《更新書堂》· 第 423 篇
内容來源 | 本文摘自人民郵電出版社書籍
《框架領導力》喬 · 歐文 著
責編 | 若風
第 7848 篇深度好文：5906 字 | 16 分鍾閱讀
商業思維
最優秀的領導者之所以成功，不是因爲他們專注于彌補弱點，而是因爲聚焦自己的優勢。
因爲領導力是一項團隊活動，他們可以通過建立團隊來彌補自己薄弱的地方，讓自己專注于發揮優勢。
最優秀的領導者也有秘密武器，他們在思維方式上的與衆不同始終如一。
以下分享的優秀領導者七項積極的思維習慣，你不需要在所有習慣上都做到完美。
即使是一兩個習慣的适度改進，也可以産生很大的不同。目的不是改變你，而是幫助你成爲最好的自己。
一、追求星辰大海：遠大抱負的力量
最優秀的領導者追求卓越。他們通常有一個願景，即不僅把事情做得更好，還要以不同的方式做到。
數字時代的所有偉大企業都由雄心勃勃的領導者開創，如社交媒體巨頭、亞馬遜、特斯拉、蘋果、PayPal 以及新經濟的所有其他領導者。他們不滿足于改進舊的行事方式，他們想創造一種全新的行事方式。
最優秀的領導者符合基辛格對領導力的定義：帶領人們取得他們自己無法取得的成就，他們都有一個激進而雄心勃勃的想法和遠大抱負。遠大的抱負建立在以下四個簡單的習慣之上。
1、聚焦未來
所有管理者和領導者都必須關注領導力時鍾，這是一個虛拟時鍾。初級管理者看到的是秒針，他們非常專注于讓事情在今天和下周之内發生改變；
更多高級管理者關注的是秒針和分針，他們正在思考未來一兩個季度内如何做出改善；而最優秀的領導者會看秒針、分針和時針，他們可以應對當下，也願意展望未來，并爲公司和自己設立願景。真正的改變需要時間。
培養聚焦未來的好習慣，從去問 " 如何改善今天的業務 " 到去思考 " 如何創造一個不同的、更美好的未來 "。
2、專注目标
優秀的管理者和領導者會掌握業務的節奏和規律，并改進它們；而最優秀的領導者會改變節奏和規律：他們的關注點從流程變爲目标。
培養專注目标的習慣，從去問 " 我能做到這一點嗎 " 到去思考 " 我怎樣才能做到這一點 "。堅持不懈地問 " 我怎樣才能做到這一點 "，直到你找到一個可以讓你采取行動的答案。
3、有選擇地不通情達理
通情達理的領導者總是會聽同事說有些事情是不可能做到的，或最後期限需要延長，或目标需要調整。
借口總是存在，當你接受借口時，你就接受了失敗。最優秀的領導者不理解 " 不可能 " 這個詞，也不接受失敗。
相反，他們隻說自己 " 暫時 " 沒有成功。" 暫時 " 在領導者的字典中是最有力的詞之一，它把失敗當作遲到的成功。" 暫時 " 允許你再試一次，并開始尋找另一種實現目标的方法。
對于目标，最優秀的領導者不會妥協，但他們對達成目标的手段要求非常靈活，并會高度支持試圖達成目标的團隊。這種 " 不通情達理 " 的習慣把每個反對意見和每聲 " 不 " 都當作一種挑戰，以找到更好的解決方案。
4、置身于正确的情境
領導者在他們的整個職業生涯中都面臨同樣的選擇：你在關鍵時刻是挺身而出還是後退一步 ?
事實上，領導者無論在組織中處于什麽位置，都願意把自己置于這樣一種境地：他們可以有所作爲、學習和成長，甚至以承擔額外工作和個人風險爲代價。
置身于正确的情境這一思維習慣是從問 " 在這種情況下有何風險 " 轉變爲問 " 機會在哪裏 "。如果機會足夠大，就值得爲之冒險。但是，如果你隻關注風險，你就會錯過太多機會。
二、敢于成功：如何習得勇氣
追求遠大的抱負意味着你必須承擔風險，這需要勇氣。當别人後退一步時，你需要鼓起勇氣挺身而出、勇于創新并嘗試新的想法、挑戰現狀、把人們帶到他們自己無法到達的地方。那麽，你能習得勇氣嗎 ?
曾在一個工作坊上，有人問我勇氣是否可以習得。我被難住了，所以我求助于當地的消防隊長，他也來參加了工作坊。我問他如何設法讓他的消防員去做勇敢的事情，比如沖進火場救人。
他說，" 首先，我不想要一個隻是勇敢的消防員。一個隻是勇敢的消防員會變成一個死去的消防員，這對我來說毫無意義。" 他對此給出了解釋：" 我會告訴他們如何處理燃燒的建築物，開展訓練，一步一個腳印。
第一天，我們介紹消防員的基本裝備，并确保他們知道如何正确佩戴裝備。然後，我們向他們展示如何滅鍋裏的火。
再然後，我們向他們展示如何使用短梯。慢慢地，設備變得更加複雜，火情變得更加複雜，梯子也變得越來越長。他們就是這樣學會的。" 訓練比勇氣更重要。
在商業世界中，你不需要去戰場上消滅敵人，但你确實需要有勇氣去做一些簡單的事情，比如向高管做一次演講。如果你想獲得領導者的勇氣，那就盡早從小事做起，承擔小風險并從中學習和總結。
如果你害怕做演講，請從爲你的同事做一個毫無争議的兩分鍾簡報開始練習。然後，你可以慢慢嘗試在更大的範圍内，花費更長的時間就更棘手的主題進行演講。
像消防員一樣學習：一次邁出簡單的一步，你就可以将有風險的事件轉化爲日常工作。
三、保持堅強：如何在逆境中生存
成敗一念間，重要的是不放棄。如果你有遠大的抱負和勇氣，你就會推動你自己和團隊不斷進行創新和承擔風險。
在某些時候，你不可避免地會遇到挫折和失敗。如果你從未失敗，說明你從未全力以赴。
逆境可能是一時的，也可能是持續很久的。
一時的逆境是所有領導者都會經曆的直接和戲劇性的挫折。長期的逆境更可能讓人備受打擊——長期的逆境似乎沒有盡頭。作爲領導者，你必須能應對任何一種逆境。不同的策略可以幫助你在不同的逆境中生存下來。
1、在長期逆境中生存
有些國家的教師過得很艱難：低工資或沒有報酬，非常惡劣的工作條件和很少的培訓等。這讓許多教師不再熱愛他們的職業。
在過去的 10 年中 , STIR 教育 ( 我是創始主席 ) 已經幫助數百萬名教師、工作人員和兒童在這些不利條件下茁壯成長。
這一方案目前正在企業中推廣，它基于以下四個支柱：支持性關系 ( Relationships,R ) ，自主權 ( Autonomy,A ) ，精通 ( Mastery,M ) ，目的 ( Purpose,P ) ，你可以将此視爲 RAMP 原則。如果你能在 RAMP 原則存在的地方工作，那麽即使在逆境中，你也能茁壯成長。
①支持性關系：分享可以讓快樂翻倍，也可以讓問題減半。當你有一個支持你的上司和同事時，生存要容易得多。
②自主權：專業人士爲自己的工作感到自豪且不喜歡被微觀管理。作爲領導者，管理專業人士最好的方法是減少對他們的管理，适當地授權，讓他們爲你服務。
③精通：如果今天職位所需要的技能已經讓你應接不暇，且你也沒有再去爲更上一層樓做準備，那麽你很難茁壯成長。爲此，你需要投資自己，永不停止學習。
④目的：曆史上不乏人們因爲懷有深刻的使命感而在駭人聽聞的逆境中幸存下來的故事。精心打造你的工作，使其對你自己有意義。
2、在艱難的逆境中生存
戰勝艱難逆境的方法，要做到：盡早承認問題，掌控局面，采取行動，集中精力把能做的事做好，尋求支持。不要做：否認或回避問題，成爲 " 受害者 "，猶豫不決，焦慮于不能做的，獨自煩惱。
不要回避逆境，逆境會使你更強大。每次你遇到一些逆境并戰勝它們時，你都會獲得應對這些逆境的信心。正如德國哲學家尼采的那句話：" 那些打不倒你的，終将使你變得更強大。"
四、共同成功：不再做孤膽英雄
管理的本質從來都是通過他人成事。作爲管理者或領導者，你不能依靠自己完成所有事情，而要通過協調其他人的努力來完成。
所有領導者都必須做出的基本轉變，是從問 " 我該怎麽做 " 轉變爲問 " 誰能做到這一點 "。
在 21 世紀，管理的本質發生了微妙但根本性的變化。你不再能通過控制他人成事。
如果你想要成功，你不僅需要通過你的團隊交付結果，還需要其他部門同事的幫助和支持，甚至可能還需要你的供應商和客戶的幫助和支持。
通過你可以掌控的人成事是相對容易的。通過你無法控制或不想被你控制的人完成任務要困難得多。
向混合工作轉變的趨勢使協作變得更加困難。你不僅要讓自己無法掌控的人爲你工作，還需要接受他們有部分工作時間不在你的眼前，沒法看到他們在做什麽。混合工作制爲微觀管理敲響了喪鍾。
辦公室是控制狂的天堂，因爲他們可以随意走動進行幹預 ( " 幫助 " ) 。當你無法一直看到你的團隊時，要進行幹預就困難得多。
舊的指揮和控制技能越來越無效，你必須學習一套新的技能取而代之：建立擁有信任和影響力的人際網絡，說服人們，創造人們願意爲你工作而不是必須爲你工作的氛圍與條件，通過建立同盟實現交付 , 并獲得最高管理層對你的目标的支持。
換句話說，領導者已經從控制轉向協作。這不僅是一種新的技能，更是一種新的思維方式。真正的領導者會完成這樣的轉變并獲得成功。
新的思維方式從控制轉向協作，從權威轉向影響。這就是夥伴關系的思維。你是團隊内外同事的合作夥伴，也是供應商和客戶的合作夥伴，甚至是高級管理者的合作夥伴。
這種思維與等級思維完全相反。與其因爲人們比你級别低或資深而束手束腳，不如看看他們如何在幫助你實現目标方面扮演不同的角色。
五、看向樂觀的一面：悲觀主義者的樂觀指南
從小我就被訓練成一個百分百的悲觀主義者，我相信此刻天不下雨的唯一原因是稍後一定會下雨。這是非常不幸的。
所有研究都表明，樂觀主義者比悲觀主義者活得更長，也會有更好的人生。
誰願意與悲觀和陰郁的人一起工作呢，更不用說這樣的領導者了。領導者必須是能傳播希望、清晰的目标和确定性的使者，特别是在似乎沒有希望、清晰度和确定性的情況下。那麽，如何才能變得樂觀呢 ?
被告知要樂觀、快樂或積極是絕對無法讓人變得樂觀的。你不能從你的團隊甚至你自己那裏獲得樂觀。
樂觀是内在的：它是一種思維習慣。像所有習慣一樣，假以時日可以習得它。你可以學到兩種版本的樂觀主義。
1、專業化的樂觀
所有領導者都必須時不時地戴上領導力的面具。你内心可能會感到憤怒和沮喪，但将它們表達出來通常會讓事情變得更糟。你必須表現出樂觀和積極的領導面孔，尤其是在困難的情況下。
如何戴上樂觀積極的領導力面具？作爲領導者，你不要做：詢問出了什麽問題，分析過去，詢問是誰做錯了，傳播焦慮的情緒——關注風險和問題，批評，詢問和是否奏效。
你可以做：尋找解決方案，采取行動，詢問誰能挺身而出迎接挑戰，傳播希望——關注機會和結果，贊美，詢問如何才能奏效。
2、個人層面的樂觀
如果你天生樂觀和積極，你就不需要戴上領導力面具：你隻須做你自己。如果你本質上很悲觀，你可以通過 " 魔法 " 日記的練習幫助你以更積極的态度看待世界，這個練習已經被反複證明可以幫助人們變得更加積極和樂觀。
在一天結束時，寫下當天發生的三件好事。寫作的行爲很重要，它迫使你明确什麽是好的事情，并鼓勵你對你全天的生活進行回顧和反思。
這樣堅持一個月，你會開始注意到生活中那些被我們認爲是理所應當的美好。堅持尋找好事，你會發現自己越來越感激現代生活。
這個練習的變形包括：記錄你今天學到的三件事、你幫助他人或被他人幫助的三種方式。和之前一樣，它的原理是訓練你的大腦更注意觀察什麽是好事。注意好事會幫助你面帶微笑，而不是愁眉苦臉。
六、相信自己：問責的力量
沒有人真的喜歡被追究責任，因爲這打開了可能被證明是失敗的大門。但優秀的領導者不會逃避責任的話題：他們傾向于問責。
問責制通過以下四種形式對領導者發揮作用，這四種形式中的每一種都決定了你與外界的關系。受害者會相信外部力量決定他們的命運和感受。
但領導者不是這樣想的。蘋果創始人史蒂夫 · 喬布斯有一個著名的 " 現實扭曲場 " 觀點：他相信他可以彎曲世界，讓現實屈服于他的願望。他通常會成功。
1、對自己的所作所爲負責
這是傳統的問責形式。明确的目标是解藥，可以消除模棱兩可所帶來的破壞性影響。換句話說，問責制是你的朋友，而非敵人。
明确的目标可以塑造你的工作，并允許你與上司進行一次重要的對話：" 我如何爲這項工作的成功做好準備 ?" 這個問題将促使你清楚地知道你需要做什麽、爲什麽你需要做以及如何做。
2、掌控你的命運
如果你在一個糟糕的公司裏，有一個糟糕的上司和一份糟糕的工作，那是誰的錯 ? 把你的錯誤歸咎于别人很容易，但這是不對的。責怪他人是典型的受害者思維，它會剝奪你的權力。
除了不去責怪他人，你也不要責怪自己。在内心喋喋不休的過程中，你會成爲自己最大的敵人。
學會控制你内心的噪聲，讓它成爲你最好的朋友，而不是你最大的敵人。
當出現問題時，掌控自己的命運尤爲重要。你需要控制結果并控制對過程的描述。你需要領導事情走向好的方向，向所有人展示你有一個複興計劃，并且讓它發揮作用。
即使在最糟糕的情況下，你也仍然可以采取一些措施來開啓複興之路，例如打電話或尋求幫助。重要的是保留對事件的控制，并保持對自己命運的控制。
3、控制你的感受
讓我們想象一下，你度過了漫長而艱難的一天。在一天結束時，一個你不太喜歡的同事出現在你面前，并很有可能是故意來惹你生氣的。
如果你讓自己生氣、煩惱和沮喪，你就讓自己成爲受害者：你允許别人決定你的感受。如果你的感受是由别人而不是由你自己決定的，你就會陷入無效和不快樂的受害者思維。
關鍵的洞見是你可以選擇你的感愛。你可以選擇樂觀或悲觀、積極或消快樂或憤怒。這些都是個人選擇。一旦你知道你可以選擇你的感受，并很好地做出了選擇，你就被解放和賦權了。
4、相信自己
許多傑出的領導者過于相信自己。他們不僅有優越感，還認爲自己是救世主。一些成功的企業家更是如此。但更常見的問題是 " 冒名頂替綜合征 "，有大量的領導者患有這種綜合征。
他們不确認自己是否适合這份工作，甚至懷疑自己是否有能力勝任新工作。這是一個問題，如果你不相信自己，那麽沒人會相信你。
相信自己，可以有四種解決方案：一是獲得更多視角，這個世界上沒有完美的領導者，隻有在特定情境下獲得成功的領導者；二是專注于你的優勢，專注于自己的弱點永遠無法成功；
三是建立你的團隊，團隊成員擁有的技能可以平衡你的技能；四是選擇性耳聾，反饋可能是殘酷的，你應該聽聽他人給你的反饋，但不必完全相信它。
七、永不停止學習：掌握成功的藝術
你在 50 歲時所擔任的領導者角色和你在 30 歲時所擔任的領導者角色不是同樣的角色。随着你的進步，你必須不斷學習和适應。這意味着，如果不學習和适應，你就很難晉升。
打個比方，想象一支足球隊。球隊經理離開了，你是明星球員，所以你被要求承擔管理球隊的角色。
到目前爲止，你已經通過努力奔跑、傳球、鏟球和進球取得了成功。因此，現在你加倍努力去重複你的成功公式：你跑得更努力，傳球更多，搶斷更多，并嘗試進更多的球。然後你被解雇了。出了什麽問題 ?
作爲球隊經理，你的角色不是成爲球隊中最好的球員，而是甄選、訓練和發展團隊并決定戰術。
管理與運動是完全不同的技能。在體育界，許多最好的經理都是平庸的球員，很少有偉大的球員後來成爲偉大的管理者。
然而，在商業中，我們卻堅持認爲最好的球員将成爲最好的管理者。
在實踐中，每次升職，你都必須學習新技能。作爲領導者，你必須不斷學習，不斷重塑自己。用未來學家阿爾文 · 托夫勒的話來說："21 世紀的文盲不是那些不會讀寫的人，而是那些不能學習、忘卻學習和不重新學習的人。"
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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