作者丨習翔宇
編輯丨蘇建勳
" 今年追覓會在全球開設多家線下旗艦店。"3 月中旬的 AWE（中國家電及消費電子博覽會）期間，追覓科技中國區執行總裁郭人傑在接受 36 氪采訪時表示。
從 2024 年開始，追覓科技計劃在上海、巴黎、東京等全球主要城市，開設線下旗艦店。用一家家線下旗艦店，作爲超級品牌空間，打造全球化高端品牌。
複盤追覓科技的成長脈絡，其公司業務的發展史，是一個科技公司從 Day 1 開始立足全球，并逐漸成爲全球化企業的标準案例。
追覓科技創始團隊是一支來自清華大學的極客團隊。2015 年開始，用兩年時間埋頭做技術研發，打造出行業領先的 12.5 萬轉高速數字馬達。
之後，追覓科技用不到半年時間，在 2018 年衆籌首發首款産品無線吸塵器。當年，追覓科技便開啓全球化布局，進入歐洲和日韓市場。2023 年，追覓科技海外業務同比增長 120%，産品覆蓋中國、美國、德國等 100 餘個國家和地區。
2024AWE 追覓科技展位 圖源：視覺中國
郭人傑提到，追覓科技早期通過跨境電商渠道踏出全球化第一步，後來尋找各國市場的本地代理商，然後開始建立自營電商體系。全球化道路上，追覓科技從 " 進一個國家算一個國家 "，轉換視角，" 隻要這顆藍星上有的區域，都應該是我們要服務的區域 "。2023 年，追覓科技進駐中東非、印度、南美等新興市場。
這是一個科技公司全球化擴張的故事。在 36 氪與郭人傑的采訪中，品牌、代理商、渠道與供應鏈被反複提及。他詳細講述了迄今爲止追覓全球化戰略的三個階段、對智能家電市場競争格局的思考，以及在全球開設線下旗艦店的計劃。
追覓科技全球化的三個階段
36 氪 ：追覓早期，在全球化的工作上做了哪些準備？
郭人傑：當時，追覓是一個成立不久的新品牌，優勢在于自身的技術與産品，我們的高速數字馬達技術突破到了世界一流水平，用到了吸塵器上，吸力做到了行業頂配。這在當時中國品牌全球化程度低，在渠道裏拼産品的情況下，讓海外市場成爲我們發揮強優勢的地方。
全球化 1.0 階段的關鍵在于找到種子合作夥伴。當時基于 3C 品牌發力全球市場的強勁勢頭，孕育出了一批出色的跨境電商代理，他們在了解本地市場需求的基礎上，可以幫助品牌更快速地找準産品定位，拿到用戶 " 投票 " 結果，與此同時這批代理商對拓展新品類和新品牌的代理需求極強，他們成爲了我們的種子渠道。
全球化 2.0 階段，我們開始因地制宜做消費洞察、用戶調研，而這些調研結果，也直接反哺到了我們研發方向和産品戰略。
比如歐洲整體上居住面積更大，對于産品續航、水箱容量需求相對更大，以及用戶對掃地的功能要求更高，所以追覓産品吸力大的特點被很好地放大了。另外，歐洲家居環境地毯偏多，我們就做了抹布拆卸功能，掃地機器人識别到地毯，會回到基站把抹布拆下來再上地毯清掃，掃完地毯之後，回到基站把抹布裝上，再去拖地。所以，追覓掃地機器人成爲地毯場景下清潔解決方案最好的掃地機器人。
我們一直認爲，全球化就是本地化，基于因地制宜地理念服務每個市場。追覓科技基于用戶洞察，做出适配性的功能，征服了這些市場渠道，在渠道的占比也不斷提升。同時，我們也在完成高端化進程的同時，産品更加适配用戶需求。
2023 年底到今年，我們進入全球化 3.0 階段，進一步提升追覓品牌面向用戶的影響力，實現線上線下全渠道覆蓋，大力發展自營體系的銷售能力。
同時，追覓也開始建立自己的會員社群。海外消費者有很多疑問，以往可能他們隻能在論壇上讨論，沒有一個官方渠道。我們希望建立社群之後，能在我們官方社群裏讨論和解決問題。
36 氪：你有談到很關鍵的一點。在那個時間點，3C 品牌發力全球市場，大家基本上是在同一個起跑線上，比拼的是誰的産品更有優勢。你也談到高速數字馬達的技術優勢。能不能介紹一下，技術優勢最終是怎麽體現在銷量上？
郭人傑：我們全球化的第一款産品是吸塵器。當時我們是行業第一家能夠跟戴森一樣做出 12.5 萬轉高速數字馬達的公司，并且吸塵器吸力也能做到一樣。對比當時同樣推向全球市場的其他吸塵器産品，我們憑借技術優勢建立了性能優勢，多了賣點，渠道就會優先考慮我們。
另外還有很重要的一個因素，是國際市場上，吸塵器的家庭滲透率很高，大家對于産品 " 好不好用 " 的需求遠超過品牌溢價帶來的價值。這在當時給了我們這類擁有技術優勢的 " 新品牌 " 很大的機會。
36 氪：當時追覓的吸力能夠跟戴森達成一緻，有這麽領先的一個技術錨點，它是不是能讓追覓在銷售轉化效率上有明确的提升？
郭人傑：一定是。無論國際市場還是國内市場，我們都非常堅定第一批種子用戶就是極客。我們對極客的定義是，這批消費者在乎産品性能和技術大于一切，大于品牌。
36 氪：早期，追覓對于全球化表現的衡量标準是什麽？
郭人傑：一開始還是看收入和利潤。在早期拓荒階段，很多國家還沒進去時，第一是看開拓國家的數量，這是最重要的。第二是每個進去的國家，希望能夠拓展利潤和收入規模。我們核心還是希望把渠道打開，所有當地渠道我們要一個個進去，當時更多看的還是渠道覆蓋率。
36 氪：你剛才說追覓一開始就在看收入和利潤。我感覺會有一點矛盾，如果一開始就要去看利潤的話，最早的時候投放 KOL 會是一個好的方式嗎？
郭人傑：坦誠說，當時我們做的 KOL 投放不多。當時全球化戰略的核心，是希望能夠爲公司創造利潤。
當時我們做 KOL 、做發布會， To B 的性質可能大于 To C 性質。我們投放 KOL 的時候，一定程度上是希望讓消費者能夠看到追覓，這是極客都很熱愛的品牌，性能很好并且有技術沉澱。但是一定程度上也是讓代理商看到我們有持續做大規模的決心，因爲我們真的在和消費者進行有效溝通，他們通過追覓更新了對這些品類的認知。
海外：做大市場、做高利潤
36 氪：所以現在海外的生意對于追覓來說意味着什麽？
郭人傑：意味着可以做大市場、做高利潤。首先，追覓從 Day1 開始，就定位是一家全球化企業，我們不隻做單一市場，而是要做全球的生意。
其次，在國内市場競争中，很多廠商喜歡打價格戰，去卷友商，但本質損傷的是行業的增長空間，因爲這背後意味着極低的利潤無法 cover 更好的研發和産品品質。從去年開始，追覓明确表态堅決不參與價格戰，并且我們朝着行業相反的方向發力，選擇發力高端化——在市場滲透率較高的海外市場，高端化會更容易被市場買單。
36 氪 ：追覓在國内和海外的業績占比是多少？
郭人傑：目前海外稍微多一些。
36 氪：這個份額在之後三年，你覺得會國内份額提高，還是海外份額會繼續提高？
郭人傑：我覺得海外份額會進一步拉大。我們今天跟國際品牌的競争，依托産品力有很強的競争優勢。我相信這個行業大家的核心策略都是要在海外取得更高的增長。
36 氪：爲什麽海外可以持續有這麽高的增速？國内沒有辦法？
郭人傑：一方面，是海外市場本身規模要更大，歐洲市場、北美市場、東南亞市場等等，有非常大的市場空間可以去競争。另一方面，面對海外友商的産品力競争，我們優勢比較明顯。
目前在國内市場，追覓的增速也非常快。随着掃地機器人等智能清潔産品在技術力、産品力的不斷提升推動下，體驗越來越好，國内的市場滲透率我們認爲有很大機會取得突破。
36 氪：目前國内的幾家廠商都在做全球化，你怎麽看有人說大家産品同質化，這種現象不會同樣也在全球市場發生嗎？
郭人傑：産品同質化不見的是一件壞事，本質上是産品功能被市場買單的結果。但市場會記住 " 首創 "，消費者會爲更好的體驗買單，所以問題核心在于誰的技術儲備更足、研發投入更高、消費者洞察做的最深刻、誰能更快的做出好産品。在全球市場上，現階段的存量競争還會持續一段時間，因爲短期内有不同的國家和地區可以讓大家分市場份額，但現在已經進入到了技術競賽，各家會逐漸拉開差距。
36 氪：怎麽理解 " 出海 " 這件事才叫理解深了？
郭人傑：" 出海 " 和 " 全球化 " 其實是兩件事。一個是戰術一個是戰略。
出海是在國内做産品，然後走出去，進一個國家算一個國家，哪裏有利潤的就去哪。合作夥伴擅長做哪，我們去哪。但全球化視角不一樣，隻要這顆藍星上有的區域，都應該是我們要服務的區域。
我們成立了一個部門叫新興區，所有五個大區沒有覆蓋到的區域，都是要做的區域。我們在巴西、沙特、非洲都有一些業務在蓬勃發展。我覺得這是挺重要的視角轉換，從機會主義的選擇到真正的以服務全球用戶的思維去做覆蓋。
還有一個很大的轉換，從賺取利潤到創造價值。在國内做生意，我們非常清楚不是單純爲了賺錢，要創造更大的社會價值。但是一到出海，以前大家就單純理解爲賺取利潤、開拓渠道，其實這會阻礙我們開拓海外市場。如果沒有全球化思維和視角，不融入本地化，不考慮怎麽爲本地用戶創造價值，遲早會面臨挑戰和困難，全球化生意也不可持續。
我們還打破了以前給自己的枷鎖。上一代全球化企業的模式是，發揮供應鏈優勢、價格優勢。但是今天追覓希望的模式是，無論是誰，隻要能夠給消費者提供更好的産品，都應該獲取更好的利潤。賺回來的錢，再去做研發，爲消費者打造更好的産品，保持正向的業務飛輪。
" 對标全球最好的品牌開線下旗艦店 "
36 氪：在各個市場做品牌，一定涉及到營銷策略，特别是中高端産品的營銷策略，追覓内部有沒有一些讨論？
郭人傑：這是我們最近非常重要的思考。今年追覓考慮在全球主要的國家，對标全球最好的品牌開線下旗艦店。無論是海外還是國内，消費者對品牌線下旗艦店的認知，很大程度上左右了對品牌高端感、品牌力的認知。今天中國企業做全球化，對渠道的運營深度還是比較淺，像 BestBuy、 Costco 隻是需要一個銷售的位置，最多有一個小展櫃，不足以支撐一個高端品牌。
旗艦店是一個超級品牌空間。追覓是一個多産品矩陣的品牌，可以支撐開品牌旗艦店，做産品體驗區、用戶互動區，提供多元化的品牌體驗。不僅在國内市場，甚至在法國香榭麗舍大街、東京銀座。任何一個全球化高端品牌應該開店的地方，都可以考慮。
我們希望在未來一兩年把這件事做好。我們想去趟這一條路，依托線下旗艦店業态，做出一個全球化的高端品牌。
36 氪：這麽看，對于一個品牌來說，線下業态很重要。那麽現在中國的線下零售業态，你們認爲足夠好嗎？
郭人傑：從追覓的線下店來看，是可以的。追覓現有的店鋪，絕大多數是盈利的。我們有幾點優勢，第一，品類具備天然優勢，智能清潔産品，用戶非常願意也希望親身體驗；第二，追覓的品類多，而且每個品類都有核心産品支持坪效。第三，高端化，線下能不能盈利，很關鍵在毛利空間。去年，我們的線下店能夠拓展這麽好，跟掃地機器人堅決做高端化有很大關系。
36 氪：你會覺得開店是一個錦上添花的東西嗎？要在有一定的品牌認知的基礎上，才能夠給品牌帶來更大的效益？
郭人傑：一定是的。我很喜歡站店，在早期開店的時候站過很多店。我們最早的一批用戶全是看過抖音和天貓，但是他們看直播間沒有下單，一定要實際體驗後才下單。沒有很好的線上品牌曝光做支撐，直接去開線下店，在今天的消費環境裏面挺難的。可能沒有第一批客流，第一批開的店不賺錢，那麽沒有人願意去開更多的店。
