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對一個世界首富來說，還有什麽困擾着他，是他始終無法驅散的？
沃爾特 · 艾薩克森在其撰寫的新傳記《埃隆 · 馬斯克傳》中揭示了這一話題。馬斯克對艾薩克森談及 2021 年在精神和肉體上仍未痊愈的傷痕，他說道：
" 從 2007 年開始，可能直到去年，痛苦就沒有停止過。就像頭頂上懸着一把劍，一定得讓特斯拉好起來，變個戲法吧，再變個戲法吧，變出一連串小兔子在空中飛舞。如果下一隻兔子沒變出來，你就死定了。你不可能一直爲了生存背水一戰，一直都處在激發腎上腺素的狀态，還能毫發無損。
今年我還發現了一些新情況，那就是爲生存而戰能讓你堅持相當長一段時間。但是當你不再處于這種非生即死的狀态，還想每天像打了雞血一樣戰鬥沒那麽容易了。"
據艾薩克森觀察，馬斯克是一位 " 風險成瘾 " 者。每當處于成功時刻，他似乎會感到不安，然後立刻制造出全新的戲劇性事件——發起一場狂飙運動，立即投入行動，再宣布一個最後期限，通常這個期限不僅不切實際，而且毫無必要。
缺陷塑造了他的人格，心魔成了他的燃料。他像極了一頭 " 噴火巨龍 "，在公司内咆哮着。也由此，馬斯克形成了一套獨特又極端的管理方法。
值得一提的是，馬斯克的管理比絕大多數科技公司創始人面臨的要更複雜，他的管理幅度不止涉及 6 家公司，而且鏈條縱深——從産品設計和軟件工程，深入到了制造、供應鏈和多家巨型工廠。
先來看他所創立或掌管的 6 家公司：特斯拉（市值 7887 億美元）、SpaceX（估值近 1500 億美元）、Boring Company（估值 56 億美元）、Neuralink（估值 50 億美元）、Twitter（440 億美元收購）、X.AI。橫跨從造新能源車、造火箭、挖隧道、建腦機接口，到一個社交遊樂場，再到一家 AI 公司。
再來看這些公司的管理縱深度。在書中，甲骨文創始人拉裏 · 埃裏森評價道，馬斯克和喬布斯一樣，兩人都有強迫症——他們執着于解決一個問題，不達目的不罷休。但不同之處在于，馬斯克的這種習慣不僅體現在産品設計方面，還體現在他對基礎科學、工程和制造的問題研究當中。喬布斯喜歡每天走進蘋果公司的設計工作室看看，但他從未去過蘋果在中國的工廠。相比之下，馬斯克泡在裝配線上的時間比他在設計工作室裏的時間還多。" 與設計一家工廠所需要的腦力勞動相比，設計車的腦力勞動不值一提。" 他說。
馬斯克是如何成爲馬斯克的？他所展示出的那種粗暴、冷漠又刻薄的管理風格如何形成？他又是怎麽分身乏術同時在 6 家公司擔任掌門人？《埃隆 · 馬斯克傳》中給出了一些答案。
世界首富的心魔
對于馬斯克來說，一切的傷痛與父親曾經給他造成的情感創傷相比，都微不足道。
據《埃隆 · 馬斯克傳》，他的父親埃羅爾 · 馬斯克是 " 一名工程師、一個無賴、一個富有魅力的幻想家，他的這些特質至今仍然困擾着馬斯克 "。
馬斯克的童年在南非度過，" 他經受過切膚之痛，也學會了如何在痛苦中生存 "。12 歲那年，他乘坐大巴來到一個名叫 " 野外學校 " 的生存營地。每個孩子隻能分到一點點食物和水，這裏允許他們爲了争奪生存物資大打出手，甚至鼓勵他們這麽做。馬斯克身材矮小，木讷呆滞，被人打了兩次，最後瘦了 10 磅。
最痛苦的經曆在學校。他是班裏年紀最小、個頭最矮的學生，也很難搞清楚人情世故那一套。小混混經常盯上他，朝他的臉揮舞拳頭。一天清晨，校園集會，一個男生和一幫朋友玩鬧，撞上了馬斯克。馬斯克一把推了回去，雙方發生口角。這個男生和他的朋友們在休息時間找到馬斯克，發現他在吃三明治。他們從身後靠近，踢了他的腦袋，還把他推下水泥台階。挨揍以後，他就像一個腫脹的肉球，去了醫院，一周都沒法上學。
校園欺淩發生後，他的父親站在施暴者一邊。當馬斯克從醫院回家，父親狠狠斥責了他一頓，馬斯克對艾薩克森回憶說：" 我站了一個小時，他沖我大喊大叫，說我是個白癡，說我一無是處。" 而這樣類似的場景，在他和兄弟姐妹們的童年中，見得太多了。
作者是這麽描述的：盡管馬斯克無數次嘗試在生理和心理上擺脫父親的陰影，但父親對他的精神影響仍将繼續存在。他的情緒會在晴空萬裏和暗無天日之間、在激情四射和麻木愚鈍之間、在冷漠疏遠和真情流露之間循環往複，偶爾還會陷入那種雙重人格的 " 惡魔模式 "，這讓他的身邊人感到害怕。
埃羅爾自己也承認，他以街頭黑幫式的管理風格對他的孩子們實行了 " 極其嚴厲的獨裁統治 "，" 埃隆後來也把同樣嚴苛的獨裁風格搬到了自己同他人的關系中 "。
埃羅爾是一個制造痛苦的黑暗人物，接連對馬斯克的母親實施家暴，二人最終離婚。許多年後，當馬斯克得知父親與其第二任妻子的女兒有了一個孩子，他感到毛骨悚然、怒不可遏，但又難以啓齒。後來馬斯克再也沒和父親說過話。
一個風險成瘾者
馬斯克的童年浸透着人性。艾薩克森分析道，動蕩環境和劇烈沖突對他有着莫大的吸引力，有時他甚至渴望這些東西。在面臨重大的危機、最後期限和事業轉折時，他披荊斬棘、激流勇進。
" 戲劇性是他人生的最佳伴侶。" 馬斯克的弟弟金博爾說。
極端的原生家庭塑造了他極端的行事風格。他喜歡擴大風險，破釜沉舟，讓大家無路可退。可以說他是一個 " 風險成瘾 " 者。
當他與朋友玩賭注很高的德州撲克，盡管馬斯克不是行家，他還是上了牌桌。" 在場有很多聰明人和高手，他們擅長計牌、計算賠率。" 一位在場人士說，" 埃隆做的就是在每一手牌上全押，輸個精光，再買更多的籌碼，加倍下注。最後，他輸了許多手牌以後，又一次全押，赢了，然後他說：‘好，就這樣吧，我不玩了’。" 這樣的舉動代表了他生活的一個主題：不會輕易把籌碼拿下牌桌，讓它們繼續跟着他冒險。
" 我一直都是這種狀态，要麽把籌碼再推回牌桌上，要麽去打遊戲的下一關，總之我不會安于現狀。" 馬斯克說。
馬斯克是一個集權的領導者，尤其不擅長與 CEO 分享權力——這是他同時在 6 家公司親力親爲的原因——而不是擔當投資人或者董事會成員。
在創辦特斯拉早期，馬斯克是特斯拉的出資人，但他先後與三位早期 CEO 鬧掰了。其中，第二位出任特斯拉的 CEO 邁克爾 · 馬克思日漸發現，根本無法忍受馬斯克的行爲。" 他可能就是個暴君。" 邁爾克說，作爲一個天性和善的人，無論對方是保安還是高管，邁克爾都會彬彬有禮，因此廣受贊譽。" 埃隆确實脾氣不太好，他不會在意善待他人這件事。" 他甚至沒有讀過他當時的妻子賈絲廷的大部分小說，邁克爾感到震驚。" 他這種性格挺極端的，說實話，他根本就沒有與任何人建立起真正的情感聯系。"
最終，馬斯克意識到沒辦法與他人分享權力，趕走了親自任命的 CEO，于 2008 年自己出任。
他的管理風格可以說是粗暴無禮。馬斯克會在會議上說：" 這是我聽過的最愚蠢的方案。" 他還會經常用炒掉員工來發洩自己的憤怒。
作者觀察道，在馬斯克帶領的隊伍中，雖然團隊精神存在，但他待人的态度依然可能是冷漠的、粗暴的。在内華達州工廠，一個周六的晚上 10 點，因爲機械臂對不準的問題耽誤了安裝進度，馬斯克勃然大怒，叫來了年輕的制造工程師。馬斯克大聲嚷嚷道：" 嘿，這機器瞄得不準，是你幹的嗎？" 這位工程師怯怯嘟囔了幾句。馬斯克不停質問：" 這是不是你做的？！" 他失去耐心：" 你就是個白癡！滾出去，别再讓我看見你！"
幾分鍾後，項目經理把這位倒黴的年輕工程師拉到一邊，告訴他：馬斯克下令解雇他。他很快就會收到解聘書。而在工程師走後的一周，這名經理也被解雇了；又過了一周，經理的上司也遭遇解雇。
" 埃隆不高興的時候，就會大發雷霆，經常對新人和基層員工發火。" 一位員工稱。另一位員工說，他隻是找不到一種有效的方法應對他的挫敗感。
馬斯克最喜歡的一個詞或概念是 " 硬核 "。在創辦第一家公司 Zip2 時，他就用 " 硬核 " 來描述他想要營造的職場文化。近 30 年後，他在重塑 Twitter 溫和、人性化的文化時也會提到這個詞。他在一些給員工寫的電子郵件中，郵件标題是 " 超級硬核 "。他寫道：" 請大家做好準備，迎接超高的工作強度，這種強度，你們大多數人此前從未承受過。心裏素質不夠強大的人是沒法颠覆一個行業的。"
他有狂熱的緊迫感，堅持設定不切實際的最後期限，逼迫所有人完成。而作爲員工，你永遠不能對他說不——如果你這麽做了，他會當場開掉你，然後換一個說 Yes 的人。
而且，他對一些人的離去并不會感到傷感，他喜歡有新鮮血液加入。他擔心的是 " 富裕了就不再事必躬親 " 的現象。他總覺得有些人在公司工作很長時間，掙夠了錢，買了幾處度假小屋，就再也不懷念在工廠裏打地鋪的日子——你很難想象，這位世界首富甚至至今沒有私人助理或協調人員，他想完全掌控自己的日常安排。
" 埃隆也非常關心人類，但他關心的人類更多時候是宏大意義上的族群。" 一位員工說，" 作爲他的下屬，你肯定會意識到你隻是一個用來實現這個宏偉目标的工具人，這沒什麽問題。但有時候，工具人出現了磨損，他會覺得他可以直接換掉這個工具人。" 這讓一些員工從他的硬核路線中逃離。
作者稱，馬斯克在某些方面和貝佐斯（亞馬遜創始人）相像，都是靠着激情、創新和強大的意志力颠覆一個行業，他們都對員工很粗魯，時常把 " 愚蠢 " 二字挂在嘴邊，誰敢質疑、反對他們，誰就會迅速引來怒火。他們的目光聚焦在未來藍圖，而不是短期利潤。
但兩人對工程問題的鑽研方式大相徑庭。貝索斯的座右銘是 " 步步爲營，如狼似虎 "。馬斯克的天性則是要狂飙突進，用一個不可能完成的最後期限把大家逼到極限，即便他要因此承擔風險。
這些都讓馬斯克在對于工廠的極限量産理論和公司治理方法論方面具有獨特的發言權。以下兩個章節試圖将其方法理論化：馬斯克是如何管理工廠和管理公司的。
量産！量産！特斯拉如何極限量産？
第一，把工廠的控制權攥在自己手裏
馬斯克喜歡 " 垂直整合 " 戰略。在他的原則裏，讓一家公司成功的不是産品本身，而是高效地制造産品的能力。這個問題就是，你怎麽制造那些 " 制造機器的機器 " ——換句話說，你是怎麽設計工廠的。這與設計車輛本身一樣重要。
他設計工廠的方法論在 2010 年 5 月形成，當時豐田正要出售一家工廠，位于加州弗裏蒙特，在矽谷的邊緣地帶。馬斯克以 4200 萬美元買下來。
在工廠設計上，馬斯克将工程師的隔斷式工位放在裝配線的角落，每當他們做出來的設計元素拖延了生産進度，就會看到閃爍的燈光，聽到工人的抱怨聲。馬斯克還會經常召集工程師同他在生産線上走來走去。
他把自己的開放式辦公桌放在裝配線中間，四周沒有牆壁，桌子下面有一個枕頭，過夜時可以用上。
2013 年他又提出一個大膽的想法：在美國建造巨大的電池工廠，産量比世界上其他電池工廠的總和還要大。對馬斯克來說，這涉及第一性原理。Model S 使用的電池約占全球電池總量 10%，而特斯拉彼時籌備的新車型 Model X 和 Model 3，會導緻特斯拉的電池需求增長到此前 10 倍。最終，他與電池供應商松下公司合作建立了超級工廠。
第二，親自挂帥，住進工廠，24 小時集體沖鋒
在書中，艾薩克森觀察說：" 每當馬斯克陷入陰沉沉的心理狀态，他就會讓自己瘋狂地工作。" 在 2017 年 7 月 Model 3 啓動量産之後，他就是這種狀态。此時，他剛經曆了一段情感破裂；雪上加霜的是，他得知父親和第二任妻子的女兒懷了一個孩子。于是，他将自己投入 Model 3 量産的黑暗地獄中。
當時他的核心關切是：提高産能，讓特斯拉每周生産出 5000 輛 Model 3。要知道，特斯拉已經命懸一線——如果能做到，特斯拉就能活下去；如果不能公司就會耗盡資金。
馬斯克搬進了工廠車間。這是他的一種戰術：親自挂帥，每天 24 小時保持集體沖鋒的狀态，努力去實現這個目标——在公司，他要求大家達到那種 " 不要命 " 的工作強度。
他從内華達州生産電池的超級工廠開始，很快，他成了這裏狂熱的 " 大元帥 "。
馬斯克要求每周生産 5000 個電池包，生産線設計師告訴他：這太瘋狂了，他們最多能生産 1800 個，擴産還需 1 年。馬斯克立馬把他調走了，找來了一位新負責人，因爲這名負責人身上有馬斯克喜歡的 " 大刀闊斧向前沖 " 的勁頭。
" 那真是瘋起來不要命，我們當時每天隻睡四五個小時，還經常打地鋪。我記得我當時就在想：‘我正在保持理智的邊緣瘋狂試探’。" 馬斯克回憶說。天氣緩和一點的時候，馬斯克睡在工廠屋頂上的帳篷裏。
第三，從自動化信徒搖身一變，去自動化
馬斯克在工廠做的另一件大事是，從自動化變成去自動化。
自 20 世紀初有流水線以來，大多數工廠設計分兩步：第一步，搭建生産線，工人要在每個工位上完成特定的任務；第二步，生産線跑通以後，機器人和其他設備陸續進場，漸進式地替代一部分工人的工作。然而，最開始，馬斯克把這兩步颠倒了過來——第一步就盡可能自動化地完成每一項任務。後來，他發現——這并不好使。
馬斯克在内華達工廠發現，機械臂在抓取材料和對準過程中出現問題，導緻進度耽擱；而這個問題手動完成可靠性更強。
于是，他從一個自動化的信徒搖身一變，以同樣高漲的熱情開始追求新目标：找出生産線上每一個存在自動化障礙的環節，看看去掉自動化後是不是能完成得更快。
從此去自動化成爲馬斯克 " 量産方法論 " 的一部分：務必要等到設計過程的其他部分都做完，在質疑了所有要求、去掉所有不必要的部分以後，再引入自動化設備。
第四，屏幕和紅綠燈管理
在内華達工廠的生産瓶頸于 2018 年春緩解後，馬斯克立馬進駐了弗裏蒙特整車裝配廠。他要将該工廠每周生産 2000 輛 Model 3 的産能擴展到 5000 輛。他發起了一場名爲 " 産量激增 " 的行動，試圖像消防演習一樣找到并消滅量産環節的所有問題。
在工廠的中央區域是一間名叫 " 木星 " 的主會議室。馬斯克把它作爲辦公室和議事廳，有時也是他睡覺的地方。屋裏有一排屏幕，界面像股票行情圖一樣閃爍着、更新着，實時顯示整個工廠和每個工位上的總産量。
在馬斯克看來，設計一個好的工廠就像設計一款微型芯片，重要的是設計出合理的工位密度、工序安排和工作流程。因此，他最關注的是其中一塊顯示屏：上面可以看到個裝配線上的工位情況，紅綠燈表明該工位運行是否暢通無礙。而且每個工位上本身也有真實的紅綠燈，馬斯克可以在房間裏走來走去，一次次去鎖定故障點。他的團隊稱此過程爲 " 來到紅燈前 "。
" 産量激增 " 行動開始後，馬斯克像熊一樣在廠房快速移動，走向他看到的每一個紅燈。據他自己回憶，情況好的時候，他一天在廠房裏能下 100 道命令。
經過兩個月的努力，到 2018 年 5 月下旬，該工廠每周能生産 3500 輛 Model 3。這個成績讓人眼前一亮，但還沒達到 5000 輛目标。
第五，在帳篷裏造車
爲了進一步提高弗裏蒙特廠産能，馬斯克想到一個關于二戰的故事：當時美國政府需要趕制轟炸機，就在加州航天航空公司的停車場裏建了生産線。與高管讨論後，他們決定效仿美國政府當年的做法。
在弗裏蒙特區劃法中，有一條叫 " 臨時車輛維修設施 " 的規定，作用是允許小型加油站搭建帳篷，方便車輛更換輪胎或消聲器，但并沒規定帳篷的最大尺寸。" 去辦一個許可證，然後咱們搭一個巨大的帳篷出來，以後我們再補交罰款。" 馬斯克下令說。
當天下午，特斯拉的工人開始清理覆蓋在工廠後面停車場上的碎磚瓦礫。他們沒時間在開裂的混凝土上鋪路，所以簡單鋪了一個長條，開始在長條周圍搭帳篷。隻用了兩周，他們就将帳篷搭建完畢，完成一處長 1000 英尺、寬 150 英尺的生産設施，足夠容納一條臨時裝配線。每個工位都安排工人上崗，沒有采取機器人。
但有一個問題，他們沒有傳送帶将未完工的車輛送到帳篷那頭。他們手頭隻有一個用于移動零部件的老舊系統，傳送能力不足以移動車身。馬斯克說：" 我們把它放在一個小斜坡上，靠重力就能有足夠的推力，保持标準的傳送帶速度來移動車輛。"
這是馬斯克的 " 帳篷行動 "。" 如果常規思維無法完成一項任務，那麽就有必要使用非常規的思維手段。" 馬斯克這樣說。
他們在 7 月 1 日淩晨 1 點 53 分，完成了 5000 輛目标。馬斯克向所有特斯拉員工發送了一條信息：" 我們成功了！……我們創造了一種突破不可能的全新解決方案，在帳篷裏全力以赴地拼搏。"
馬斯克如何做管理？他的十三條軍規
在經曆了内華達工廠和弗裏蒙特工廠地獄般的擴産能後，馬斯克總結了 " 五步工作法 "，并且會像念咒語一樣在内部念叨這套方法論。" 每次一談到五步工作法，我就像老和尚念經一樣。" 馬斯克說，" 但我覺得把大家耳朵磨出繭子是有好處的。"
他的 " 五步工作法 " 如下：
質疑每項要求。提出任何一項要求時，都應該附上提出這一要求的人。永遠不要接受一項來自某個部門的要求，比如來自 " 法務部門 " 或 " 安全部門 " 的要求。你必須知道提出這項要求的人的名字。接下來你應該質疑它，不管這個人有多聰明。聰明人提出的要求才是最危險的，因爲人們不太可能質疑他們。這件事要一直做下去，即便這項要求來自我馬斯克本人。質疑後，大家就會改進要求，讓它變得不那麽愚蠢。
删除要求當中所有你能删除的部分和流程，雖然你可能還得把它們加回來。事實上，你如果最後加回來的部分還不到删除部分的 10%，那就說明你删減得還不夠。
簡化和優化。這應該放在第 2 步之後，因爲人們常犯的錯誤就是簡化和優化一個原本不應該存在的部分或者流程。
加快周轉時間。每個流程都可以加快，但隻有遵循了前三個步驟之後才能這麽做。在特斯拉工廠，我錯誤地把很多精力花在加快生産流程上，後來我才意識到這些流程原本就應該被拿掉。
自動化。在内華達工廠和弗裏蒙特工廠犯下的一個大錯就是我一開始試圖将每個步驟進行自動化改造。我們本應該先質疑所有要求，删除不必要的部分和流程，把問題篩出來、處理掉，然後再推進自動化。
五步之外，還衍生出一些推論，包括：
所有技術經理都必須有實戰經驗。比如，軟件團隊的管理人員必須至少花 20% 的時間進行編程，太陽能屋頂業務的經曆必須花時間在屋頂親自做安裝工作。否則光說不練，他們就像是不會騎馬的騎兵隊隊長、不會舞刀弄槍的将軍。
" 你好，我好，大家好 " 是很危險的。人們會因此不再質疑同事的工作成果，人們天然有一種傾向是不想把要好的同事踢下船，而這種危險傾向一定要避免。
犯錯沒關系，但錯了還不肯低頭就不行。
永遠不要要求你的團隊做你自己都不願意做的事。
每當有問題需要解決時，不要隻與你直接管理的相關負責人聊。深入調研就是跨層級溝通，去跟你屬下的屬下直接交流吧。
招聘要招态度端正的人。技能是可以教的，但要扭轉一個人的工作态度可就太費勁了，得給他 " 換個腦子 "。
瘋狂的緊迫感是我們公司運作的法則。
唯一要遵守的規則就是物理學定律能推導出來的規則，其他一切都隻是建議。
以上可以視作是馬斯克的十三條軍規。
馬斯克的管理與其性格一脈相承，充滿了誇張、大開大合和戲劇色彩。
如果你問馬斯克，CEO 需要具備哪些特質，其中一定不包括 " 是個好人 " 這一條。
馬斯克的一大原則就是管理者追求的目标不應該包括 " 被人喜歡 "。這是他爲什麽在收購了 Twitter 後幹掉了這家公司的管理層，自己接管；然後又幹掉了大部分員工。
對于馬斯克各種複雜多面的性格，作者在結尾說：一個懂得節制謹慎的馬斯克真的還會像一個自由不羁的馬斯克一樣成就斐然嗎？心直口快、無所顧忌是他人格中不可或缺的特質嗎？他腳踏實地又狂放不羁，如果我們不接受他人格中的複雜多面，那麽火箭還能被送入太空嗎？我們還能迎來電動車革命這場劃時代的轉型嗎？
有時候，偉大的創新者就是與風險共舞的孩子，他們拒絕被規訓。他們可能草率魯莽，處事尴尬，有時甚至引發危機，但或許他們也很瘋狂——瘋狂到認爲自己真的可以改變世界。
也許，倘若我們不理解馬斯克的心魔，就難以真正理解馬斯克與他的瘋狂。
注：本文片段摘自《埃隆 · 馬斯克傳》，這本書将于 2023 年 9 月 12 日全球同步出版，唯一簡體中文版由中信出版集團出版。本書由《喬布斯傳》執筆人、美國當代知名傳記作家 Walter Isaacson（沃爾特 · 艾薩克森）撰寫。
