我當了十年中層領導，對此見慣不驚。當領導的，面對下屬的跳槽行爲一定要看淡，要站在人性的角度認識問題，學會換位思考，想通了也就那麽一回事。
曾經有一位部下，26 歲，985 碩士，高大帥氣，從應聘、面試、選拔、培養的一系列過程都是我一手帶過來的。兩年後，當他能夠獨當一面，告訴我要調到上級機關了。
我最初一愣，因爲之前毫無征兆，就是昨天晚上我們還在一起加班，讨論工作。
調動工作是一件非常大的事，從醞釀到協調、落實，關系各個方面。白天幹工作，晚上加班，還要抽空跑關系，也真是難爲他了。
臨走之前才告訴我，也許并不是讨厭和防範我，而是怕我不同意，故意使壞。畢竟我是他的直接上級。與我的培育之情相比，他的個人發展顯得更重要。從底線思維考慮，他也必須做好最壞的打算。如果連這些計劃都沒做好，那他就不配是我培養出來的人。
當然，另一方面，也可能對我有戒備之心。有時候，上級看待下級會有一種錯覺。你覺得别人對你很服從、聽話，可能隻是一種表象，并不真實。人家認的是你的崗位和權力，有合理的傷害能力，而不是你本身的魅力。
我當時楞了一下，随即微笑着點點頭。畢竟上級機關，平台更大，年輕人想去也是自然的。另外，人家還是給你說了嘛，給了面子，雖然晚了點。
我示意他坐下，一起回顧了他從入職時的青澀到逐漸成熟的經曆，在心裏也是對這一段曆史進行總結，說得他眼淚汪汪的，至少表面如此。
他一走，我又要重頭培養新人。無論從個人感情，還是工作勞累程度，我心裏都是不舒服的。但是，就算我不同意，能夠留得住嗎？勉強留下來，強扭的瓜能甜嗎？
既然留不住，爲何不順水推舟，做個人情呢？作爲一名 "80 後 "，我們在改革開放中成長起來，比前人有更多的寬容之心和雅量。
最後，我說：" 祝福你，在新的崗位好好幹吧，希望你能幹出更大的成績 "，" 如果有需要幫助的地方，随時找我。"
雖然他找我的可能性不大，但是該說的話還是要說的，多說無害，萬一有益呢。
他拉着我的手連聲感謝，說是因爲家庭壓力，個人是舍不得離開的。我安慰了幾句。
後來，他找我要學習資料，在迷惘時給我打電話聽取建議，還算維持了良好關系。再後來，由于工作變動，聯系越來越少了。
不過，因爲我在關鍵時刻沒有卡住他，也給自己留了餘地，就算再見面還是會很親熱的。人與人的關系，不就是這麽一回事嗎？
一般來說，很能幹的員工到其他單位應聘，這是一個很強烈的信号，表明員工已經做好了離職的打算，作爲領導，這個時候必須第一時間了解員工的真實離職原因，力争能夠将得力的員工成功挽留下來。
不過實際的離職規律表明，當一個員工有了離職傾向的時候，挽留員工很可能已經晚了，所以作爲領導就要做好人員的招聘計劃，盡量找到一個可以接替離職員工工作的合适人選，保證企業的日常工作能夠正常開展。
另外，作爲領導還應該從得力的員工離職這件事上發現企業存在的問題，然後必須對該類影響員工離職的問題做出妥善的解決方法，以便盡可能的爲能幹的員工創造良好的工作條件，讓他們可以長期的在企業幹下去。
此外，作爲領導還必須重視後備人才的培養和儲備，保證企業所有的重要崗位都有優秀的接班人，從而不至于出現人才斷層的現象，保證爲其他提供充足的人才資源。
最後一點，作爲領導還是有必要跟員工搞好關系，不能因爲人家要離職就對人家不滿，因爲說不定員工日後還想回公司來工作，保持好人際關系也很有必要。
總的來說，作爲領導，當知道手下有一個很能幹的員工要到其他單位應聘，必須高度警覺，重視員工的這種行爲，力圖了解員工想要離職的真實原因，全力挽留。如果實在無法挽留，就要做好招聘工作和交接工作，并且通過了解到的員工離職原因整改公司，同時加強後備人才培養和儲備工作，保證公司正常的生産經營不受影響。
