The following article is from 華夏基石管理評論 Author 苗兆光
作者：苗兆光 華夏基石高級合夥人，副總裁，首席戰略與組織專家
來源：華夏基石管理評論，華夏基石 e 洞察
這兩年，企業家們越來越認識到，無論是講戰略還是抓組織，還是抓幹部隊伍，都繞不開一個核心抓手——高管團隊。高管團隊已經成爲企業建組織、定戰略、帶隊伍的核心。
據我所知，一個企業家服務平台針對它的用戶做過一項調查，要求這些企業家們就阻礙企業發展的問題做出排序。得出的結論是，排在第二位的問題是戰略問題。我記得當時大概有 50% 的企業認爲，未來的環境不确定，戰略方向問題是大問題。而排在第一位的是什麽呢？有 90% 的企業選擇了 " 缺少稱職的高管團隊 "。可見，高管團隊建設是當今确确實實困擾企業的大問題。
我們又看到，高管團隊這個課題其實很難研究。高管團隊是企業自身獨特的資源禀賦，很少有高管團隊能夠允許外人去觀察他們。所以，高管團隊如何建設，在管理學領域缺乏研究，也缺少案例。而我們看到很多文章洋洋灑灑，大書特書，卻隻會告訴你什麽是 " 僞高管 "，卻始終不能告訴你真高管是什麽樣子。
真高管究竟是什麽樣？如果要一言概之，我認爲真僞高管的分界線是歸屬于職業還是公司，真高管是歸屬于公司的人。下面從高管工作性質開始來做些分析，看看真高管都具備哪些特征。
高管工作的特殊性決定了衡量維度
（一）高管工作的四個特殊性
要想探讨什麽是真高管，就離不開高層管理者的工作性質。真高管一定是與高管工作本身的性質相匹配的，凡是做不到這個工作本身的要求的，當然就不是真高管。
德魯克把高層管理的任務定義爲三個方面：
第一是使組織有前途。就是說，高管要保證這個組織是有未來的。當未來是不确定的，高管也要在不确定中探讨組織前途，帶領組織走得更遠。
第二是使工作有效率。我們知道，所有人在工作當中都要解決效率問題。基層工作者所要解決的是點效率，即解決自身的工作效率問題。中層要解決的是流程效率，是如何把人組織起來，提高整體效率的問題。而高層主要解決的是系統效率，就是不但能夠把不同的業務拼接在一起，還要使不同流程的工作更有效率——這是高層的工作性質。
第三是使員工有成就。即把員工充分喚起。對公司而言，員工處于什麽狀态是最佳狀态？本質上講，他如果願意對工作承擔責任，能夠把自己所有的心智資源都調動到工作上來，能夠針對工作有積極的思考，那麽，他一定會有不一樣的創造，他是有創造力的人。那麽，是什麽喚起了員工對工作的責任感？是成就，即員工能夠在工作中取得成就。
這是德魯克對高層管理的三重定義，也是他的經典理論之一。可以看到，《華爲基本法》和《華爲人力資源管理綱要》等，都把這三點列入了核心，成爲華爲幹部隊伍建設的主軸。
當然，這三點其實也很抽象，因爲每一項都很複雜，都很開放，并沒有一個封閉的标準，所以它也是一個永遠沒有盡頭的，找不到固定答案的命題。
我們根據德魯克的三個命題，可以定義出高層管理的四項工作性質：
第一，創業性。什麽是創業性？當一家企業做到一個億的規模，其實這家企業裏所有的人都隻知道一個億企業的玩法。但是，如果它要繼續向兩個億、三個億、八個億的規模發展，它的市場要面對什麽樣的複雜性？需要解決什麽樣的複雜問題？其實所有人都是沒有經曆過的。所以，企業每發展一步，都是一個新的創業過程。而所謂創業的過程，就是處在一個從未經曆過的過程中，我們不知道哪裏會出現哪些問題，也就無法對每個人提出具體要求。所以，高管的工作就帶有創業屬性。所謂創業的屬性，是指在環境發生改變之時，必須讓自己有足夠的能量，來适應某種全新的狀态。
第二，整體性。我們知道，基層的效率再高，也不能代表企業的整體。但企業再大，也必須是一個整體。而這個整體的最頂層是高管團隊。不可否認，企業内部的劃分是非常精細的，有工作崗位，有具體的業務流程等。如果沒有這樣的劃分，就沒有辦法把很多的人組織起來。但是，一旦分工很細，就容易失去整體性。因爲每個人隻能保證自己這個 " 局部 "，至于它能不能帶來總體的效果，他是不知道的。所以，整體性必須由管理者來完成，而高管則要負責整個公司的整體性。
第三，長期性。企業是一個緻力于永續經營的組織，而不是一個随時成立又随時解散的項目，它要把資源配置于永久的未來當中。但是，大多數人隻爲現實的績效負責，我們怎樣能讓他對未來負責呢？比如，企業要實現未來的成長，是基于今天的創造，而今天的創造是未來的前置條件。但是，不是今天所有的工作都具有未來意義。要進行具有未來意義的創造，就需要高管團隊做一些前置的準備——這就是長期性。
長期性造成當下很難用結果評價，必須在長期内才能産生結果，工作和結果之間要跨越很長時間，因此，高層的工作是很難評估的。
第四，矛盾性。什麽是矛盾性？指導企業有很多理論，但是，每一種理論都很難指導具體的工作。比如說，企業是多元化好，還是專業化好？不同的管理學著作也有着不同的建議，有些人會強調專業化，告誡我們一定要聚焦，而另一些人則會提出不同的意見，指出有哪些企業沒有實行多元化，但通往成功的大門卻在其聚焦的領域關閉了。
舉個例子，過去那些年，像柯達或者富士這類膠卷企業，都是靠産品做到世界級别的，但是從結局上看，恰恰因爲過度的聚焦，導緻他們的獨特技術被新技術全面取代了。所以，當你面對的是不确定的未來，或者未來的生态不會爲我們現有的産品留下空間的時候，企業還是需要有多元化的布局。當然，也有完全相反的案例。所以，企業到底要選擇多元化還是專業化呢？這對企業界來說，是一個由來已久的矛盾。還有，大多數人會造成組織需要流程化，但流程化發展到一定程度以後，企業又會僵化。所以，一些企業又提出了反流程。凡此種種，你會發現，組織裏存在很多矛盾，不斷地需要我們去處理，而高管就是要從中做出平衡的人，有時候要在矛盾中取舍，有時候則要在對立中統一，實現矛盾的共存，這就意味着高管的工作很複雜。但是，給予基層的指令又必須清晰，在哪裏投入多少資源之類的指令必須是準确無誤的——這是不是兩種完全是對立的情況？必須能夠在矛盾中做出決定，這是高層管理的性質。
由于具備了這樣四個特性，使得高管的工作變得跟基層不一樣了。
（二）衡量高管的三個維度
圍繞着高管的性質，我們對高管要怎樣要求呢？企業對人的要求，在一般情況下會從這兩個方面考慮：一方面是素質，另一方面是績效，即他将要取得什麽樣的成果。但是，進一步細分，我們可以把素質也分爲兩個因素，一個是态度，包括這個人的價值觀，以及他的修養和素養。另一個是能力。
所以，在一般情況下，我們衡量一個人，主要就是從這三個維度來進行，即态度、能力和績效。當然，在具體的實踐當中，我們對高管的要求非常之多，甚至多達上千條。正是因爲我們的要求太過龐雜，企業高管能滿足這些要求的也是鳳毛麟角。在這種情況下，我把它濃縮爲三個維度，然後，我們可以從每個維度出發，去找到它最本質和最應當突出的部分。
第一個維度是态度。
任正非曾經說過，對高管的要求跟基層是不同的。那麽，高管的态度跟中層和基層的态度區别在哪裏？基層更多是看績效，但是到了高層，他的價值觀就變得特别重要了。也就是說，越到基層，績效比重越高；越到高層，價值觀的比重就越高。
那麽，真高管的态度是什麽呢？我把它提煉爲 " 歸屬于公司的人 "。什麽是歸屬于公司？在公司所有的利益相關方中，有人歸屬于利益，有人歸屬于事業（職業），有人歸屬于公司，因此，他們分别與公司結成了利益共同體、事業共同體和命運共同體。真高管屬于後者，他把企業視爲安身立命之所，與公司建立一榮俱榮、一損俱損的長期關系，從而形成了命運共同體。
我們知道，基層的工作很容易标準化。比如，擰螺絲，可以規定擰幾扣，用多大力度，這些都可以标準化。而容易标準化的工作都是容易被管理的。但是，剛才我們說，高層管理工作的性質複雜，它有創業性、整體性，要承擔責任，要基于長期主義，還要處理很多矛盾。這些性質決定了他的工作很難标準化。而很難标準化的工作，就很難考核。不能考核，就無法控制他。
那我們怎樣才能把處理矛盾這個工作控制住呢？就要對态度有要求。如果一個人能夠真心真意地爲企業着想，怎麽做有利于企業，他就會怎麽做。因此，隻要他的态度可靠，我們就可以放心地把這份工作交給他。隻要我們找到了有能力的人，這個人能夠用心、誠心地工作，沒有績效标準也是可以的。所以，工作的複雜性要求，高管群體必須是歸屬于公司的人。
第二個維度是能力。
高管所有的能力，都是建立在一個核心能力之上的，即高學習力。爲什麽高管要有高學習力？既然高管的工作有創業屬性，經常要進入從未進入過的領域，這時，對于他的能力邊界是沒有辦法定義的，他必須能夠處理不斷湧現的新的問題。
而這些新的問題沒有産生之前，你并沒有辦法把它一一識别出來。所以，一旦有新的問題産生，高管必須挺身而出。要有學習力，要有通過習得的方式來應對新問題的能力。當一位高管在面對從未接觸過的業務之時，它的一切都是未可知的。要想适應并進入這個領域，就要有高學習力。
第三個維度是績效。
我們把它總結爲打勝仗。對企業來講，業績是硬道理，沒有不行。隻有業績才能把各個方面的關系給統一起來，從而共同爲績效服務。
基于此，圍繞這幾個問題，我們再來看一看，高管團隊是個什麽樣子。
真僞高管的分界：
歸屬于職業還是歸屬于公司
（一）公司的三類人
我們知道，在同一個公司裏面的人，與公司的關系卻是不一樣的。
第一類人歸屬于利益，是爲了掙錢而來。對于這種人，當别的地方能掙到更多的錢，他就會離開。我們把這類人稱爲利益共同體，隻要利益合适，我就和你 " 共同體 "。要是利益不合适，我就換一個 " 共同體 "。
第二類人不僅僅歸屬于利益，還歸屬于事業。要想這一生有所成，你這個公司恰好能夠讓我獲得成就，實現我的人生理想，甚至讓我揚名立萬，于是我就選擇你。這類人是歸屬于事業的，也可能是歸屬于職業的，他們是企業的事業共同體。但是你會發現，在企業裏面，不是每個事業都會一帆風順。若幹年前，我在中國移動做項目，當時曾跟他們一個省公司的總經理溝通。我問他，你認爲，你們公司最大的風險是什麽？他說，我最擔心這家企業打不赢逆風之戰。
爲什麽這麽說？類似于中國移動這樣的公司，它從成立那一天起就是高速增長的。在這個過程中，企業不得不拼命從應屆畢業生裏面招人。而這個年齡段的年輕人，用他們的話說，還都是孩子。尤其能夠進入移動的，還都是好孩子。看他們的簡曆，從小就是優等生，一路順風順水，沒有遭遇過什麽挫折。進入移動公司以後，待遇高、發展快，很快就能買房買車，個個看上去都過得很滋潤。
這時你就能理解，爲什麽他們的總經理會擔心這個企業打不了逆風之仗。當逆境出現的時候，沒有一家企業還能穩定航行。在這種情況下，這些年輕人還能不能去打仗？會不會一擊即潰？承受不了失敗的後果，會不會改弦易轍，或者另立門戶？所以這位總經理說，表面上看，這是一群精英，但有可能他們是僞精英。
這樣，無論是歸屬于事業還是歸屬于利益，都不會是公司最能靠得住的人。
這時就有了第三類人，即歸屬于公司的人。什麽是歸屬于公司？他跟公司建立的是一種長期的關系，是建立在内心的永久的關系。既然是永久的，那麽，公司需要我做什麽，我就做什麽。
舉個例子。我以前有一個朋友，他被一個行業的頭部公司請過去做營銷領域的高管。到了這家企業以後，他主導導入了一套比較有價值的營銷管理體系，一舉打開了局面。尤其是頭三年，他的業績表現很不錯，老闆對他也很滿意。
但是要知道，老闆的思路是常變常新的。有一天，他突然把這位營銷高管叫過來，要求他改行去做人力資源。爲什麽要這樣安排呢？他給出的理由是，你的營銷體系雖然建得很好，但是單靠營銷，我們在市場上很難形成系統競争力。因爲你隻是掌握了客戶的需求，并沒有真正實現對後端供應鏈和研發的驅動。所以，這樣的營銷體系變革，很難給公司帶來實質價值。如果你能在後端，按照營銷體系的要求升級改造公司的人力資源管理，這個價值就變大了。
聽起來，這個要求并不過分，但是被這個朋友拒絕了。後來我問他，爲什麽要拒絕？你的心理活動是什麽？
他說，我是一名營銷專家。如果我一直在同一個領域，如果我想離開這家公司，因爲在這個領域有深耕，有積累，在别的公司謀求一份不錯的差事也是很容易的，我仍然可以遊刃有餘地施展拳腳。但是如果我轉行做了人力資源，風險就來了。因爲我并不擅長人力資源，如果我服從調動，萬一搞砸了，我的職業生涯就會遇到挫折。那時候再換工作，換什麽呢？繼續做營銷，已經幾年沒碰這行了，在這個職場上就失去了競争力。如果找人力資源方面的工作，我從業時間短，缺乏積累，更缺乏成功經驗，這樣的履曆怎麽說服别人？他說，我隻能選擇拒絕。在這種情況下，他們的老闆就不願意再與他續約。所以，合同到期，一拍兩散。
聽完這個故事，我意識到，其實這個老闆要的是歸屬于公司的人。對于老闆來說，他當然知道術業有專攻。但是站在企業的角度來考慮，它是一個整體才能産生績效的系統。當一名職業經理人幫你導入了一套行之有效的營銷體系，但是卻沒有與之相匹配的人力資源經理人來協助落實。
所以我對這位朋友說，你的前老闆要的是一個是歸屬于公司的人。所謂歸屬于公司，是公司需要我幹什麽我就幹什麽。因爲能力是可以獲得的，即便公司需要我幹的事情我并不會，但隻要我能全心全意地按照它的要求去投入，能力就會逐步建立起來。所以，對于這位老闆來講，你是歸屬于你的職業的，而你的職業所能帶給他的貢獻已經到頂了，并且你不能成爲他所需要的，歸屬于企業的人，他就隻能把你當成一個成本中心。對于成本中心，他已經爲你所擁有的技能付過費了，顯然，沒有新的技能，他不會再持續付費。
所以，歸屬于公司還是歸屬于職業，是區分一個人是不是真高管的分界。
我們說，企業高管的工作是很難被他人定義的，因爲他所做的是具有創業性和長期性的工作，這是一項在矛盾中制造平衡的工作。恰恰是因爲工作的複雜性，所以，高管人員的内心如果不能歸屬于公司，就意味着他無法處理或者說不能勝任這份工作。
（二）歸屬于公司的人，有哪些行爲特征？
如何從态度上，從價值觀方面識别一位高管是否從心理上歸屬于公司呢？這其實是很難識别的。有一個詞語叫口是心非，還有一種說法是表裏不一，這說明，在很多情況下，我們無法通過口頭調查來判斷對方的态度和價值觀，隻能通過他的行爲來衡量。我把它總結爲以下四點。
第一，發自内心的使命感。
高管一定是具有使命感的人。什麽叫做使命感？或者說，什麽樣子的人才具有使命感？有使命感的人，對公司的響應是無邊界的，他擁有極強的責任感，而且這份責任感可以被充分動員。一旦他的責任感被充分動員，他與企業共同成長的能力也就足夠強。
現實當中能看到很多這樣的現象。比如一些女生，她們基本上都是被父母寵着長大的，既不會做飯，也不會收拾家，更不知道怎麽爲家庭負責任。但是，隻要她們生了孩子，馬上就會做媽媽，爲什麽會發生這麽大的變化？爲什麽她們在這麽短的時間内就能夠做到火力全開，把她的能力全部展現出來？正是因爲擁有對孩子、對家庭的使命感和責任心，所謂，女本柔弱，爲母則剛。——當一個人的使命感和責任心被激發，潛能就會充分發揮。
所以，對高層來講，他一定是對公司有使命感的人，并且能夠承擔無限責任。在有使命感的前提下，如果他遇到了從未遇到過的問題，同時也是公司從未經曆過的事，他會選擇逃避嗎？因爲有追求成功的使命感，他一定會通過學習提高自己的能力，去竭盡所能完成這個任務。
第二，直面各種矛盾。
任何企業都會存在各種各樣的矛盾，因爲有人的地方就有矛盾。不歸屬于公司的人在面對矛盾時會怎樣？此處不留爺，自有留爺處，這類人的離職率就會很高。但是那些歸屬于公司的人自然會直面矛盾沖突，面對不良現象敢于制止，敢于鬥争。同時，他又是鬥而不破的，不會把事情搞砸、鬧僵。
所以，他是有工作方法的人，既能直言正谏，不做老好人，又不是完美主義者，沒有道德潔癖。要知道，水至清則無魚，一個眼睛裏揉不下沙子的人，會導緻很多能幹的人在公司裏呆不下去。但是，一個歸屬于公司的人，就能夠容納并處理好這種矛盾。
這一點特别重要，我曾親身經曆過不止一個例子。比如，我早期看到過一些企業家會來一個态度上的急轉彎，突然間對某位高管冷淡下來。爲什麽呢？因爲這位高管 " 撂挑子 " 了。他在工作當中遇到了挫折，遇到了所謂的不公平待遇，所采取的是一種對抗性的舉措。但如果是一位歸屬于公司的人，就不會輕易撂挑子，這種行爲會爲高管與企業家之間帶來巨大的隔閡。企業的董事會把某項工作交給了某位高管，就意味着信任和托付。這位高管在這個位置上也享有了充分的信息和資源，得到了曆練。在這種情況下，如果他撂挑子，企業瞬間就會陷入被動狀态。很多時候，當遇到矛盾或者問題，從本質上歸屬于公司的人，是能夠有責任、有擔當地直面這些矛盾的。
第三，長期心理契約。
什麽是長期的心理契約？對于有些人來說，他确實隻是把企業當成了 " 跳闆 "，積累一些資曆就走了。而對于一位歸屬于公司的高管來講，他一定在心裏與公司簽訂了長期的契約，以永久的思路來思考問題，并且能以永久的想法來經營企業内外的每一組關系。
永久的心理契約與短期的合同有什麽區别呢？所謂的永久，類似于管理學提出的不計較區間，即當遭遇不公，比如沒有拿到合理回報，或者受到了委屈，一般人都會計較的。人都是自私的，誰能不計較呢？畢竟今天過去後，我們可能就不再合作了，那麽爲什麽要吃你的虧呢？但是，當你面臨長期關系的時候，就不會輕易計較。
長期心理契約的人，表現出的 " 不計較區間 " 較大。他認爲，短期看雖然吃了虧，但長期還是會有回報的。這也是爲什麽我們很少會跟親人斤斤計較的原因。同樣，如果要與公司長期綁定，你還會去斤斤計較嗎？隻有那些把公司當過客的人，才會計較今天加了班，公司是不是給了加班回報。
第四，先公後私。
每個人都有私心，但是對組織真正有歸屬感的人，一個歸屬于公司的人，他一定不會将私心置于公司之上。這裏面存在一個邊界問題。人哪有不自私的呢？這是人的一個基本特征，也是人性使然。但是到了高管層面，就要有節制，要克制私欲。而所謂的節制是以不損害公共利益爲邊界的。反之，缺乏自我約束的自私，其标志就是把自己利益置于組織利益之上。在現實社會當中，所謂的巨蠹碩鼠，恰恰就是這麽來的。
在這裏，不得不帶出一句題外話。其實，在去除私欲的過程中，不僅僅是高管，企業家也需要有一個蛻變。我們知道，企業家在創業的時候，其目标就是個人的利益，企業最多是實現個人理想的載體。養育子女也是如此，通常是父母出于傳宗接代目标的一種選擇。但是，不論是企業的成長還是孩子的獨立，都意味着，我們的 " 作品 " 開始有了自己的追求和規則。人們說，母愛是一場漸行漸遠的退出。就是說，孩子越大，父母越應該把對自己命運的決定權交還給他，而不是一直控制他。企業家也一樣，當企業成長到一定規模，企業家需要退到企業之下——你隻能是一個參與者，不能再扮演唯一的決定者的角色了。
高管也是這樣，他一定要按照這個企業良性循環模式下的規則去博弈，找到自己的利益空間，這叫先公後私。所以，高管之間讨論問題一定是在公共原則之下展開的。
綜上，高管與公司的關系，最重要方面就是态度，他一定是歸屬于公司的人，并且擁有這樣四個行爲特征。（本文完）
