内容來源：酷學院與釘釘聯合主辦的「酷絢組織力｜2023 開年第一講」。
分享嘉賓：鄭雲端，源碼資本合夥人＆CHO、原貝殼 CHO。
高級筆記達人 | 李雲
輪值主編 | 智勇 責編 &值班編輯 | 少将
第 7251 篇深度好文：7659 字 | 18 分鐘閱讀
組織管理
筆記君邀您閱讀前，先思考：
作為個人，我們有自己的意志。那麼，組織有意志嗎？
組織意志，通常體現在哪些方面？
如何來增強組織意志？
大家好，我是鄭雲端。今天分享的主題是新時期的組織策略。
這裡的 " 新時期 " 有三個特征：第一，中國經曆了三年疫情，秩序漸回正軌；第二，中國經濟有了複蘇的預期；第三，安全依然是世界的主要矛盾。
這個 " 新時期 " 中，積極的因素也有三個：第一，疫情已經基本結束，不再是社會運行和企業運行的主要矛盾；第二，政府換屆基本結束，經濟發展已重新成為政府工作的重點；第三，中國的經濟在向内循環轉型，新能源、電動車、AI 正在形成新的發展機會。
另一方面，還有很大的挑戰：第一，中美關系依然是全球關系的主要矛盾，并不是非常樂觀；第二，俄烏戰争還在繼續塑造着世界的格局；第三，疫情雖然已經結束了，但企業家和消費者還沒有完全從應急反應中走出來。
簡單來說，對比三年前，這個世界已經變了。
從另外一個角度來說，這就是新時期的組織挑戰，消費者、投資者、創業者和員工的預期參差不齊。
第一，大家對黑天鵝的預期是不一樣的。
未來 3 年、5 年或者 10 年會發生什麼樣的黑天鵝？大家的判斷不一樣。戰争、監管、疫情都依然存在着不确定性，對不确定性的判斷也是因人而異。
第二，消費者經曆了過去幾年的動蕩和疫情，大家的消費預期和對未來收入增長的預期差異也非常大。
第三，投資者的投資意願和對未來一段時間的投資判斷，差異也不小。
第四，不同的創業公司面對的現金流挑戰、商業模式的可持續性，也有非常大的差異。
除此之外，幾乎所有組織中的高管和員工對未來的預期都是不一樣的。有的高管和員工可能看不清楚前途，奮鬥的意志也不是很堅決。
……
所以，大家的世界觀、人生觀和價值觀以及商業觀，在過去的三年中發生了很大的變化。人還是物理上那個人，但我們對這個世界的認知已經變了，也沒有對齊。
在這樣的新時期，組織策略要從三個維度來解讀：第一，組織需要重新對齊組織意志，其中包括新的願景和路徑；第二，要建設敏捷組織，但不是簡單組織；第三，關注組織效能，而不是無效增長的規模。
一、組織意志
1. 組織意志的定義
關于組織意志，我通過幾個維度來對其定義：
第一，組織的生存意志。
比如，阿裡的願景是希望阿裡能夠穿越 102 年。我對它的理解是阿裡對基業長青的追求，代表着阿裡的生存意志，阿裡希望能夠穿越不同的時期，穿越不同的領導人，然後穿越不同的挑戰，實現基業長青。
也有很多企業家、高管或者職業經理人選擇了躺平，還有去年很流行的詞叫 " 潤出 "，這也代表了組織或者個人的一種生存意志。
第二，組織的奮鬥意志。
願景或者 B 點（終極目标）還要不要堅持？B 點（終極目标）是否還有意義？是否還可信？
第三，組織的群體心智地圖。
一個組織的最大特點，就是會形成群體心智模式和群體行為模式。有組織的人員，其世界觀、人生觀和價值觀會有一定的相似性和兼容性。
第四，組織的商業觀。
組織裡的人，對所處的宏觀環境、行業，客戶、競對和自身的群體認知，還沒有共識。
第五，組織的路徑和方法論。
以前的路徑和方法是否還有效？如果以前的路徑和方法不再有效，新的路徑和方法又是什麼？
2. 組織面臨的四大危機
第一，戰略共識的危機。
組織中的創始人、CEO、高管和員工，在戰略方面是否還有共識？經曆了過去幾年的疫情，在宏觀、行業、競争對手、客戶、自己這五個維度上的戰略洞察，是否還有類似的看法？我覺得，很多企業的戰略共識需要重塑。
第二，願景的危機。
大家對組織的 B 點（終極目标）是否還有共識？B 點（終極目标）是否需要重新定義？
第三，信心的危機。
組織能不能安全穿越未來的變局？能否看到終局？能不能在終局中看到自己企業的位置？
第四，目标的危機。
每個企業都有短中長期的目标，原先界定的中長期目标、戰略目标是否還可信？是否還能夠實現，是否還有意義？
任正非說：除了勝利，其實我們也無路可走。
對于大多數有雄心的企業家和大多數高管、員工來說，其實也沒有退路。我們需要面對這些危機，在危機中重塑共識，重新走出來。
3. 組織意志的力量及影響
組織意志到底是什麼？它到底有什麼樣的力量？又能産生什麼影響呢？我通過兩則小故事來對組織意志進行說明。
① 天心圩整軍——朱德崛起
南昌起義之時，起義隊伍近 2 萬人，在起義失敗撤退到天心圩時，隊伍流失到隻剩下 800 人，這 800 人又面臨着渙散的危機。
在這之前，朱德還不是我黨的核心成員，地位并不重要，也沒有人聽他的話。
在面臨組織即将渙散的危急時刻，朱德組織這 800 人并做了簡短的講話，他說："10 月革命的前夕也有過黑暗，但最終閃耀歐洲，中國革命也是如此，必将勝利。"
正是這一番講話堅定了這 800 人的信心，這 800 人得以保存下來，後來就成了中國人民解放軍的基礎，成為了戰鬥力的核心。
1955 年開國将領授銜時，朱德、林彪，陳毅等三位元帥以及十位大将之首的粟裕都來自這 800 人之中，人才密度之高，可見一斑。
朱德元帥之所以在那個時候能夠站出來，用一句話來描述，就是 " 因為相信，所以看見 "。
他相信革命的前途，所以看見了未來的希望，并且把希望傳遞給了 800 人的隊伍，最終迎來了革命的勝利。
② 《論持久戰》——抗戰的意志
在抗日戰争剛剛爆發的時候，有兩種觀點。
第一種是亡國論，日本太強大，中國可能會亡國，這是非常絕望的一種觀點。
第二種是速勝論，因為一些大的戰役的勝利，一部分人變得很樂觀，認為在有支援的情況下，中國可以迅速地打敗日本。
在這樣的情況下，1938 年，毛主席在延安寫了《論持久戰》這本書，書中準确地預言了抗日戰争将經曆戰略防禦、戰略相持、戰略反攻這三個階段，并指出日本最終會戰敗，而勝利必将屬于中國。
" 論持久戰 " 清楚地回答了人們當時最關心，但一時又看不清楚的問題，以其強大的思想力和預見性，極大地堅定了全國人民抗戰到底的信心和決心。
這種預見性和思想力不僅影響了共産黨，還影響了國民黨。
國民黨将領白崇禧将《論持久戰》的精神總結成兩句話：積小勝成大勝，以空間換時間。由國民政府通令全國，作為了抗日戰争的戰略指導思想。
站在毛主席的角度，用一句話來描述，就是 " 因為看見，所以相信 "。
曆史有自己的規律，國力、戰争潛力都有計算方法。毛主席基于自己的洞察，看見戰争的發展方向，所以他會相信。同時，他以自己的方式來影響和建立了别人對他思想的相信。
由此可見，組織的意志對于組織整體能量的激發有多麼重要。
4. 戰略洞察和戰略決策是組織意志的基礎
戰略洞察和戰略決策，是組織意志的基礎，組織意志又反向推進了戰略執行的質量和速度。
在這個 " 新時期 "，戰略洞察和戰略決策，比戰略執行更為重要。
" 新時期 " 有很多不确定性，在這種變換的環境中，戰略洞察毫無疑問是非常關鍵的。
因為我們 " 看見 " 就會變得堅決，如果 " 看不見 " 就會盲目，也很難讓别人來追随，我們也很難追随别人。所以，戰略洞察是戰略決策的基礎，洞察不足的決策就是輕率的決策。
戰略洞察能力不應該僅僅是 CEO 個人的能力，它肯定是 CEO 的任務，而在體系化的公司中，各級領導者都應該要有戰略洞察的能力。
每一個組織都應該建立戰略洞察的組織能力。
組織有沒有戰略洞察、戰略研究、戰略決策、戰略解碼和戰略執行這樣的崗位和部門？有沒有基本一緻的方法論？有沒有基本一緻的運營機制？
如果具備這些要素，說明組織具有戰略洞察組織能力，否則，組織其實是不具備這個能力的。
5. 平衡保健因素與激勵因素
在 " 新時期 " 中組織能不能保持奮鬥，取決于組織是否對于未來的 " 希望和意義 " 有共識。
① 雙因素的定義及作用
雙因素理論，是大家都非常熟悉的管理理論，它包含保健因素和激勵因素。
保健因素，是工作以外的因素，如公司的政策、同事的關系和工作的條件。如果這些因素沒有被滿足，大家的滿意度就會很差。
但這些因素很好，也并不意味着大家會被激勵。所以，凡是平等的要求，必然是保健的因素。
激勵因素，是跟工作本身和崗位本身有關的，比如說工作本身的意義、樂趣、責任感和挑戰性。
這些因素如果得到滿足，就會産生很大的激勵。組織需要為工作和存在找到最大的意義，員工也要在組織中找到自己工作的價值感。
因此，凡是要求公平的，必然是激勵的因素。
需要注意的是，公平和平等并不是一回事，公平有時候意味着不平等，大家的業績不一樣，回報又怎麼可能一樣呢？
在 " 新時期 " 的變局下，所有的組織都要平衡保健因素和激勵因素。很多組織都對激勵因素非常關注，反而對保健因素關注得不是那麼充分。
② " 低權力距離 " 或 " 組織有溫度 " 讓組織效率更高
其實，保健因素也是非常重要的。比如，在紅軍中，保健因素（平等的）發揮了重要作用。保健因素可翻譯為 " 低權力距離 " 或 " 組織有溫度 "。
首先，紅軍中要求領導要 " 以身作則，共同奮鬥 "。每一次戰役，指揮官都在前線偵查敵情，進攻時也是同士兵一起沖鋒陷陣。
其次，紅軍中要求 " 官兵一緻 "，這裡的 " 一緻 " 并不是指大家的崗位職責一緻，而是大家的工作條件一緻。
如果官兵一緻，大家的滿意度就會很高，但 " 官兵一緻 " 并不會激勵大家産出更高的業績。
反觀有的公司，設置了高管餐廳、高管車位、高管辦公區，将組織中的不同職級的等級感體現得淋漓盡緻。
當然，我們也不能簡單地評論其是好是壞，肯定有其利弊。同時，在一些公司中，從創始人到高管都坐在開放的辦公室中，沒有高管餐廳，也沒有高管車位，這樣的環境下，保健因素會非常好。
當然，" 官兵一緻 " 也有别的好處，如有利于溝通，有利于大家有安全感地表達自己的意見，有利于創新等。
所以，保健因素做得好，對于建立長期的組織認同感，建立好的組織意志都非常有價值。
在 " 新時期 "，我們需要新時期的企業家精神，創業者精神，然後也需要重塑組織的共識。
每一個時代都有每一個時代的企業家和創業者，在任何時代都有企業家歸隐，也都會有大批的創業者出發（很多 500 強企業都是在經濟低谷的時代出發的）。
另外，我們需要重新理解 " 長期主義 "。
在同一個周期中生存的時間很久，并不意味着是長期主義。穿越不同周期之後，依然能健康存在的，可能才是真正的 " 長期主義 "。
同時，創業者和企業家以及組織，都需要更新自己的共識，重新共識組織的使命、願景、價值觀和作戰地圖，組織的作戰目标和計劃也需要更新共識。
隻有這樣，才能把環境的不确定性和大家情緒的不确定性，轉化為組織意志和組織的力量。
簡單地總結一下，組織意志是組織最深厚、最強大、最源源不斷的動力源泉，也是組織最基層的能量儲備。
二、敏捷組織
1. 敏捷組織不是簡單組織
無論是大公司還是小公司，很多時候希望把組織簡單化，但是簡單化的組織不是敏捷組織，也不會更有效。
組織本身就是不斷進化的複雜組織。
第一，組織的進化是從單一到多元，包括産品的單一，事業部的單一，區域的單一，然後向多元進化。
第二，組織的進化從個體到體系，一開始可能是創業者，然後到創業團隊，後來建立職能體系，事業部體系。
第三，組織進化從集中式計算到分布式計算。
在公司剛剛開始發展的時候，創業者還沒有形成絕對的權威，這一階段的陷阱是 " 群龍無首 "，創始人說了算，所以會經常犯錯誤。
經過幾場戰争之後，大家付出了代價，取得了成功之後，慢慢就會形成個人的權威，大家開始意識到誰經常是對的，誰經常是不對的，這個時候就很容易形成 " 集權成長 "。
當然，" 集權成長 " 在一定的時期内不是壞事，是非常健康的事情，但是它發展一定階段之後就變成個人權威，就容易陷入第二個陷阱 " 個人化 "。
個人的能力畢竟是有限的，他不可能熟悉所有的專業領域，為了糾正 " 個人化 "，此時就需要組織的體系成長，包括銷售線、研發線、供應鍊線、人力線、财務線，也包括品牌、市場、政府關系等專業線。
但體系成長又會帶來第三個陷阱 " 本位主義 "，因為專業化分工越來越細，就會形成山頭部門，很多新的業務就會被這些部門捆住了。
此時，組織又要開始 " 分權成長 "，成立事業部或者分公司，把大公司變小，變得更靈活。
但這又會帶來第四個陷阱 " 失控 "，分公司和事業部又開始變成了部門和山頭，這個時候要解決的就是協同成長，在失控與集權之間找到平衡點。
組織的進化不會一直保持在簡單的狀态，會變得越來越複雜。但這些複雜本身是有規律的，我們不能抗拒這種複雜，不能無視這種複雜，更不能試圖用簡單粗暴的方式去解決這種複雜。
2. 組織能否敏捷，取決于組織的架構、流程和機制的設計
在組織架構圖中，最容易引起大家注意的是縱向的結構，代表着資源的授權和控制。而橫向的結構代表着分工與協作。
無論是縱向還是橫向，本質上都是流程。組織存在的原因并不是為了控制，而是為了服務客戶。
大多數公司的組織變革，往往隻是畫了組織架構圖，宣布任命，劃分地盤，就以為組織變革結束了。
其實，真正的組織變革是流程的變革，因為組織的分工會造成割裂、斷裂，崗位與崗位的斷裂，部門與部門的斷裂，業務與業務的斷裂，總線與一線的斷裂。
這些斷裂靠什麼才能重新連接呢？要靠流程，靠橫向的業務流程、縱向的管理流程将其重新聯系起來。
分工是珍珠，流程是項鍊。真正熟悉管理的人更關注流程，而不是去關注分工。
當然分工也很重要，分工是前提，分工會更專業。每個部門都有核心幹部，因為無論怎麼分工，無論怎麼協作，總有一些邊界是模糊的，這個模糊的邊界就要靠人的靈活性去補足。
3.CEO 能否敏捷，取決于四架馬車
很多 CEO 和創始人因為沒有實現創業狀态的轉型，一直陷在業務細節中，陷在一線流程中，因此并不能真正實現自己的敏捷。
CEO 不敏捷，整個組織都不會敏捷。
如何實現 CEO 的敏捷？這取決于 CEO 能否有效地建設和使用四駕馬車。
通用傳奇 CEO 韋爾奇提出了 COO（首席運營官；運營崗）、CFO（首席财務官；财務崗）和 CHO（首席人力資源官；HR 崗）這三駕馬車。
但在今天，數字化已經是最新的生産力，是繞不開的生産力，因此，還要加上 CTO（首席信息官；信息崗），成為四架馬車。
這四架馬車開始可能隻是崗位，但随着組織發展到體系化、協同化的階段，崗位就演變成了一條專業線。
簡單來說，COO 負責戰略研究、戰略制定、戰略運營；CFO 負責财務和融資；CHO 是組織部和 HR；CTO 負責信息化和數據化。
中國是有 14 億人口的超大規模組織，中國共産黨通過黨政體系的四駕馬車來駕馭這個組織。
中共中央辦公廳和國務院辦公廳相當于企業的 CEO，是中國黨政體系中最核心的部分；組織部、宣傳部相當于企業的人事部（CHO）；央行和财政部相當于企業的财務部（CFO）；工信部相當于企業的信息部（CTO）。
在中國的黨政體系中，秘書是非常重要的崗位，他們不在組織部，不在财政部，也不在工信部，但他們最後往往成長為了黨政的一把手，因為秘書相當于企業中的 COO 的崗位。因此，企業要非常重視運營這條線。
4. 組織能否敏捷，取決于是否擁有冠軍團隊
冠軍團隊，實際是指幹部隊伍和幹部梯隊的選擇和建設。
提到幹部，如何有效地從人群中識别出優秀的幹部人選？
測評和面試是重要的方法，但更重要的是，企業要為幹部設計好的成長路徑。真正培養幹部的是路徑，而不是選擇的方式。
在中國的政府體系中，有 2000 多位縣委書記、500 多位市委書記、30 多位省委書記。這些崗位的路徑，才是培養幹部的最有力量的方式，而不是通過測評或面試來選擇一把手。
軍隊也是如此，10 個戰士可以選一個班長，三個班長可以選一個排長，3 個排長才能選 1 個連長，這些崗位和路徑的設置非常有力量。
中國在國家層面提倡建立 " 戰略一把手 " 加 " 戰略專業幹部 " 加 " 戰略科學家 " 的幹部隊伍。而多數企業沒有幹部成長的路徑，因此要設計幹部的成長路徑，尤其是業務一把手的成長路徑。
組織如何有效地培養業務性一把手呢？
我提出了 " 王 " 型發展，在縱線的職級和崗位上拉開，形成 " 基層 - 中層 - 高層 " 的幹部成長路徑與幹部梯隊；其次，在橫線的專業線上鍛煉幹部能力，橫向建設專業能力。
" 宰相起于州郡，猛将發于卒伍 "，這說明不能通過相馬的方式去發現宰相、猛将，必須要經過一系列的崗位鍛煉出來，這才是幹部培養真正的路徑。
5. 敏捷組織，也是韌性組織
① 财務的流動性
财務上要有雄厚的戰略儲備，現金流能支持企業的可持續發展。
在解放戰争的塔山阻擊戰中，戰略預備隊占到了三分之一到三分之二的兵力，因為戰争不可預測，需要足夠的騰挪空間，在殲滅敵人時，甚至要在局部形成 5 倍到 10 倍的優勢兵力。
這樣的戰略預備确保了隊伍的韌性，在意外發生時也有足夠的資源進行彌補。
② 業務的柔韌性
在業務流程上，無論因為什麼原因，都要備有替代方案。
比如，在過去幾年中，受疫情影響封城導緻一些公司的供應鍊斷裂，而另外一些公司在業務上保持了足夠的韌性，在疫情中反而脫穎而出。
③ 組織的柔韌性
組織不僅要有分布式計算能力，還要有集中式運算能力，這樣的組織将更有柔韌性。
如果所有的決斷都是靠總部的集中式計算，一旦總部出了問題，各地區、各事業部都會出問題。
④ 韌性領導力
韌性領導力，是指領導者有沒有意識到韌性的重要性，有沒有把這種韌性在組織中倡導和灌輸。
在 " 新時期 " 中，韌性領導力可能是組織中最稀缺的資源之一。
三、組織效能
不能形成組織效能 " 剪刀差 " 的組織，在新時期很難穿越周期。
1. 剪刀差是管理中最核心的矛盾
這裡的 " 剪刀差 " 是組織管理中最核心的一對矛盾，或者最關鍵的一對矛盾。
如果抓住了這對矛盾，并且有效地、妥善地解決了這種矛盾，可能所有的組織問題都會迎刃而解。
" 人工成本占收入比 " 和 " 員工人均成本 " 就是這樣一對矛盾。
如果公司的 " 人工成本占比 " 是持平的，或者說是逐年下降的，這是非常好的趨勢。
如果公司的 " 員工人均成本 " 是持平的，或者是逐年上升的，這也是非常好的趨勢。
但是矛盾就會非常凸顯，員工的人均成本逐年上升，但是總人工成本的占比是逐年下降，怎麼可能實現呢？
" 人工成本占比 " 逐年降低是公司想要的，股東想要的，而人工成本上升是員工想要的。誰把這個矛盾解決的好，誰就能夠勝出。
這對矛盾解決的核心方式，就是大家經常知道的那句話：3 個人幹 5 個人的活，拿 4 個人的錢。
當然，也不應該隻是通過加班的方式來解決這種問題，更有可能是通過人才密度的方式解決問題，也有可能是通過組織和流程的方式解決問題，也有可能是通過信息化和數字化的方式來解決問題，最終實現這個目标。
" 員工人均成本 " 上升是不可避免的，通貨膨脹、每年的晉升和調薪都會導緻員工的人工成本勢必是年年增長的。
如果不提高生産效率，讓人工成本占比持平或者下降，公司遲早會被淘汰。
2. 組織效能要同時關注股東視角和員工視角
從股東的視角，首先要關注 " 人工成本占收入比 " 這一維度；同時，要看人效（人均利潤 / 收入 / 用戶數）是否越來越高；然後，還要關注元效（元工資對應的利潤 / 收入 / 用戶數）是否越來越高。
而從員工的視角，首先要看人均的薪酬是否越來越高；其次要關注流動率是否越來越低。
這兩個視角是同時存在的，關鍵在于我們如何找到它的平衡點。
3. 組織 " 健身 " 需要精準操作
在 " 新時期 "，組織的 " 增肌 "（即招聘擴張）和 " 減脂 "（即裁員縮編）都需要精準操作。
過去的幾年中，很多公司間歇性的瘋狂招聘，又間歇性的瘋狂裁員。這類事情的發生，都是因為從戰略共識到戰略目标，到運營層面的目标與預算，沒有形成有效的閉環。
如果不能形成有效的閉環，招聘的人才良莠不齊，工作自然很低效，随後就要進行裁員，如果采用 " 一刀切 " 的方式裁員，連優秀人才也裁掉了，雇主品牌也會受到很大的傷害。
這些都是不精準的，不專業的，也是不理想的操作方式。
以上，就是我今天，關于新時期、組織意志、組織效能和敏捷組織幾個維度的想法，供大家參考。
最後祝大家順利的走向新時期，在新的一年裡能夠實現自己的戰略目标，能夠實現自己的職業目标。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
酷學院，企業培訓與人才發展平台，以 " 科技創新驅動人才與業務共同成長 " 為使命，首創 " 萃學練考用 " 組織學習方法論。目前，已累計服務數十萬家客戶、2000 萬用戶。
釘釘是阿裡巴巴集團打造的企業級協同辦公平台與應用開發平台，為不同行業的企業提供全新的組織管理和辦公協作方式。釘釘以數字技術服務千行百業，服務覆蓋制造、教育、金融、零售、建築、交通運輸、軟件和信息技術服務業等 20 個國民經濟行業門類的 2300 萬家企業和組織機構，助力一汽、蒙牛、東方希望、百麗時尚、長城汽車、上海三菱電梯、複星等企業的組織數字化和業務數字化。
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