本田與日産合作推動汽車智能化發展。
本田與日産的 " 握手 " 意味着什麽（8 月，東京都内）
本田曾被稱爲汽車行業的一匹獨狼，而日産汽車則經常被批評屬于官僚體制。将這兩家如同水和油一樣的企業吸引到一起的是，在反複上演合縱連橫的汽車行業開始出現的一種新 " 磁力 "……
兩家公司統合是一個震驚世人的決定，成爲其導火索的可能是日産經營不振。11 月，距離日産提出将全球銷量提高 100 萬輛的雄心勃勃的計劃僅僅過去半年時間，日産就被迫走上了截然相反的收縮路線，要把全球産能削減兩成。這一事件讓人覺得日産的經營陷入了職能失調狀态。
這時，出現了近年來追求 " 從機電轉向汽車 " 這一新思想的台灣鴻海精密工業。據稱，鴻海正在嘗試獲得日産的經營權。如果抛開跨行業參與者出現這一因素，困境中的日産求助于本田的局面，與 25 年前因經營危機而仰仗法國雷諾支援的情形如出一轍。
那麽，曆史是在重演嗎？如果聚焦于引發大規模重組的誘因，似是而非的格局就會浮出水面。首先，讓我們把時間指針撥回到 20 世紀。
美國通用汽車建立的遊戲規則
1999 年時，支配汽車行業的合縱連橫遊戲規則是追求規模經濟效應。簡單來說，就是 " 産量越大，成本越低 "。這是 100 年前美國通用汽車（GM）建立的必勝模式。
1908 年，位于美國中西部的底特律近郊發生了兩件決定後來汽車産業興衰的大事。一件是 " 福特 T 型車 " 的誕生。亨利・福特以肉類加工廠爲藍本，開始使用傳送帶大規模生産汽車。這使得原本隻是富人專有商品的汽車得以普及到大衆，爲構建龐大産業提供了原動力。另一件大事是通用汽車的誕生。
面對走在前面的福特，通用汽車創始人威廉 · 杜蘭特運用的手段是并購（M&A）。在創業短短 10 年時間裏，他陸續将包括零部件企業在内的 25 家公司納入麾下。在這一過程中确立了沿用至今的汽車并購基本原則，那就是 " 在保留被收購品牌名稱的基礎上，通過整合零部件來提高成本競争力 "。
實際上，當時被杜蘭特納入旗下的别克、凱迪拉克、雪佛蘭，至今仍是通用汽車的主力品牌，同時這些品牌共享大多數零部件。
通用汽車通過并購成爲行業盟主（位于美國底特律市内的總部）
接替杜蘭特成爲掌門人的阿爾弗雷德 · 斯隆通過以業務部制度爲核心的治理改革，确立了通用汽車的多品牌戰略。在此期間，通用汽車輕松超越了執着于 T 型車的福特，坐穩了行業盟主的寶座。在美國汽車産業蓬勃發展時期，汽車企業超過 100 家。追求規模的強大 " 磁力 " 對汽車行業産生作用，轉眼間就整合形成了包括克萊斯勒在内的 " 三巨頭 " 格局。
斯隆在 1963 年出版的著作《我在通用汽車的歲月》中回憶稱，這種方法 " 後來成爲支撐通用汽車經營原則的基礎，甚至被認爲對美國的大企業産生了廣泛影響 "。它的影響力甚至超越了斯隆的認知，可以說成爲了持續 100 年的汽車産業規則。
雷諾 - 日産聯盟的誕生也遵循了這一規則。兩家公司在保留各自品牌的情況下，通過零部件通用化等方式獲得了實際利益。
曆時百年的競争核心發生變化
進入 21 世紀以後，增添的是 " 環境 " 這一附加值。比如，豐田與馬自達的合作。爲此提供契機的是當時馬自達需要豐田研發的混合動力車（HV）技術。
不過，豐田之所以作出回應，是因爲計算表明将混合動力車提供給同行業的其他企業比自家獨占更能降低成本。在這方面，可以說追求規模的通用（GM）型合縱連橫的吸引力依然強烈。這是 2009 年到 2010 年的事情。
豐田正在将混合動力車推廣到全球（7 月，在印度尼西亞國際車展上）
十多年過去了，持續了 100 年的遊戲規則即将徹底改變。作爲合縱連橫的新吸引力，軟件浮出水面。
在能源從石油轉向電力的同時，汽車産業正在經曆 " 從硬件到軟件 " 的價值轉移。預計到 2040 年，汽車收入的 40% 将來自自動駕駛和互聯汽車等數字領域。
在此我們回到本題，談談本田和日産的聯盟。直接的契機是日産的經營不善，本田與日産之間通過規模經濟效益降低盈虧平衡點是不可或缺的。從這一點來看，這不過是 20 世紀合縱連橫的重現。然而，單憑這一點并不足以解釋一切。
在經營整合談判之前，兩家公司已經在業務方面進行了合作。在 3 月宣布探索業務合作的時，本田社長三部敏宏曾表示：" 我們将考慮在創造汽車新價值的領導者的角度，探讨兩家公司合作的可能性 "。作爲标志，他們提出的就是汽車的智能化，也就是軟件。
類似但不同的法則
那麽，軟件領域存在什麽樣的競争規則呢？首先想到的就是主宰互聯網世界的 " 網絡效應 "。簡單來說，參與者越多，服務的價值就越呈上升曲線。網絡的價值通常被用與參與者數量的平方成比例增加的 " 梅特卡夫定律（Metcalfe's Law）" 解釋。
參與者增加，連接的數量迅速增加，形成牢固的網絡
如果說通過 " 大量生産 " 來提升成本競争力是通用所建立的以硬件爲前提的遊戲規則，那麽在軟件領域，通過 " 讓更多人參與 " 來提升服務本身的價值則是勝利的條件。兩者都以數量爲前提，但可以說是類似但又不同的法則。
這就是本田需要日産的原因所在。決定未來汽車價值的軟件，用戶越多則價值越高。
爲了快速提升價值，實現同行業軟件的共享是有效的。如果按照價值與參與者數量的平方成正比的梅特卡夫定律，那麽在盡可能早的階段獲得參與者将成爲行業主導者之路。也就是說速度取勝。因此從這個角度來看，三菱汽車也納入旗下的日産成爲了理想的合作夥伴。
看似是回到了 20 世紀的 " 老汽車廠商 " 之間的握手。然而，在其背後存在着面向軟件主導時代的新合縱連橫的吸引力。本田與日産的經營整合具有這樣的意義。
雙方可能都有作爲汽車産業領導者的自豪感。然而，在工廠層面上，合作是否能順利推進仍然不可知。這是擁有水與油一般的企業文化的公司的整合。難以想象需要克服多少障礙。
在汽車軟件開發領域，美國特斯拉和中國企業的迅猛發展顯著。要在競争中獲勝并非易事。然而，我們希望本田日産聯盟今後能夠成爲引領汽車新世紀的存在。
