字節調整遊戲業務的靴子落地後，踩散的是成百上千人的夢想。
字節入局遊戲行業6年。此前，他們一路高歌猛進，終于在2023年拿出了《晶核》等成果，結果戛然而止。一個說法是，字節誤判了自己對遊戲的耐心。
從2018年的綠洲，到2019年的朝夕光年，許多遊戲人在這裏往複。與分别經曆了字節遊戲啓程、壯大、頹敗的三人交談，我們發現，他們都懷抱夢想來過，爲其決策困擾過，也爲如今的結局遺憾，但沒人說過後悔來字節跳動做遊戲。
以下是三人的自述。
012019年，綠洲Oasis計劃，自研線
——楊中平（該對話發生于2019年，朝夕光年成立之前）
2018年，字節遊戲剛起步。
4月中旬，我們帶着開發了一段時間的遊戲，準備加入字節跳動。面試我們的是當時的戰略投資負責人，他手底下帶遊戲業務的人叫俞佳，新浪來的——俞佳也是後來"綠洲Oasis"自研業務的負責人。
之前，字節就嘗試做過一些遊戲。當時公司前端負責人帶隊，他們學微信小遊戲，在抖音做了類似小程序的功能。但測試下來，這個方向的綜合DAU不夠高，幾乎不盈利，後來負責人走了，去做其他商業化項目。
《音躍球球》
等我們來了之後，字節才算正式開始搞自研遊戲，他們立項選型的思路，就是做"能用數據支撐"的大品類。
2018年上半年，他們從360遊戲招來李嵩負責發行，然後陸陸續續加了不少項目：一款《夢間集》主策立項的産品；一款機甲項目——那個組的人特喜歡高達；一款就是我們帶進來的RTS+SLG項目。
到了下半年，遊戲業務線成立了兩個工作室，又追加了一些項目：9月，字節遊戲多了一款偏傳統的SLG，以及一款由兩個從騰訊來的年輕人立項的農場項目；12月，大家繼續立項了一個老虎機産品，和兩個MMO遊戲。
字節真的有很多資源，而且很願意不斷地給我們堆投入——我覺得最牛逼的地方，就是他們不會限制預算，就好像完全不在乎這個事一樣。
比如，薪資就給得很大方。當時有個項目負責人，一進來就能領到180萬的年薪；像拿到主端offer的應屆生，也可以有80萬的總包。當然，這個數在當時的字節跳動内部也算不上高。
在這個環境下，我們讓項目前進了許多——我們解決了不少設計問題，做好了團隊磨合，也讓項目過了立項和MVP（最小可行性産品）的驗證。後來内部有個叫"尖叫度測試"的指标：1.玩家願不願意嘗試；2.玩家會不會給朋友推薦。我們這兩個指标都接近9分。
現在回過頭想想，如果沒有後來的那些變化，其實整個團隊是在變得越來越好的。
這家公司的變動還是蠻頻繁的。自研遊戲的上面是戰略投資部，那裏幾乎每年都要換一個老大。2018年5月，嚴授成了戰略投資部的負責人。
同年6月，戰略投資部分成了兩條線：一條是自研，涵蓋運營線，也就是"綠洲計劃"，由俞佳管理；另一條線是投資并購，就是通過收購其他遊戲公司來增強字節遊戲的戰鬥力，由嚴授負責。
到了9月份，自研線調整了一次組織架構，拆出了一個新的工作室群，讓之前在完美幹過十多年的王奎武去領導。拆出來不到一個月，他們有意去開拓海外市場，并提到他們能在半年内快速拿出見成效的産品。
字節跳動是網狀結構，任何一個人都能成爲一個點。理論上，每個點可以自由地孵化擴張，但如果目标分散，也可能起到反效果——字節跳動不缺錢，但你感覺不到錢是花在刀刃上的。
王奎武注重快速見效。他曾告訴我們，他很欣賞北京那些做項目特别快的遊戲團隊，尤其智明星通，他希望自己帶的項目也能辦到"三個月上線、五個月賺錢"的效率。也因此，他推進項目快，幹出來就測，做不好就砍。
李嵩看好小遊戲市場。他負責發行線，搭建了35-40人的發行團隊。他是遊戲圈老人，有聲望，覺得字節強在流量，從小遊戲起步有優勢。他認識做《宮保老奶奶》的周巍（藍飛互娛COO），一直在力薦那時還沒上線的《消滅病毒》。
《消滅病毒》
俞佳繼續押注中重度遊戲，在内部推了FPS、MMO、SLG、RTS、開放世界的設計立項。
嚴授則做投資，讓俞佳等人爲其推薦優秀的遊戲公司，過程中與心動、米哈遊、莉莉絲等公司聊過，然後從其他途徑接觸到了蓋娅和墨鹍。
因爲方向不同，每個人都很難火力全開地去做事。
與此同時，綠洲開始發生了一系列變動。
那時候，俞佳并不好過，他受到了張一鳴的直接挑戰：爲什麽要立這麽多傳統MMO、SLG項目？因爲站在字節的角度，MMO和SLG是穩定通過買量獲利，我們去做，就是幹死合作夥伴。
——這個質疑對俞佳是緻命的，它意味着，自2017年加入後，俞佳仍未交出什麽實質性的成績。
同一時間，俞佳接到了合夥人的警告——合夥人認爲王奎武與團隊理念不合，以幾乎死谏的方式要俞佳裁掉這個人。每天吵。但俞佳判斷，此時裁掉誰都是損傷，于是，他将綠洲劃作兩個工作室，讓王奎武管其中一個。
12月底，嚴授開始調查工作，重點訪問了我們團隊。不問成果，隻找問題。起初，我們都以爲這是複盤。結果過了很久，嚴授沒有任何反饋，我們問時，嚴授答複："我了解完就夠了，我可以做決策了，你們不需要了解細節。"
過完年，俞佳等了一兩個月，慌了，拉我們一起讨論。再後來，俞佳決定和張一鳴談談，重新介紹自己的遊戲理念，以及爲什麽這麽立項的原因……但張一鳴沒吭聲，隻說了"挺好"之類的話，沒提供信息，也沒明确意見，
2019年4月，嚴授直接通知俞佳：你做得不好，你需要退位。王奎武上任。
在這種環境下，我們也承接着高層的壓力。
由于不懂内容，判斷不了項目的好壞，管理層會花很多時間去攻擊你紀律方面的錯誤點。有時候我忘記帶工卡，他們會專門拉會議找我談；你開會遲到了5分鍾，高層可以罵3分鍾；每天莫名其妙的會也越來越多。
大家還會被頻繁挑戰。某高層叫那個農場項目的兩個年輕人過去，說他們沒有資格做這個東西，話說得難聽，用的"資格"兩個字。那場會議之後，男生很失望，跟着另一個高層去做其他項目；另一個女生沒說什麽，但我感覺她可能要離職了。
我也理解這一決定。張一鳴是産品經理思維，他沒做過遊戲，視角太宏觀，看不到裏面的細節。俞佳要用事實證明自己是對的，而不是靠理念。可這個證明周期太長。而字節需要的是高歌猛進，我覺得，它始終缺乏對内容的耐心。
其實，嚴授也在找更合适的人。他們的标準是：第一是幹成過項目，第二是能把道理說清楚——你得做成項目，還得把方法論說明白，然後讓它可複制。不過，他們看得上的，都是王一（紫龍CEO）、蔡浩宇（米哈遊創始人）這種人，買不起啊。
紫龍《夢幻模拟戰》
那之後，綠洲變了很多。王奎武給了我們新方向，先做洗流水的，培養研發能力，再做好的，所以他要重新評估項目，做大洗牌——我們的遊戲即便已經過了MVP驗證，也要重新退回立項流程，重新給高層評估。
評審流程變成了黑箱。此前評審完全透明，委員會有俞佳、嚴授、王奎武，有時他們會拉上美術負責人一起來看，他們會在評審期内給到詳細說明。但王奎武告訴我們，他擔心太透明的話，會讓大家向上管理，爲攻略評委而立項。
後面立項的産品，也開始和之前的方向有了很大差别。
那段時間，他們立項了一個開放世界，打算用130人、兩年時間做一個能容納2000個随機生成NPC、90%完成度的成品。可投入這麽大，制作人給的數據預估隻有次留40%、月留5%。你說，這不還是頁遊思路嘛。
同事還告訴我，因爲業務變動，一個原本談好要進來做大DAU品類的團隊，也臨時拒絕了我們，不打算進字節做遊戲了。高層問爲什麽拒絕，對方說感覺你們剛搞過大裁員，覺得你們做事沒什麽耐心，所以不想來了。
或許，距離我們被砍，也不遠了。
你問我後不後悔過去做遊戲？那肯定不後悔，畢竟加入進來後，我們得到了字節的諸多資源支持， 将項目向前推了許多。當初，俞佳到處找人，說的也是：這裏可以實現我們的理想。
我們來字節就是想做成一些東西。那天我們幾個失意的人坐一起吃飯，都提到，大家真的不是爲了那個工資條，沒必要。我們還有很多事情想實現，隻要項目能做出來，比什麽都好。
隻是對于我們來說，才剛剛起步，就結束了。
張一鳴曾告訴過俞佳，他的要求很簡單，就兩點：一要賺錢，二要賺時間——你能做出大DAU産品，然後霸占用戶的注意力和時間。這才是對整個字節跳動有戰略價值的做法。這很厲害，但感覺少了很多人性。
說實話，字節現在的模式，我覺得沒有把内容做好的趨勢，他們在自研的問題太大，但不妨礙它可以從商業方向做起來，說白了，字節有做流量變現的本事，至少可以在超休閑上下功夫。
如今走到這一步，我依舊相信字節跳動能開一個好頭。現在投入還不多，算交學費，但後面隻要老闆蘇醒得快，去把燈點亮，隻要走下去，肯定會有越來越多的人聚集過來。
02 2020年，朝夕光年，上海研運
——匿名（對話人物在大裁撤之前離開了朝夕光年）
2020年，字節跳動增長很快。
也在這時，我抱着很多期望，從騰訊跳到了朝夕光年。很多聲音都告訴你，這家公司有着很先進的管理方式。一進來，你也能發現一切都在蒸蒸日上，周圍人有很多的想法。
朝夕光年給的是真多。我要的是一半現金一半期權，那時期權好像是120美元，現在快200美元了。總Package比我之前高了40%，比騰訊同等職級也要高10%。現在回想一下，我進字節可能是入職即巅峰了，後面很難漲薪。
而且我覺得，朝夕光年天生适合年輕人。比如去深圳遇到wenwen（國内發行負責人），我們不能叫她wen姐，TA會很嚴肅地告訴你：不許這樣稱呼。
我很喜歡那裏的氛圍。很多問題我們都會追求本質，爲什麽要做？一定要做嗎？甚至連預約要不要做，這個事情也在讨論。
朝夕光年正式打出聲量的産品，應該就是《航海王熱血航線》。
我朋友在發行項目組，之前聽TA說過，《航海王熱血航線》僅市場預算就有大幾千萬。這款産品的品質和測試數據都還可以，它不以回款爲唯一目标，核心是去驗證朝夕光年的内容打法。
抖音的優勢也很是突出。依靠抖音，項目組可以追蹤到所有消費過航海王内容的用戶标簽，做很精細的用戶分層，分個八九層都可以。
所以，《航海王熱血航線》算搭建起了朝夕光年第一個遊戲發行的體系，爲後面很多項目鋪路，并告訴大家：抖音有發行能力，我不依靠外部渠道，單靠字節體系就能打爆一款産品。
硬要說的話，《航海王熱血航線》唯一的問題就是不賺錢。
到我走的時候，《航海王熱血航線》都沒能把成本和收入打平。航海王IP太貴。聽說要給中手遊分錢，給版權方分錢，還要給渠道分錢，算到最後，你到手隻有小部分。
而且抖音的流量也不是免費的。從商業化角度來看，抖音大可以把流量都賣給其他廠商，這樣還更賺錢一點，畢竟它還得給朝夕光年打個折扣。但你從公司戰略來看，抖音又不能隻看短期ROI，也要有我們這樣的内容來做支撐。
後面的故事，也變得苦澀起來。
朝夕光年還有一款本來有IP潛力的産品，《火影忍者：巅峰對決》。火影應該是在抖音最吸量的IP。而且騰訊已經把盤子做得很成熟了。
但那個産品做不出來。CP甚至無法定位和解決bug。後來受不了，有人提議把産品拿過來，讓朝夕光年的自研去做，但上面沒采納。最後CP沒錢了，産品退貨，這個項目也不了了之。
更直接的挑戰是，字節跳動的大老闆不太懂真實的業務。
其實我覺得，老闆們學東西很勤快。他們看了很多研報，看了很多行業的走訪……但他們始終沒有做業務的體感。一個東西隻要邏輯自洽，他就會認爲是行之有效的。可問題是，誰都會彙報，誰都能把邏輯說通。
像是《花亦山心之月》就經曆了滑鐵盧。
這個項目的成本，少說有幾個億。大家對《花亦山心之月》的期望很高，公司投了幾百号人，有把它做成一個IP的打算。你可以看到它在視聽表現上卷得很厲害。
不過我聽說産品換了好幾次方向，一開始想做類似于友誼時光的古風MMO，後來想做原神那種強内容型産品。
而且在公測的三個月前，發行線他們還換了老大——發行線總負責人那拓，和其手下的國内發行負責人wenwen一起離職，wenwen的工作由曾在完美工作過的某總監接手。
老大換了，做事風格也要變，半路新老闆又要請男明星做代言。我在深圳的同事經常抱怨，營銷費用太難收回來。
研發其實也很反對，但是和發行團隊很難協調，且這款産品的收入壓力确實也大，所以我們也不敢減少營銷的費用。
一個二次元女性向産品的核心用戶，根本不care這位明星。當時明星代言一放出來，核心玩家就有點炸了，然後他們馬上把物料撤掉，就隻敢在小範圍放。相當于，我們在那個節點白白浪費了一筆錢。
而且我覺得，《花亦山心之月》是很垂的品類——女性向二次元加上卡牌玩法，注定不是一個大型産品。所以立項出發點就有問題。其次，産品性質也決定了它突破不了品類天花闆——拉來的其它領域新用戶，也會很快流失。
2022年底，《花亦山》已經裁撤得差不多了。從研發并到發行，到發行調整，團隊幾十個人，餘下的轉到其他項目。畢竟那時候朝夕光年在收縮，項目少，不需要這麽多人。
其實那時候發行還做了《全明星激鬥》。但上線前一天，張一鳴直接說不做了，他認爲，這個産品從短期和長期目标來說，對朝夕光年都沒什麽價值。
那之後，我就準備一邊上班，一邊在上海找工作。我已經打定主意，要找機會走掉了。
不過，當時我們沒人覺得朝夕光年縮編有什麽問題，我們覺得大環境如此，收縮很正常。誰能想到，今年大家剛出成績，就一下子全沒了。
我還蠻慶幸自己提前走的，稍微晚一點，可能都很難找到工作。這波朝夕光年砍了遊戲線，上千人出來，以後的就業壓力更大。之前都是一點點釋放，現在供給一下爆炸了。
我猜，這種量級的決定，多半也是張一鳴的個人意志。沒有誰敢在這麽短的時間内做這麽重大的決定。梁汝波做不到，嚴授更不會——誰會對自己的孩子下手？
很多人說嚴授是冤大頭，我覺得不對。我們和嚴授聊過，大家都覺得，嚴授有自己的想法，然後邏輯極其嚴謹，用詞精準。
或許也因此，朝夕光年招人的标準，是看他的聰明程度……不過有時會有點過分在乎"聰明"的标準了。之前某高管面試時，很喜歡問大興機場一天有多少客流量之類的的測試題。他覺得隻有智商120-130以上的人，才符合要求。
嚴授很聰明，也願意問大家想法。不過他沒做過研發或市場，很多東西沒法靠思維敏捷來補足。之前我們開會，負責人經常會靈魂發問一些很基礎的常識問題。負責人其實懂，他是讨論給嚴授聽的。
嚴授的弱點，我覺得，就是缺乏實操經驗，容易被信息迷惑。一來，決策邏輯對，但信息錯；二來，嚴授相信周圍聰明人的思維，導緻體感判斷沒問題。每個人都完成了自證，可起點錯了，彼此拉扯，導向的結果自然也有問題。但這可能不是他的錯。你讓我現在重生回去，告訴嚴授哪步錯得無以複加……我辦不到。
2018年入局的朝夕光年，已經誤了時機。那個時候連騰訊都很難拿到好的産品，它一個剛起步的朝夕光年又何德何能呢？所以說，一個4-5年的研發周期過去，朝夕光年能有一個《晶核》，我覺得已經很厲害了。
朝夕光年并非一鳴驚人，但它過去确實按自己的節奏走了上來。如果朝夕光年隻是一個中型開發商，它其實問題不大，但它是字節跳動砸了這麽多資源扶持的業務線，那這成績隻能說遠遠不夠的。所以我覺得，字節跳動也誤判了自己對遊戲的耐心。
但你問我後不後悔去朝夕光年？那肯定不會，從來都沒有後悔過。
我覺得字節跳動是最不像中國企業的公司，它像歐美企業，有奈飛的影子。比如推崇"每個人都是成熟的人"的理念。可在傳統職場上，誰不要講究一點情商。
中國本身屬于人情社會。這種坦誠清晰，在職場算是大忌，但張一鳴還是敢這麽做。字節跳動能把這個在國内實現，我覺得挺不可思議的。
反正我覺得字節挺好的。其實在離開之前，我還試着找過内部轉崗，隻可惜确實沒有合适的機會，要麽太遠，要麽不适合。不然，我還挺願意留在這兒的。
03 2022年，朝夕光年，中台
——飯大（對話人物已于2023年6月離開朝夕光年）
我2020年就拿到過朝夕光年的offer，當時沒去，去了騰訊做AI産品經理。第二次是在2022年5月，被朝夕的HR從簡曆庫裏挖了出來，5輪面試通過後，我拿到了offer。
進去之前，就聽聞"入職即巅峰"，"抗不過半年就裁員"，"心髒和字節隻允許一個在跳動"，但是仗着自己的專業過硬，身體也扛得住，再加上在騰訊裏面發展有限，我還是接了offer，帶一個小團隊，做中台相關的工具業務。
結果在掙紮了一整年之後，我最終被裁掉，達成了14年遊戲行業職業生涯中唯一一次被裁員的成就。
剛入職時，朝夕光年的中台業務已經搭建了好些年，且投入不小。那時我被拉進了一個中台大群，印象中有500多人，涵蓋産品、設計、開發、測試、項管、運營這些崗位。在我看來，朝夕光年和騰訊類似，都是按照遊戲項目數去配置中台人力，就連搭建模式也相似，進去一打聽，果然成員的履曆含鵝量保守占了70%。
字節内部的調整極其頻繁，每個績效周期都會盤點人力，核算性價比，以及規劃後面一個周期的人力預算情況。有個傳聞是，平均每半年公司就會裁掉一部分人，按内部說法，叫調整，反正人越調整越少。
我進去大約1個月，朝夕光年就開始收縮。隔壁一個部門無法論證自己的價值，于是20多個人全被裁掉。随之合并到我們這邊的業務也被擱置，畢竟原班人馬都不在了，我們很難把這件事放在首位。仔細想想真的心疼，那可是一個20多人的團隊，做了至少兩年，按當時内部人力成本核算，幾千萬就這麽沒了。而且我相信這個部門的巅峰期肯定不止20多人，所以真實成本巨吓人。
再過了一個多月，公司把不賺錢的遊戲都砍掉了，包括一些在研産品，反正就是整體縮編。對于中台來說，業務指标就是降本增效，服務的項目越多，工具越有價值。遊戲沒有了，中台自然會随之受波及，我的團隊也要面臨裁員。
當時，老大讓我報裁員名單，我誰也不熟悉，報誰都不好，畢業生不讓砍，隻能砍老人，我問老大：裁誰比較合适？他說正好，你可以去了解一下他們的工作情況，搞清楚之後你再看着辦吧。
這種得罪人的事，最适合新來的幹，沒啥包袱。可是我誰也不想砍，報名字的那一周，我沒法做業務，成天都在算人力，論證價值。後來，我終于和老闆們定了一個類似對賭的協議：在下一個績效周期之前，我必須做出一些成果，比如發明出新工具，爲團隊省出對應的人力，以此保護好現有的團隊編制。
我當時負責三條線，一條維系即可，另外兩條線有突破點。A線是招我進去的老大和嚴授立項的，已經做了一年多，接近60%的完成度。B線，也是做了兩年多，生産力緩慢爬坡，有很多曆史遺留問題。
空降難就難在，因爲半路接盤業務，入職後我幾乎把所有文檔權限都申請了一遍，先看文檔。文檔不齊全的，我看不懂的就問人，這種事賊尴尬，爲此我沒少被嫌棄，可文檔上沒有，我可不得問人麽？現在有種說法叫做"自保型代碼"，有些文檔也跟它沒差，隻有當事人看得懂。
再過了一個月，公司開始考察我們工作的投産比，挑戰業務線的價值。說白了，你要證明自己的工作能爲公司帶來利益，如果證明不了，那就關停。我估計是原老大頂不住上面的壓力，潤去了其他業務，不久就來了新老大。
他一上手就要我帶團隊重新做用戶調研，找新業務方向，因爲按照此前的舊路徑，再怎麽整，在當前局勢下，都是沒有起色的，但是要找到一個有價值的中台業務何其難。我想了一大堆方案，計算團隊ROI和投産比，結果方案幾乎全被斃掉，手底下的人也迷茫，我跟被架在火上烤一樣難受，那段時間，我們整個團隊都陷入了不斷自證的循環，已經沒在做業務了。
我猜測，嚴授最初搭中台，想的也是複制騰訊模式，如果能服務當時内部的大幾十款遊戲，确實能幫公司省很多錢。這中間是一個找盈虧平衡點、數學期望、ROI，以及回收周期的問題，具體數據我不方便說，但其實公司推演過很多次，其中的過程經驗非常寶貴。
但當遊戲一個個失敗、停運、裁撤，中台就成了一個性價比非常低的部門，越發不遭人待見。如果中台隻能服務于個位數的遊戲，那麽我上的這個船，就注定會被拆掉，無非早晚問題。
最後我們的結論是，一個功能，在A遊戲上提升5%的轉化率，價值換算是100萬，如果服務沐瞳的MLBB，那就是2000萬。那段時間我們這邊的人經常出差，做起了銷售，找沐瞳的人聊需求，向他們展示中台能力。我們幾乎是定制化開發了，那個時候朝夕光年的中台，還不如叫沐瞳中台。
沐瞳《MLBB》
入職第五個月，業務再次發生變動，我盤點了下周圍：我最早的老大潤了；兩個核心員工潤了；連當初打配合的開發團隊的老大也潤了；另外，一個有交集的業務老大，和招我進來的HR也都被裁了。
就這樣，我周遭一切換了一遍。工作十幾年，我第一次懷疑自己的帶隊能力，和業務能力，覺得自己如此可笑。
我頂不住壓力，主動卸任了Leader崗位，做專家崗，做業務輸出，說難受是真難受，可是自己認，誰讓我想不出新方案，找不到新路徑呢。後面就是老老實實把此前的業務收個尾，然後推進MLBB接入。
當然了，中台的産品沒有項目用，仍然很難論證價值。兩個績效周期後，我被通知裁員。在我走的那個月，還有四個同事相繼離開。而在我被裁之後的第五個月，整個朝夕光年開始大地震，哎，唏噓不已，誰也躲不過。
字節整體的人情味不濃，換人太頻繁，流動性也大，所以大家沒有特别熟。很多人也讓我有種事不關己，高高挂起的感覺。被裁撤的那天，我跟裁掉我的領導談話，複盤，實話實說挺感謝他的，畢竟此前工作的時候也一直比較順利，也沒拿過這麽多負反饋，這都是成長——在糟糕的環境下，生存是一門大學問。
我唯一遺憾的就是，覺得挺對不起當初一起戰鬥的團隊小夥伴，讓他們失望了，畢竟曾經他們是如此支持過我。
現在回頭來看，我不會說"xx沒有做xx的基因"。每一個行業都是結果論，成王敗寇。大家吐槽嚴授，根本對他不公平，他要是赢了，此前的一切都是對的，要是輸了，此前的決策都是錯的。
正如，官渡之戰的袁紹，赤壁之戰的曹操，長平之戰的趙拓，楚漢争霸的項羽，人們總喜歡簡化，錯誤歸因，可若身在當事人的位置，誰又能做得更好呢？
未來，你問我如何打算？如果沒好機會，那我暫時不想工作了，反正也沒啥壓力，但是我永遠不會躺平，我想把以前的經曆做成内容，能幫助一些人是一些人。
人生很長，永遠都有希望！
（本文僅代表受訪者個人觀點，且爲保護信源，部分身份信息有所調整。）
