瓶頸（Bottleneck），你遇到過嗎？
這個詞，可以理解爲，在個人發展或事業上，會碰到一種很難突破的難處。就像瓶子的脖子一樣，那個地方窄，水流過不去，堵在那裏。
在生産線上，瓶頸指特别關鍵但又容易出問題的環節。例如：如果某個環節的速度慢了，或者出現了其他問題，那麽整個生産的速度和質量都會受到影響。
具體來說，生産線上最慢的環節被稱爲 " 瓶頸 "；此外，瓶頸不僅僅指速度慢，還包括其他因素，如人手不足、材料遲到、機器故障、信息傳遞不暢等。
所以，瓶頸在任何系統中都會存在，它是最薄弱環節。
然而，許多人遇到瓶頸時并不會積極處理，最終像鬼打牆一樣，繞來繞去還是老樣子。前幾天看《再見愛人 4》，裏面李行亮和麥琳的對話，讓我想起《最好的我們》裏的一段對話：
女：你根本不懂我。男：你不說我怎麽懂？ 女：真正的懂不需要說；男：你說了我不就懂了嗎？女：說出來有什麽意義？我不說你也應該懂。
男：我又不是算命的，怎麽知道你是什麽意思？女：我沒什麽意思。男：确實沒意思。女：現在我說話，你覺得沒意思了是嗎？
男：是我說的沒意思嗎？女：我說沒意思就沒意思嗎？男：那你到底是什麽意思？
這段對話是不是很有趣？在我看來，瓶頸有三個層次：
第一層指心理擠壓點。
腦子裏想法太多，我們就容易手忙腳亂，甚至郁悶。這時候，很多人會試着集中注意力來解決；集中注意力，就是在一堆任務裏，快速挑出一個或者幾個想法來專注。意識集中了，那種擠壓感就沒了。
第二層可能不太友好，叫：臨界點。 什麽意思呢？
提起它，大多數人可能會想到跑步。比如，一開始跑步時會覺得很累，但堅持一段時間後，就會感到輕松；或者在積累财富時，起初進展緩慢，但一旦達到某個點，财富就會開始快速增長。
所以，臨界點就像是前進路上的一個坎。但真的是這樣嗎？我不這麽看。 我覺得，臨界點是從一種狀态變到另一種狀态需要的條件。
想象一下，有兩個狀态，狀态 A 和狀态 B。可以把臨界點看成是 A 和 B 之間的小河，我們的任務就是搭座橋，從 A 走到 B。
這樣看來，臨界點并不僅是前進路上的一個簡單目标。我們要關注這兩個狀态之間的聯系。
做某件事時，并不是每次都需要跨越臨界點，我們應該具體問題具體分析。那麽該如何分析呢？首先，要明确自己的定位和目标。
定位是指當前所處的狀态目标是想要達到的狀态
當這兩個狀态不同時，才要努力跨越臨界點；如果定位和目标狀态相同，那麽，就要适可而止，因爲過于用力可能會偏離目标。
一個簡單的例子是：
你在公司工作，狀态 A 是「對工作沒興趣」，狀态 B 是「想要更好的職業發展」。
解決 A 的辦法可能是找個新工作，找個有前途的公司；這種情況下，去面試、更新簡曆，換工作是個不錯的選擇。
但是，如果你還是「對工作沒興趣」，但這次你想自己創業，那就不一樣；這時候，你得評估自己，找到自己的節奏，慢慢建立從穩定工作到創業的橋梁；所以，臨界點不同，選擇的路也不一樣。
過去，我看到很多人嘗試單幹，最後不行又回到職場。
比如，有人在市場部幹了 7 年，出來做自媒體，但實際上，自媒體和帶團隊是兩碼事。 這說明，關鍵是對自己的臨界點判斷不準，選的路、學的方法不适合自己 ；自媒體要自己寫、編、策劃，這些在公司可能沒練過。
所以，我們應該知道，自己的臨界點處在什麽狀态下。
第三層與與邊際效應有關。
以前有個同事，負責公司的自媒體，後來辭職想自由職業。結果一年後，聽說他又回公司了，可能是因爲錢花光了，事業也沒達到預期。
以前我們說熟能生巧，現在熟能生 " 厭 "。隻要你在某個領域有點本事，好像都逃不過 「職業停滞」 （ career stagnation ）。
這不難理解。 當你在工作上越來越熟練，也意味着你在這個領域能進步的空間越來越小。這在經濟學裏叫「邊際效益遞減」。
比如，你餓了，吃三個包子就飽了。這三個包子都一樣，但第一個最香，後面兩個給你帶來的滿足感就越來越少。
很多學生備考時，都會遇到瓶頸，不管怎麽刷題、聽課，分數就是上不去，有時候題做得越多，分數反而越低。
爲什麽會這樣呢？
因爲一開始做題，做幾百道題，正确率就能明顯提高。但随着知識越來越多，需要掌握的點也越來越多，分數卻沒有明顯提升，這說明做題的效果在減少；所以，我覺得行測從 60 分往上，每提高一分，差不多要多做 1000 道題。
職業停滞和刷題一樣。那職業停滞了怎麽辦？ 答案在它的反面——邊際效益遞增 （ increasing marginal returns ）中。
我們先看看什麽是遞增？
簡單來說：就是你投入越多，收獲也越多。比如：你在種菜，種第一棵，收獲了一些蔬菜。再種第二棵、第三棵，收獲就越來越多。
如果你繼續種，每多種一棵，你的總收獲可能會大幅增加，甚至達到一個新高度，這就是邊際效益遞增。
那麽，職業遞增一般靠什麽呢？ 在我的觀察中認爲，工作上取得的成就高低，取決于兩大資源要素：
一，是專業技能、知識、思維、性格和社會關系，這些像工廠的固定資源，比如廠房、技術、設備；第二類是時間、努力和再投入的成本，這些要持續投入，就像工廠的原材料、人力和資金，投入越多，産出越多。
如果把這兩樣結合起來，你會發現，有了 A 的基礎後，持續投入 B，就能提高你的産出。
早期，随着 A 的投入，你的能力會快速增長，感覺很有成就感；但當 B 的投入到一定程度後，如果 A 沒有跟上，就會遇到瓶頸。
說白了，很多人年紀大了，職業上不去，不是因爲時間，而是因爲要素一的增長慢了。
換句話說，随着年齡增長，學習和适應能力可能會下降，如果在專業技能和知識更新上沒有持續投入，就會導緻職業發展停滞，這就是「瓶頸期」。
其實，瓶頸本身受思維方式影響。 我在外見人時，喜歡用「總量思維」，即關注對方的整體印象。
例如：第一次見面時，我會考慮對方的外貌、氣質、談吐和整體第一印象。這種方式讓我能快速對這個人形成初步判斷。
但在之後的見面中，情況會有所變化。 這時，我開始思考這次見面和上次有什麽不同。哪些因素是加分項，哪些是減分項？
比如：
加分可能是對方變得更幽默了，聊天更有共鳴，或者找到了新的話題。減分可能是對方态度變了，說話做事不合适，或者聊天時心不在焉。
然而，當我們評價自己時，往往會采用邊際思維。
可以把職業發展看成一個 100 分的系統。在這個系統裏，拿到 70 分，就能升到中層，剩下的 30 分，是當高管需要的能力和經驗。這 30 分不好拿，因爲它要求你站得更高，看得更遠。
咱們想怎麽補這 30 分的時候，其實是在提升自己需要的東西。 但邊際思維可能會讓人忘了整體。有時候會把資曆、關系和經驗混爲一談。
就像很多人覺得：我在公司幹這麽多年了，我是老員工，我不升高管，誰升？這種想法容易讓人自滿，以爲隻要在公司待得夠久，就能自然升職。
用總量思維看瓶頸，就能看出來，有時候上不去，是因爲要素一出問題了。也就是說，拿到 70 分時開始往下掉了。
很多人面對這種下降，可能會想通過加碼其他要素來硬拉上去，比如：加班或者學點新技能。但如果資源要素的瓶頸還在，投入越多，結果可能越差，越努力，可能越累。
所以，對付發展瓶頸，得把花在要素二上的時間和精力，轉投到資源要素一上，進行升級改造。這樣，「邊際效益遞減」的曲線就會變平，能推遲「個人産能拐點」的到來。
這也是，爲什麽很多公司喜歡給中層安排輪崗的原因。
我有一個朋友，之前在大廠做市場好幾年，遇到了典型的職業發展瓶頸。後來他被調到産品運營，情況發生了變化。
在第二年，新工作職責和考核迫使他從運營的角度考慮市場投放。這改變了他對市場的看法；輪崗雖然在短期内有些損失，但對個人能力的提升是有幫助的，因爲，不同的職位需要不同的資源「要素一」，輪崗能刺激「要素一」的投入水平。
我相信，如果他再回到市場部，對市場的理解會有新的認識。這就是突破瓶頸的方法。
總的來說，瓶頸是一份饋贈。 它在潛意識中提醒我們：
一，我們心裏有壓力了，需要集中精力去解決。二，如果隻盯着問題解決不了，就要看看臨界點在哪兒。想想自己現在的狀态和目标是不是匹配，怎麽過渡過去。
三，你的努力已經到了一個總量的極限。說白了，就是告訴你，再怎麽努力也就這樣了。
開拓新領域，就是邊際效益遞增的開始。 要保持這種遞增挺難的，但我們可以通過規劃來實現。就像開咖啡店，瑞幸能開 2.1 萬家店，關鍵是要素一是固定的，而要素二是變化的。
反過來，如果要素一是變量，那你在要素二上投入再多，也難控制。人生不是書裏說的「越來越富」那麽簡單，很多向上發展的模式，都得自己設計。
希望你，遇到瓶頸時，也能用「總量思維」看待一切。
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