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商業思維
東方甄選發了 400 萬的 " 大紅包 "。
4 月 11 日晚，東方甄選出了一個公告，向 154 名高管和員工授出 3045.9 萬獎勵股。
按照當天的股價計算，本次股份獎勵總價值約爲 7.75 億元人民币。
154 人中，隻有 3 名集團高管——孫東旭、俞敏洪和尹強。其他 151 名均是東方甄選的雇員，他們将獲得總價值約 7.4 億港元的股份。平均下來，每位員工獲得的股份，價值約爲 427 萬元人民币。
公開資料顯示，東方甄選最新員工數爲 1670 人，此次獲得股份獎勵的人數，占公司總人數的近 10%。
激勵計劃是在情理之中，但是這麽大手筆，在意料之外。
更讓人意外的是，東方甄選沒有采用 " 購股權 " 方式進行激勵，而是直接授出股份獎勵。這意味着，參與者等于直接領到了東方甄選派發的 400 多萬 " 大紅包 "。
這件事，又給其他公司做了一個 " 學習範本 "。公司賺了錢，一定及時給員工分錢。分錢既肯定了員工過去的成績，又賺到了當下他們的心，還對以後的工作起到了激勵作用。
而且這次的激勵，東方甄選還用好了，好在哪裏？好在 " 大紅包 " 足夠分量，超出了很多人的預期，爲什麽要超預期？因爲獎勵隻有超出預期，才能給員工 " 驚喜 "，驚喜感才是員工得到激勵的核心。
東方甄選這次激勵計劃，不僅做得對，還做得好。今天就通過件事，和大家一起聊聊公司如何正确激勵員工。
一、會激勵的公司，發展不會很差
1. 會激勵，才能留住人才、吸引人才
東方甄選 " 潛行半年乏人問，一朝爆紅天下知 "。爆火後，很多人懷疑公司留不住董宇輝以及其他的核心主播。主播們帶火了東方甄選的直播間，讓股價起死回生，創造了巨大收益，而當時公司沒有給出相應的獎勵。
付出和收獲不等，公司很難留住人才。
激勵計劃的落地，給東方甄選的主播們，吃了一顆 " 定心丸 "。
員工創造了價值，被公司看到，然後得到回報，再創造價值，被看到，再得到回報 ...... 這是一個很簡單的正向循環，一旦員工感受到公司的誠意，就不會離開公司。
不僅不離開，還會吸引其他優秀人才加入。
直播電商業務已經成了新東方的主要收入來源，而且還在加速發展中，現在正是用人的時候，東方甄選這次的大手筆，毫無疑問會吸引更多的電商人才加入。
其實新東方在薪資激勵方面，一直做得很好。
不僅現在的東方甄選，之前教培業務發展比較好的時候，新東方老師們的工資普遍比外界都要高，而且還能受到尊重，因此吸引了很多人才加入，新東方也慢慢發展壯大。後來這些人離開新東方，也做出了自己的成績，比如羅永浩、李笑來、陳向東等等。
爲什麽做激勵？因爲激勵才能留住人才，吸引人才。人才，是公司的核心資産之一。很多時候，人用對了，事就成了。
2. 激勵，最能體現公司的價值觀
激勵，不僅是留住人才的一項基礎工作，還是最能體現組織價值觀的一項工作。
信達證券在研報中表示，東方甄選新的股權激勵計劃，既能吸引新鮮血液加入，挽留核心人才，鼓勵員工和相關合作方爲公司持續貢獻價值，也向外界展示了公司留住人才的實力和決心，增強投資者信心。
對人才，給予相匹配的獎勵，是一件正确的事，也是一家公司最正确的價值觀之一。在這上面做得很好的，還有小米。
2021 年 7 月，短短幾天，小米宣布了兩次激勵。第一批激勵，給 3904 名小米員工分出了 7000 多萬股股票，人均 39 萬，而且完全不需要員工折價購買，真金白銀地送股票。
第二次激勵，向 122 位核心員工獎勵 1.1965 億股小米股票，人均 2400 萬元，爲十年長期激勵。
兩次 " 大紅包 "，基本覆蓋了小米最頂尖人才，比如優秀工程師、拿了年度技術大獎的牛人、核心管理者、創業計劃入選人員等，下了大血本。
" 愛惜人才 "、" 激勵豐厚 " 的标簽，已經牢牢貼在了老闆雷軍和小米這家公司身上。從這些标簽，你就不難看出這是一家價值觀正确的公司。價值觀正，才能收獲好口碑。
激勵如此重要，那公司要如何激勵員工呢？
二、物質激勵：如何科學分錢？
分錢對于每一個企業來說，都不是一件容易的事。能否科學分錢，關乎于一個企業能否健康持續地發展。
1. 合理設計工資
發工資是所有企業在管理過程中會遇到的問題。管理者們遇到的最大難題是，什麽樣的薪酬結構能夠激勵員工，提高員工的積極性。
大部分公司薪酬結構制定得都不合理、過于僵化。固定薪資 + 績效獎金的方式，80% 是固定薪資，其他部分是績效提成。
這樣做法的後果就是，員工之間的差距拉不開、平均化，就無法達到激勵員工的效果。
那薪資結構該如何調整？
① 定崗定級
定崗定級是指要基于企業的組織架構梳理崗位。即對每個崗位進行評價、排序、與外部對标，然後爲每個崗位制定職級，最終确定崗位的重量。
簡單來說就是，如果一個員工匹配到一個職位，那麽首先要确定這個員工的職位所對應的職級，然後通過職級就能夠确定這位員工應該獲得的薪酬。
這樣做的好處就是，如果發生崗位變動，可以根據職級進行調整。
比如說，一個銷售想要轉到研發部門，那麽他在銷售部門如果是 18 級，那麽轉到研發部門後也是 18 級。
② 以級定薪
工資是解決什麽問題的？解決員工的生活保障，也就是說要滿足員工的吃穿住行所需要的費用。
前面的定崗定級已經把各個崗位定好級别，現在就要把每一級的薪酬制定下來。
首先，選擇幾個标杆崗位或者畫像，找到對應級别，确定好員工畫像。比如說，14 級、16 級、18 級的員工畫像分别是什麽？
中小企業，對職級的劃分可能沒有這麽細，即使是一個粗略的劃分，也好過沒有。
其次，了解他們在當地的基本生活保障是多少。我們要把員工 80% 的固定薪資能夠覆蓋衣食住行的成本。
以一個深圳的 25 歲本科畢業生爲例，通過他每個月的基本生活費用計算出他的工資收入。
租賃或房租應該是 3000～4000，基本生活開支 1000～2000，購物休閑生活費是 2000～3000，存下來的費用是 1000，不可預測的安全的儲蓄是 1000～2000。
一個 25 歲的本科畢業生，假設我們的典型的畫像是 14 級，那麽他最後的基本工資應該是 8000～9000，那稅前就是 9000～11000。
通過這樣的方法，大概能夠推算出每一級别員工所對應的薪資。
③ 人崗匹配
上面提到的 2 個方法都是在給崗位稱重、給崗位定薪，接下來就是給人定薪。
人崗匹配是指企業通過對員工稱重，了解員工的重量、價值的大小，再和崗位職級進行匹配，最後對應到該職級的薪酬。
人崗匹配最核心的關注點，就是要考察該員工的績效是否達到了崗位的要求，行爲是否符合崗位職責的要求。除此之外還包括知識、技能、素質、經驗等一些基本的條件。
人崗匹配的部分，我們可以看下新東方之前是如何給員工設計工資的？
據說，董宇輝最初進入新東方的時候，新東方給出了 50 萬年薪。但這 50 萬并不是每月均分之後發給員工，而是分爲固定工資和獎金。
固定工資分爲基本工資和績效工資，基本工資和考勤挂鈎，績效工資和績效挂鈎。基本工資主要考核員工能否達到崗位職責的要求。
剩下的 26 萬獎金，分爲月度、季度、年度目标，完成就可以拿到，完不成就沒有。
獎金部分其實不僅考核員工的基本教學能力，也是在考核員工其他方面的能力，比如知識量、教學經驗、教師素質對學生的影響等等。因爲這些條件達标了，獲得獎金的概率也更大。
這種工資結構，就比較有效。即使不用老闆監督，每個員工、管理者都會非常上心，完成每個階段的目标，以期獲得最後的獎金。
2. 如何正确發獎金？
獎金作爲最有激勵性的薪酬要素，它的主要作用是激發員工工作動力。
發獎金的前提是：大河有水，小河滿；先到團隊，後到個人。
什麽意思？
在分配獎金方面，一定要堅持團隊優先，兼顧個人。也就是說，在分錢時，要确保公司整體目标先完成，公司獎金池擴大了，才有部門獎金包，最後才有個人獎金包。否則，個人指标完成再好也不行。
它的分配也一定要拉開差距，否則就成了吃大鍋飯，無法激勵組織沖鋒陷陣、走向勝利。
分配獎金要涉及到業務場景、業務戰略和業務增長點，所以，獎金的設計非常複雜。
① 基于作戰單元
作戰單元的部門分爲成熟區域、新區域和産品線，獎金的來源算法都不同。
成熟區域可以考慮貢獻利潤和收入作爲獎金來源；
新區域可以考慮山頭項目和收入作爲獎金來源；
産品線可以考慮貢獻利潤和收入作爲獎金來源。
② 基于業務場景
比如說，如果中後台的員工想要得到更多的獎金，隻有通過幫助一線的員工才能得。
一線員工的獎金多，中後台員工的獎金才能多。隻有前中後台員工一齊發力，才能對準困難打勝仗。
③ 基于增量績效
增量績效體現在三個方面：增長、增效、增值。
a. 增長
首先，我們要理解增量績效的内涵和外延。
增量績效的内涵是增量貢獻；增量績效的外延表現是業務的增長、收入利潤的增長和财務指标性的增長。這種增長容易構建一個獎金的算法，例如提成制。
b. 增效
增效就是要不斷增加人均産出和投入産出，不斷降低費效比，才能提升企業的盈利能力。當公司業務沒有辦法增長時，可以選擇降低成本。
c. 增值
增值指的是不斷創新業務的發展、幹部人才隊伍的建設和客戶滿意度的提升。
比如說，一家餐飲店的各方面都已經做得很好，翻台率達到了上限，成本也不能再降，餐飲店要如何增加績效？
這時還可以在創新業務方面入手。例如把旗艦店做成人才培養和輸出的基地，這也算是增量貢獻。
④ 基于基準盈利
發獎金一定要達到基準盈利水平。
什麽是基準盈利水平？核心要考慮的是股東的基本回報率。
舉一個簡單的例子，如果企業在 12 月份還未發獎金，那麽公司賬上的這筆未發獎金就是未分配利潤，我們叫作獎金前的利潤。
假設股東對公司投入的資本是一個億，一般情況下回報率至少要達到 15%。
假設回報率達到了 15%，一個億的投入要能夠給股東增購 1500 萬的利潤。
所以，公司發獎金的前提條件一定是要超過這 1500 萬的基本回報。
如果公司有了 2000 萬的利潤，那就需要先把 1500 萬減掉。然後我們再跟團隊股東一起分享剩下的 500 萬超額利潤。
最後，公司下面的各個部門再算自己的，算出來之後上下兌換。
站在公司層面上來講，這就是上下兩頭算，大河有水小河滿。
公司總體的獎金包确定了之後，從部門分到個人時，發放的方式該如何設計？有 6 種典型的方案：
a." 火車頭 " 獎金方案
火車頭可以理解爲管理者，适用于銷售部主任、銷售 / 産品 / 競争 / 交付副代表、業務部部長、首席财務官、人力資源總監等崗位。
通過崗位責任确定目标獎金基線、組織績效、運作效率和個人績效結果，從而确定獎金修正系數。
b. 同比增長法
适合作戰類型的崗位，員工分享組織整體業績的增幅和減幅。基于實際貢獻、參考業績增幅和個人績效結果，進行拉通評估。
c. 業績分享法
适合獨立銷售人員的崗位，以 " 個人業績分享 " 爲主，激勵與業績呈顯性關聯。
比如說，獎金與個人業績（收入）強挂鈎，根據産品、客戶、行業、盈利情況調整。
d. 貢獻權重法
适合作戰型員工，主要是根據由相應系數決定個人貢獻，在獎金包中獲取分享。
e. 工資倍數法
适合基層員工，員工直接根據績效結果确認工資倍數。基于個人績效确定月工資倍數。
f. 職級當量法
适用于專業類員工，使用時應基于員工個人職級、投入項目、人力情況來分享獎金。
3. 對基層員工，用好即時激勵
即時激勵，是指當員工做成了一個小階段的任務時，管理者要立即給予這名員工獎金或者表揚，促使這名員工想要再次取得下次的成功。這種激勵通常适用于基層員工的關鍵事件。
比如，海底撈的榮譽激勵，爲員工設置榮譽勳章，利用員工想要獲取榮譽的心理，激發組織活力，提升組織績效。
華爲從零開始拓展國際市場時，就對員工做了一些短平快的節點獎。不以必須産生利潤爲标準，隻要有突破就有獎勵。
比如：搞定關鍵客戶就能獲得 " 客戶關系獎 "；能進入戰略市場、在城牆上找到突破口，實現從零到一，不管做多大單，都能獲得 " 市場準入獎 "。
4. 對高級人才，用好股權激勵
股權激勵，是企業爲了激勵和留住核心人才，而推行的一種長期激勵機制。
有條件的給予激勵對象部分股東權益，使其與企業結成利益共同體，從而實現企業的長遠目标。
合夥機制方面的問題一般會出現在兩種類型的公司中：第一種是初創的公司；第二種是非上市成長型企業。
創業公司初期，每個合夥人的貢獻度是不一樣的，有的人出錢、有的人出力、有的人全職、有的人兼職；
而經曆了一段時間的創業之後，每個合夥人對公司的貢獻度又會發生改變。例如，全職的人對公司會更加用心，而兼職的人對公司會越來越不上心。
所以，我們在股權分配的比例方面就不能一直保持不變。爲了避免分錢不公平的情況發生，應該在創業之初就和一起創業的夥伴們确定好動态調整的合夥機制。
最後，公司就可以根據之前制定好的合夥機制，對創業夥伴的貢獻度進行評估，建議每年一次。
東方甄選這次的激勵就是典型的、針對企業核心人才的股權激勵。如果你擔心核心員工流失，就開始做股權激勵吧。長期的激勵，就能長期留住人才。
三、工作本身就是激勵
德魯克在他的著作中對激勵提出一個非常犀利的觀點：脫離工作本身談激勵，很滑稽。讓員工在工作中切實獲得成就，是管理的主軸。也就是說，工作本身就可以成爲激勵。
如何通過工作本身激勵員工？
這需要激發員工的内驅力，而非通過物質手段。結合哈克曼博士的研究，激勵力 = [ ( 技能多樣性 + 任務完整性 + 任務價值感 ) /3 ] × 自主性 × 工作反饋。
哈克曼博士的工作特征模型
什麽叫技能多樣性？就是在一個崗位上，需要你了解多方面的知識。你會的越多，内心的驅動力越強。
一位大企業的首席人力資源官（CHO），分享過他的一個故事。
有一次，他遭遇了一次很嚴重的車禍，需要卧床休養并進行康複訓練，于是請了一位經驗豐富的護工，看起來這樣的崗位就是陪護和出出體力。但是這位護工的表現，出乎了他的意料。
這位護工除了細緻周到的陪護之外，還懂得很多的康複知識。包括如何進行按摩、鍛煉幫助病患更好地康複。他甚至還懂一些藥物（比如他會監測不同藥物的輸液速度、會告知某類藥是飯前還是飯後服用等）。
這位 CHO 後來通過觀察發現，這一切其實都源于護工自己的内驅力。
在那些護工中間，他是最有學習意願的那一個，并且他總是以此爲傲，也很受用病人對他的表揚。任務的價值感會讓人覺得這件事情與衆不同，能夠體現自己獨特的價值。
這種價值感，管理者是可以傳遞給員工的。
" 你是想賣一輩子糖水，還是想跟我一起去改變世界 ?"1983 年喬布斯對時任百事可樂公司總裁的約翰 · 斯卡利說了這樣的一句話，徹底打動了對方。
其實很多人不是隻想着賺錢，在賺到一定的錢以後，他們想的是實現自己的價值，比如在行業内具有一定的影響力，自己做的事産生了一定的社會價值。
新東方被雙減打擊之後，原本可以一蹶不振，然後慢慢消失在大衆眼中。爲什麽俞敏洪還要來做直播，因爲他希望通過賣農産品幫助到農民。這種價值感被傳遞給了老師們，所以才有了董宇輝每月 3500 的工資，還是願意待在新東方，嘗試直播賣貨。
管理者可以找到共同利益之外的東西，比如夢想、價值感，傳遞給員工，也會産生激勵。
另外，自主性也是一個非常重要的激勵因子，通俗點說就是關乎我能否對這件事情全面負責，用我自己的方式去開展工作，這也是對員工的尊重。
用随時随地的反饋替代 " 秋後算賬 " 式的對話，也是重要的激勵方式。
想想對于很多專業技術人才，有的時候對他們作品、方案提供有價值的反饋，或者在技術上進行指點所産生的激勵的效果比發點錢更加有效。
還有認可激勵——經常性誠摯地向員工表達贊美與感謝，能夠激發他們把事情越做越好的信心。
四、總結
激勵，是企業和管理者的必修課。
适時的激勵，不僅能幫助企業留住人才、吸引人才，還向大衆展示了公司的價值觀。
激勵，不僅靠分錢，還要給員工價值感和尊重，讓他們在工作中就能自我激勵。
激勵員工，對他們好，你成就他們，他們也會成就你，你幫他們成功，他們也會反過來幫你成功。
參考資料：
《去激勵人，别去收買人》，HR 轉型突破；
《下個十年，人才爲王》，筆記俠；
《茶顔悅色工資争議的背後：臨近年終，如何分錢？》，筆記俠。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
