編者按：
制度的生命力在于執行，制度不執行，有時候會比沒制度危害更大。此外，制度越多，控制越多，員工自主性越低，不信任感越大，企業的經營效率和創新活力就必會越低。因此，好的制度不在多而在于能讓落後的員工變好，而壞的制度再多卻隻能讓好的員工逐步變壞。對于這個問題，陳明老師認為，優秀企業的制度一定不會太多，除了幾條 " 高壓線 " 以外，制度應盡可能精而少。
體系就是系統，" 體系化 " 就是建立系統，打造組織。" 體系化 " 的過程就是打造組織的過程，組織的力量體現在 " 讓平凡的人做出不平凡的業績 "。
一般老闆非常羨慕大企業的體系化建設，管理規範、制度完善。當企業渡過生存期後，老闆基本上都要着手進行體系化建設，但現實中很多人把制度、流程理解成管理規範的代名詞，認為企業制訂各種制度，工作按流程走就是管理完善。如果制度、流程得不到執行，那就是員工執行力的問題。學習标杆企業主要就是引入标杆企業的一套制度流程。
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制度盡可能少一些
但從管理的角度來說，制度越多越全面，不一定就代表管理好。檢驗管理好壞與否隻有有效性這個标準。相反，制度應盡可能少一些。
現在有不少管理者感到困惑：制度不完善不行，大量 80 後、90 後進入企業，他們具有非常強的維權意識。企業處理他們必須有依據，沒有相應的制度，你是無法處理他們的。如果循着這個思路，可能會走入一個誤區。
制度制訂再完備，肯定也會有漏洞，有制度覆蓋不了的地方。一旦發現制度的漏洞，馬上就制訂新的制度完善它。這樣一來，制度越來越多，越來越複雜，企業也越來越沒有活力。員工隻做制度規定的，制度束縛了員工的積極性和創造性。
一位有經驗的管理者曾經說過，制度其實就是鼓勵人們鑽制度空子。這句話初聽起來不太好理解，因為在人們日常思維中，定制度就是為了防止漏洞，怎麼現在變成鼓勵員工鑽空子呢？
例如，企業制訂了某項制度，就意味着隻要不違背這個制度就可以。制度一旦發布，員工很快就會找出這個制度沒有覆蓋到的地方，本質上在鼓勵員工鑽這個空子。絕大多數情況下，該漏洞會超出制度制訂者的意料。群衆的智慧是無窮的，很多時候，鑽空子是被逼出來的。
我們強調制度的時候，更要強調文化的作用，強調無形制度，制度的制定和執行一定依賴于文化、習俗等。聯想的柳傳志有句非常經典的話，" 有制度按制度執行，沒制度按文化來執行 "。優秀企業的制度一定是不會太多，除了幾條 " 高壓線 " 以外，制度盡量少一點。制度目的是鼓勵人和激勵人。
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如何定最少的制度
我們制定制度的時候，首先要思考的是：制定制度的目的是什麼？需要解決哪些主要問題？這個問題很突出嗎？必須要解決嗎？不突出的問題，就不要制定制度去管理它。通過這樣的判斷，制度的數量就會大大減少。
1. 制度隻解決主要矛盾
越嚴謹越完備的制度，不一定是好制度。每個制度隻解決主要矛盾。很多企業制度複雜化的原因就是為了堵住一些小概率事件，制度就變得無比嚴謹和複雜。
例如，北京海底撈火鍋店有一個制度規定，普通服務員可以具備免單的權力。一般人馬上會認為這個絕對不行，服務員肯定會濫用權力，給自己的朋友、親戚和老鄉免單。
北京海底撈火鍋店是怎麼做的呢？你行使了免單權，必須說明理由。一般主管人員都是從服務員崗位幹上來的，很清楚服務員說明理由的真假。另外，某個員工一旦弄虛作假，被調查出來就會被立刻嚴肅處理。
後來有人就問北京海底撈火鍋店的老闆：" 你制訂這條服務員可以免單的制度，就不怕員工濫用嗎？" 海底撈的老闆說：" 濫用職權、弄虛作假的員工畢竟是少數啊！不能因為少數人的原因而不執行這個制度，另外，可以通過其他方式來管控這些少數人。"
制定制度不要關注小概率事情。小概率事情就是個别現象，可以通過其他方式來管控。這一條保證了制度的簡單有效問題。
2. 制度要簡化工作
制度從某種角度來講，就是使工作簡化，促進授權。例如，制度一旦制定以後，出現某類問題，就直接按制度執行，不需要上報，在低層面的崗位就能解決，從而大大簡化工作。
實踐中，管理者對流程設計也存在一定困惑。流程從本質上講是解決經濟性問題，可以理解成效率的問題。從理論上講，某項工作最經濟的做法就是流程設計所要得到的目的。但事實上，企業流程冗長的主要原因就是把流程當成控制風險的手段，當成相互制約的手段。認為多一個環節就是多一點控制，其實，多一個環節就多一點扯皮。顯然，風險控制主要不是通過流程來解決，風險控制主要通過結構來解決。
流程梳理和優化也很重要。流程首先需要從梳理業務活動開始，找到完成業務活動最經濟的辦法。流程梳理要把握兩個原則：
一是從基層生産一線向上梳理。因為一線生産活動是組織的基礎，不管公司戰略、領導如何變化，生産産品的工藝和方式不會變化，除非更換設備或者改善工藝。
二是從一線營銷活動向後台梳理。營銷活動是企業價值增值的部分，是利潤的來源，其他内部環節是成本，其他活動必須統一到營銷活動中來。
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P 企業的體系化建設實踐
P 企業生産某種快速消費品，企業成立至今已有近 20 年曆史，目前銷售規模達到 10 億左右，市場集中在北方，員工人數約 3000 人，總部在一座大城市，制造工廠在異地。
老闆認為企業已經渡過生存期，現在需要抓體系化建設，于是花高薪請了一批職業經理人，例如人力資源總監、财務總監、營銷總監、策劃總監等。這些經理人一加盟 P 企業，就趕緊出台各種制度，強化總部職權；把營銷大區的權力上收，改變考核方法，把相對簡單的提成制改變為過程指标考核制。職業經理人每人都按照自己過去的成功經驗，給公司強推一套所謂的成功制度，但從此抱怨和動蕩就開始了。
……
" 總部隻知道授權控制，沒有服務，每天就知道下文件 "
" 市場業務人員沒有活力，也沒有什麼積極性，每天忙于填表、拍照、定位簽到等 "
" 現在幹什麼事都很難，流程效率極低 "
" 公司層級複雜 "
" 這些人整天坐在辦公室，又不懂業務，還指手畫腳 "
" 他們憑什麼一來就位高權重，錢也多 " ……
老闆開始陷入深思。
這是一個真實的企業案例。它提示我們，在體系化建設之前，必須樹立正确的理念，否則一開始就會走偏。這些理念包括：
理念一：業務發展是第一位，業務發展帶動管理完善；
理念二：管理主要靠沉澱，而非設計和移植一套制度；
理念三：組織的功能發育要優先于部門設置；
理念四：整個變革需要循序漸進，避免急刹車、拐大彎；
理念五：增量變革，過去的錯誤由組織來承擔，不追究個人責任；
理念六：體系化建設的内涵包括結構、流程（工具和模闆）、制度、機制和信息等，建設過程中必須遵循一定的順序。
體系化建設的一般順序是：結構、機制和制度（人力資源制度）。下面将以 P 企業為例，詳細介紹企業體系化建設的具體步驟。
第一步，結構優化
首先要激活隊伍，以業務發展為重。如何才能激活隊伍？要從優化考核結構入手。
針對 P 企業的幾個主要市場進行定位。A 市場相對比較成熟，以利潤考核為主；B 市場是剛剛啟動的市場，以業務上量為主，考核銷量規模；C 市場是個戰略性市場，暫時處于投入期，某種程度上不要考慮成本，關鍵看工作任務是否做到位。
組織優化，清晰責任。P 企業是個中小企業，但卻按照大企業的組織結構來設計，部門和崗位設計過細，小馬套大車。應當優先組織的功能發育，先把事情幹起來。
經營責任下放，管理政策統一。基于區域市場，強化經營責任，根據承擔的業務責任，資源盡量下放。相關管理政策在公司層面體現統一性，例如用人政策等。
總部和分公司（包括業務部門）的定位首先是服務，其次才是監控。組織變革要以業務部門的需求為中心，總部的管理平台 ( 包括設在一線的職能部門 ) 要及時、準确滿足業務部門的需求。組織機構設置的目的就是服務客戶，創造價值。服務客戶的目的，是為了取得利潤。
職能平台的客戶就是一線業務部門，一線業務部門不需要的，就是多餘的。職能平台是以支持一線業務為中心，按需要多少來設立相應的組織，提高後台業務的綜合度，減少平台部門設置，減少内部協調，及時準确地服務一線部門。
一線部門要準确清晰地提出并輸入需求，後台要能清楚準确地理解一線部門的需求，按需求提供支持。隻要一線部門的需求沒有發生變動，所有的協調工作，應由後台之間自行協調完成，而且必須在一線部門需求的時限内完成。如果市場一線的需求變化了，要及時準确地提供給職能平台。
P 企業一線業務部門隻有不到三分之一的時間用在找目标、找機會以及将機會轉化為結果上，而大量的時間用在頻繁地與後台往返溝通協調上。而且後台應解決的問題都讓一線部門來協調，拖了一線部門的後腿。我曾在 P 企業的一家分公司發現，總部一個月下發了 60 多份文件。一線部門花很多的時間應付後台的文件、報表和檢查，都花在内耗上，不增值。
總部對分公司的授權不是一刀切。根據業務成熟度、團隊能力、業績責任承擔、檢讨（自律）機制完善程度等方面對各分公司的權限大小進行微調。各級管理者要敢于承擔自己的崗位責任，勇于擔當，上一級職位要敢于授權。這樣就會使企業的管理擺脫僵化的中央集權。具體來說，P 企業有個區域相對比較成熟，業績完成得不錯，幹部隊伍能力和素質不錯，這個區域公司應該獲得較為充分授權。
第二步，導入機制
建立業績導向的機制。原來 P 企業業績評價沒有标準，資源配置沒有導向，會哭的孩子有奶吃。有的甚至通過 " 内部營銷 " 來争取資源。
明确機制導向，具體包括：新業務、新市場主要關注産出，資源适當投入；成熟市場主要關注投入，注意控制成本，提高人均效率；也就是說，除了戰略性市場以外，資源配置是基于業績的，公司的資源配置向業績好的市場傾斜。
考慮市場結構的優化。機會市場配置能力強的團隊，能力強、業績好的團隊，逐步收編和擴大一些區域市場。
通過增量來具體導入機制。例如，在相類似的市場開展 " 霹靂行動 "；在類似市場，開展業績競賽，根據銷量的增量進行獎勵，逐步打破幹好幹壞一個樣的機制；導入多勞多得的業績導向機制。
第三步，制度建設
制度流程建設主要靠沉澱，所謂七分沉澱，三分設計。管理制度構建從人力資源制度開始。
先從激勵制度開始，主要從薪酬和考核制度入手。例如，P 企業中的矛盾突出體現為薪酬不公平。
這是一個普遍性的問題，涉及企業曆史因素。原來和老闆創業的元老和老員工，在創業階段，由于公司實力不夠，薪酬普遍比較低，這麼多年沒有特别的變化。但現老闆招聘的職業經理人是根據市場工資水平确定的薪酬，沒有高薪水就不能吸引高手加盟。所以職業經理人加盟時工資水平與市場水平接軌，普遍比老員工高。但是老員工的工資又不能立刻全部提升到市場水平。即使财力強大的企業，也需要 " 小步快跑 "，老員工的薪水逐步提升需要一個過程。
有人不禁要問，如果這樣的話，老員工反而吃虧，這不是與企業倡導的忠誠文化（包括服務年限）相違背嗎？
這裡除了工資薪水以外，其他一些激勵需要以服務年限為導向。例如，通過期權和股權的分配，使老員工在薪酬方面和新員工保持平衡。随着時間的推移和企業的發展，新老員工之間薪酬不公平的曆史問題會逐步得到解決。
從薪酬考核制度的建立開始，逐步建立職位管理體系（包括職位劃分、崗位設置、任職資格、素質模型等）晉升體系、培訓體系等，逐步構建一整套人力資源管理體系。（本文完）
