革命（标志爲蒸汽機的發明），造就了大英帝國的 " 日不落 " 稱号，統治了全球 300 多年。
第二次工業革命（标志爲電力的廣泛應用和内燃機的發明），造就了美國的崛起。
第三次工業革命（标志爲計算機的發明、信息化和通信産業的變革）也是由美國發起的。
第二、三次工業革命讓美國在全球持續領先了近 100 年。
現在，我們正處于以智能化爲标志的第四次産業革命時代。
在這之前，幾乎所有行業都是由美國企業來定義的，而進入了智能化時代，中國企業遇到了崛起的曆史機遇。
但我們也應清楚地看到：在第一次工業革命時期不用機械，在第二次工業革命時期不用電，在第三次工業革命不用計算機，肯定是落後于人的。
同樣，在第四次工業革命（産業革命）時代，如果不能用數字化、智能化的手段升企業的運營效率，雖然暫時看不出有何危機，但長期看将會非常危險。
我們也可以看到，在數字化、智能化時代，造富的速度也越來越快。
比如，突破 1000 億營收：華爲用了将近 20 年；小米用了 11-12 年；字節跳動則用了不到 8 年的時間。
2. 時代變遷，需要 5 點轉變
在這樣的時代變遷背景下，社會中的每一家企業和個人（包括企業家、創業者）都需要轉型。
如何緊跟時代節奏進行轉型呢？我提 5 點個人的建議：
① 轉意識
當下已經進入了第四次工業革命時代。數字化時代已經到來，我們要把意識調轉到利用人工智能、利用物聯網技術等先進技術，去打造企業的運作方式，更快地集聚、觸達客戶。
② 轉理念
在以前的時代，靠單打獨鬥做個 " 小而美 " 也能成功。但現在，想做 " 小而美 " 越來越難，除了個别特殊行業，大部分的行業和崗位都需要團隊協作。
短闆理論已經過時，應該集聚群體智慧，用衆人之所長組成高闆的 " 長桶 "，來獲得商業的成功。
③ 轉文化
文化與意識不一樣。我們吸收了很多知識，也吸收了很多能量，需要系統性地打造耗散性的結構，這需要有創新和變革的意識，通過文化來進取拓展。
雖然外界對華爲的狼性文化不太适應，但在這大争之世，躺平是沒有前途的，在可以奮鬥的年齡，還是需要盡量去奮鬥。
④ 轉方法
在上個世紀有句俗話：學好數理化，走遍天下都不怕。到了 21 世紀之後，又變成了學會用電腦才能在社會上立足。
而到了現在這個時代，如果連手機都不會用，估計會寸步難行。比如，疫情的時候，不會手機，不會刷臉，連健康碼都調不出來。
在數字化時代，就要學會數字化時代的生存方法。
⑤ 轉模式
社會對人的要求越來越高，就連做個普通工人，如果看不懂設備儀器，以後到沿海打工的機會都不會有了，因爲絕大部分工作都需要工業機器人進行生産。
所以，你需要新的模式來正确地思考，高效地運作，最後拿到結果。
所以，對于人才本身和企業的運作本身，要有轉意識、轉理念、轉文化、轉方法、轉模式這五個轉變。
當然，轉型也沒有一套完全正确的模式可以套用，我隻能爲大家提供一些思路。
一件事可以分爲兩類：一類是做正确的事；一類是正确地做事。但無論是做任何事，做正确的事，遠比正确地做事更爲重要。
基于以上這些方向，也許能找到更容易成功或者更接近成功的道路。成功的道路千萬條，你一定要能找到符合你的戰略方向，切合自身的那一條路。
3." 美宜佳 "，不一樣的弄潮兒
" 美宜佳 " 是連鎖便利店中的隐型冠軍，在疫情前，連鎖門店僅 2 萬家左右，三年過去了，它們悄無聲息地增加了 1 萬多家店。
而它的競品是 7-11、全家、羅森等這樣更爲知名的便利店。
但一比較就會發現，美宜佳的門頭、内部的陳列更吸引年輕人，而那些知名的便利店則顯得落後了。
到底 " 美宜佳 " 具備了什麽優勢，實現了這種 " 逆襲 " 呢？
按美宜佳 CEO 張總的話說：這些店不是我的，是加盟者的店；貨也不是我的，店裏的貨是我買進賣出的。我到底有什麽呢？我擁有對消費數據的研究、整理和變現！
所以，" 美宜佳 " 并不是一個傳統的批發零售企業，它自己定義爲一家 " 數字化 " 的企業。爲了做數字化的轉型規劃，" 美宜佳 " 付出不菲的代價。
有二十幾個咨詢管理專家爲其打造了數字化的中台，研究了 " 美宜佳 "5000 多萬的會員消費數據，将 SKU 從十幾萬個縮減到了 3 萬個，下一步将會縮減到 1 萬個。我們用數字化設備爲其實現了 24 小時無人值守的便利店。
未來，我們将爲其引入數字人的概念。以後 " 美宜佳 " 可能沒有店長，而是由一個數字虛拟人來爲你服務，而每一個店的數字店長都不一樣，它是店長全息掃描出來的數字人，而實現了萬店萬面。
我們也将元宇宙引入了 " 美宜佳 "，其所有的自有産品發布，經銷商大會，都會通過元宇宙的方式來實現。
" 美宜佳 " 的戰略已經調整到突破 10 萬家連鎖店，雖然目前隻有 3 萬多家店，距離現在的全球第一 "7-11" 也還有一定差距（7-11 目前全球門店數超 7 萬家），但數字化轉型給予了他們信心，讓其看到了未來的增長是沒有極限的。
轉型成功的例子有很多，但不是對每一家企業都适用。
我認爲，凡是能夠幫助你既活得長又活得好的手段，都可以采用。
它們有哪些方法能有效地降低總成本，有效提升端到端的效率，或者雖然增加了成本，降低了效率，但是提高了客戶側的體驗，可以讓客戶産生複購，這些手段都是值得考慮的。
例如，需不需要引入機器人？機器人也會增加成本，但可能減少了人力的投入或者客戶等待的時長。
再比如，買了軟件或者流量，雖然增加了成本，但有可能帶來了總收入的增長。
這些數字化手段意味着增加成本，但我們更應該去看它能帶來多少收益。因此，隻要符合增大企業價值的手段，都可以投入。
" 美宜佳 " 的案例，也不适用于所有企業，不同企業基于其戰略和業務，會有不同的演進方向，演進路線，演進節奏，演進方法。
隻要是能增強企業的核心競争力，增大企業價值的手段，都值得學習和借鑒。
二、關鍵人才的識别
1. 人才的識别标準
時代在變，但是人性從來不變。
華爲的選人标準，其實也沒有變過，這也是所有企業對人才的兩項标準：第一是要有強烈的意願；第二是要有基本的能力。
無論是創業，還是組建團隊，一定要找既有意願，又有一定能力的人。
基礎的能力是指人才要有一定的門檻，比如，做科研或者高科技企業，至少要是大學畢業的。
但意願要優先于能力，因爲能力再強，沒有意願也發揮不出來，有了意願缺能力，隻要給機會給資源，也可能打造出能力來。
任正非曾說過：一個企業不怕沒有人才，但如果企業有很好的人才激勵機制，人才自己會來。
所有的大企業都是從小企業發展起來的，人數也是從幾人到幾十人，到上百人、上千人。
隻有等企業發展起來了，員工薪酬有了極強的競争力，才有可能具備校招大規模進人的能力。
華爲根據意願和能力，将人分爲了四象限：有意願有能力；有意願無能力；有能力無意願；無意願無能力。
有意願有能力的人，是卓越貢獻者，給機會他就能打出來；有意願沒能力的人，給他指導、培訓，找導師帶，這種人遲早也會變成有意願有能力的人。
如果員工有能力但意願不強，要進行具體分析：長期意願不足的，可能是價值觀層面的，沒有必要強留，他可能不是你的同路人；如果是因爲待遇不足的原因，就要爲他解決這些後顧之憂，畢竟人不是活在真空中的，他們有家庭，有父母，還有妻兒需要養活。
但意願和能力都不強的人，首先在招聘階段就要把他阻擋在外，不能讓他進入公司，因爲他會像瘟疫、病毒一樣侵蝕企業，侵蝕團隊。
如果在既有團隊中發現這樣的人，也要立即想辦法讓他離開。
人才的标準，無論在什麽時代，無論在任何地方，都是要堅持的法則。
2. 數字化領軍人才的五種思維
到了數字化時代，普通人才比比皆是，但我們要找關鍵性人才、數字化領軍人才。關鍵領軍人才要有數字化的領導力，需要具備 5 種思維能力。
第一種，要具備戰略思維。要有高格局，能抓得住主要矛盾，不被一些事情所分心。
第二，要具備行業思維。每個行業都有其特殊性，要理解行業所面臨的挑戰和潛在的機會。
大家都熟悉電動車行業的 " 蔚小理 "，因爲它們出生似乎就帶有 " 高大上 " 的光環。
但大家不一定知道兩個輪子的電動車競争也非常激烈，雅迪、艾瑪、台鈴的創始人都是一步步打出來的市場，所以他們對彼此都很了解。
第三，要有數字化思維。
這不是說一定要懂一些具體的數字化技術，但必須知道企業變革或變化是往更敏捷、更便利、更簡便的方向。
把事情搞得雲裏霧裏，或者很誇張的企業家在這個時代活不下去了。
第四，要有變革思維。
在邁向第四次産業革命的過程中，還有哪家餐飲企業沒有使用二維碼點餐呢？即使有，效率也是極低的。
第五，要有商業思維。
做企業要創造價值，這種價值不一定是用現金來表現的，但一定要打造一些能力出來。
所以，企業是要賺錢的，可以三年、五年不賺錢，如果 10 年都不賺錢，沒有投資人會投資，員工也不會長期跟随。
在這個數字化時代、烏卡時代，越來越不确定，變化也越來越快。
疫情是座分水嶺，沒有品牌、沒有風險意識的小企業都很難活下去，但不是所有行業都難做，比如前面案例中 " 美宜佳 "，反而能逆勢增長。
在傳統的時代，可能講排場是一個緻勝法寶。但對于大多數企業來說，這是無效的習慣，需要去除，需要改變。
要讓企業用更高效的方法運作，才能使企業更有快捷性，具備更高的價值。
三、如何平衡長期收益和短期利益？
當一家企業在很小的時候，還在爲生存而掙紮的時候，連明天的太陽都見不着的時候，到哪裏去談戰略投入和長期主義呢？
90% 的企業活不過 3 年，而活過 3 年的企業中 99% 都不敢說自己的企業是規劃出來的。企業都是在市場中打出來的。
1. 既要活得久，又要活得健康
經常有人問我，如何做一家 " 百年老店 "？
其實，創始人都見不着自己的企業成爲百年老店，因爲從 20 歲開始創業，成爲百年老店的時候就是 120 歲了。
但任正非卻說，做百年老店非常簡單——把每一年都活好，活 100 次就是百年老店了。
企業怎麽才能活得更久呢？
首先，在企業經營過程中，嚴守風險底線，不論是長期主義，還是在關心當下。
其次，要妥善處理效率。
華爲從來不是以賺錢爲目标的，而是要盡可能久地、健康地活下去。
任正非是一個悲觀主義者，他能悲觀地看到企業經營的不容易，所以也會不遺餘力地改善企業的運作效率。
一個悲觀的人如果行動不便，癱瘓在床了，可能自殺是一條選項。
但企業家悲觀了，越做越不開心的時候，他會想辦法盡快地把企業賣掉或者關停，因爲這時候的企業不是爲自己工作，而是替員工打工了。
一個企業最大的風險是老闆辭職，他不想幹了，所有人都得離開。
所以，企業要在活得盡可能長的情況下改善運作，比如改善企業的績效管理，提升運作水準等。
當企業整體的運作成本越來越低時，表明盈利能力也越來越強了。
比如，貿易企業提高周轉率，餐飲企業提高翻台率，意味着在單位成本下，投入資源一定的情況下，賺的錢變多了。
再如，提升客戶體驗，海底撈提供免費修甲，免費提供棋具，免費提供水果和飲料，都是爲了改善客戶等待時的體驗，這些服務能挽留客戶，讓客戶産生複購，從而減少營銷的投入。
所以，在長期主義和現實之間，企業應盡可能讓效率越來越高，成本越來越低，體驗越來越好。
2. 企業如何堅持長期主義
第一，努力争取做先驅，領先對手半步。
不要做先烈，不要做太多的創新，因爲創新是有成本和代價的。
企業最重要的是賺錢，沒有利潤，如何爲員工發工資 ? 如何給供應商結賬 ? 如何引流、吸引客戶？
所以，企業要控制好成本和代價。
第二，不回避競争。
不要回避所謂的 " 紅海 "，世界上也沒有真正的 " 藍海 "，面對豐厚的利潤，不要把競争對手想象成傻瓜。
做企業一定要料敵從嚴，要把競争對手想象得更強大一些。
戰略上的 " 藍海 " 是不存在的，在水草豐茂之地永遠充滿着競争者，在前進的道路上，可能連腳都插不進去，更遑論一片 " 藍海 "。
但戰術上的 " 藍海 " 是存在的，隻有比别人跑得更快，比别人更身強力壯，才可能率先到達蛋糕所在地，去切更多的蛋糕。
第三，做企業本身是能力。
企業的規模和效益，都是由你的能力決定的。你的雄心壯志，要跟你的能力相匹配。你賺不了你認知之外的錢，你也賺不了你能力之外的錢。
什麽是長期主義？
隻要你論證了珠穆朗瑪峰是存在的，哪怕高達 8848 米，隻要不停地、循序漸進地增強能力，隻要目标是清晰的，方法是得當的，戰略耐心是足夠的，終有一天你會登上珠穆朗瑪峰。
總結
華爲的經驗和方法可以借鑒，但不能被複制粘貼。因爲華爲有 20 萬員工，幾千億的營收。
很多企業也想學華爲的狼性，但你能爲你的員工發平均 100 萬的年薪嗎？我想這些企業也是極少的。但華爲還是有一些可以借鑒的地方。
第一，做企業永遠要創造價值，要賺錢，以生存爲底線，把活得久放在活得好之前。
第二，做企業，要善于學習進化，要像海綿一樣吸收一切，要放開眼界，在盡可能廣的範圍内尋找你的标杆。
做企業不是爲了彰顯企業家的個性，企業的價值要以利潤率和利潤總額來進行衡量。
第三，在數字化的大争之世，沒有詩和遠方。
這個時代很殘酷，今天有任何一點創新，明天可能就在全球擴散了。那種田園牧歌式的美好，在企業界越來越難了。
華爲是在市場競争中打出來的企業，希望大家也秉承這種 " 草根性 "，去打造自己的百年企業，努力活好每一年、每一天。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
