内容來源：中科創星 | 硬科技冠軍企業創業營課堂精華。
分享嘉賓：武文光，中科創達執行總裁，Polytalent 私董會創始人，教練。
注：内容經主辦方和講者審閱授權發布。
輪值主編 | 智勇 責編&值班編輯 | 青羊
第 7388 篇深度好文：7089 字 | 19 分鍾閱讀
組織管理
筆記君說：
一文重點速覽：
1、一般來說，企業有三大分層：高層、中層、基層。
從作用上來講，高層看戰略方向，中層是路徑規劃，把方向變成計劃，基層是戰術實施。
從業績上來講，高層是市場地位，中層是競争優勢，基層是客戶感知。
2、管理的核心：明确目标，用人成事。明确目标是我要幹什麽，用人成事是實現目标。
3、如何找對賽道：看社會的經濟環境；看産業趨勢和政策；看行業技術和趨勢。
3、你給員工足夠的尊重和信任，就是給了他們動力，有了動力，才能出成績。
4、管理者用什麽樣的人，批評什麽樣的事，表揚什麽樣的行爲，都體現着一家公司的文化。
5、無論個人還是企業，我們都在時代的大潮中。隻有順其勢、應其時，才能得其宜。
我大學畢業後就進了一家上汽和福特合資的企業，叫延鋒，後來改名爲延鋒偉世通。我在這家公司裏做了 6 年車間的工藝和質量，2 年研發，後面又負責生産系統的質量，再後面在延鋒集團負責采購。
2008 年，我調去和法國 PO 合資的企業代表中方作總經理，我在這個崗位将近 10 年，一年内扭虧，三年市場第一位，銷售 6.8 億到 85 億。之後調往延鋒内飾負責全球業務。後來我加入創達開始從事軟件行業。這些年我一直做私董會教練，陪伴了很多企業成長。
我從自己的這些經曆中，産生了一些管理心得，今天就和大家分享一下。
一、優秀管理者的共同特質
1. 領導者的三大分層
企業中有三層領導者——基層、中層和高層。有些企業沒分這麽細，但基本上也是這三個層次。不同的領導者，承擔不同的角色和職能。
一家企業中，高層看戰略方向，中層是路徑規劃，把方向變成計劃，基層是戰術實施。
但有時候，管理者對自己的定位不準确。比如，我們撸起袖子幹的時候，幹的是基層的事；我們跟大家一起研讨計劃實施的時候，幹的是中層的事。
在關注點上，高層關注價值觀和文化；中層關注職能配置、橫向配合，管理者優化的始終是流程；團隊運作的效率，是基層的事情。
從業績上來講，高層是市場地位，中層是競争優勢，基層是客戶感知。
你的市場地位，放在圈子裏跟同行比，做的怎麽樣？這是衡量高層一個最主要的指标。
對中層來講，競争優勢在哪裏？我認爲體現在創新能力上。創新不僅僅是技術創新，還包括流程創新、制度創新、方法創新。
基層是客戶感知，基層的一次交付、一個服務或者一個電話，可能影響别人對你這個企業的體感。基層管理者尤其注意這一點，你手底下員工的工作态度，決定了别人對你這家企業的印象。
我做采購時，有一件印象深刻的事。
我們有一種原材料出了問題，就找了一個替代廠商。采購員給對方打電話，開着免提，我在旁邊聽着。電話打到了總機，采購員說：" 喂，是 XXX 公司嗎？" 那邊說：" 是的，我們下班了。" 然後把電話就挂了。我跟采購員說：" 找其他人，這家就别碰了。"
可能我有一些極端，但我不想冒這個風險。從這件事就能看出他們公司的氛圍，我就不能押在他們身上。
基層、中層和高層是相互滲透的，并且和企業成熟度有關，企業的成熟度越高，這些界限越清楚。
2. 什麽是優秀的管理者？
我們經營一家企業，就好像在河裏劃一艘船。很多時候，你不劃這條船，船也會順流而下。
河流就是我們所處的行業、所在的經濟環境。前幾年，我在汽車行業，我的感覺是，你就算什麽也不做，這個行業也會帶着你走。
那管理者的價值和作用是什麽？劃船。
怎麽劃？
首先保持船的方向，然後是船的速度。
基層管理者，是盡可能讓這個船的速度更快，讓這個船速最起碼抵消摩擦力，最起碼不輸給我們的行業增速。
中層管理者要做創新，帶來加速度。中層管理者，是讓它不停地加快。
高層管理者，動嘴不動手，高層的價值是把握方向，保持一直有加速度。
如何保持加速度？靠文化和價值觀。
企業中每件事、每個人都是文化和價值觀的體現。比如，我用什麽樣的人，我表揚什麽樣的行爲，我批評什麽樣的言論等等。
底層的文化、價值觀做好了，大家都願意努力，加速度才能始終存在。
二、管理的核心之一：明确目标
清華大學賀林老師說過，曆史上成功的兩個要素：明确目标和用人成事。
1. 明确目标的 4 個維度
首先用商業的邏輯去思考。你想創業，要麽有技術、要麽有客戶，兩樣都有更好，但是隻有錢是不能創業的。
其次用客戶的眼光去審視。很多創始人都是技術出身，但技術能不能變成商業？要看客戶。自己看着好不算好，能給客戶帶來價值才是真的好。
再次，我們要用行業的視角去批判。我用的詞是 " 批判 "，因爲自己看自己最舒服，我們需要跳出來，站在行業的視角、用挑剔的眼光去看自己的東西。
最後，用未來的标準去衡量。我現在領先，未來 5 年内是不是還能保持領先？我們日常做價值判斷的時候，用未來的角度去看。
2. 明确目标的競争優勢
第一個，技術領先。
技術好，不需要你用拿過什麽獎和評過什麽指标來衡量。技術一個最基本的衡量指标，就是毛利。技術好，一定毛利高。
第二個，成本優勢。你的價格足夠低，也能夠賺錢。
第三個，特許壁壘。你能拿到什麽特許，就能形成什麽壁壘。
3. 如何找對賽道？
我們剛剛說，做企業就像在一條河上劃船。怎麽劃得快，是術；我選擇哪條河去劃，是道，道更重要。
我這些年很幸運，一直從事汽車行業，并且從硬件行業又到軟件行業，去的都是增長的賽道。我做出的那些好業績不是我多牛，而是賽道牛。
在增速的環境下做業務，怎麽做怎麽順；在減速的環境下，就很麻煩。
那要怎麽找對賽道呢？
第一個，看整個社會的經濟環境。
在我看過的那麽多經濟學書裏，有一本書讓我對經濟環境有深刻理解——韋森老師的《中國經濟增長之真實邏輯》。書中用大量的數據證明，中國的經濟增長是在 WTO 以後。作爲企業的一号位，你一定要非常理解社會的整個環境。
第二個，看産業趨勢和政策
産業趨勢也要定量分析。
第三個，看行業技術與趨勢
2000 年之後，你在哪個行業做都賺錢。
爲了讓員工對自己的行業、其他的行業有了解，之前我管理企業的時候，一直給員工找培訓老師上課。我希望通過老師，讓大家打開思路，拓寬視野。我請老師的标準是：一定是有獨立思考、獨立見解的人，不要人雲亦雲。
看懂行業和市場，你才能想明白很多事情，路才有可能越走越寬。
這裏我還想強調一點，我們找對賽道後，一定要學會與如何讓客戶認可。首先你得行，還要有人說你行，關鍵是說你行的人得行。做企業的客戶說你行。
第四，看與客戶的關系
所有的供應商都想着做關系，采購如果不懂關系，怎麽能行？
第一，和供應商吃飯，一頓飯都不吃，怎麽和對方交朋友。不要總覺得是供應商在求我們，我們也有求供應商的時候，位置擺正，别把自己的路越走越窄。
第二個，我在部門的預算裏，專門申請了業務招待費。财務不能理解，我們老闆就能理解。人還是得有人情，你和客戶搞好關系，就是兩家企業搞好了關系。
客戶關系怎麽培養？很多老闆願意親自出馬，見客戶就自己去見，看起來好像挺牛，不是的，你一定要有立體的打法。
什麽意思？就是海陸空都得有，老大是空軍部隊，直接飛過去跟對方見面。接着步兵得跟上，下面得有接觸、鏈接。光上面處理好是不行的，基層也要努力。大組織裏面誰也不能單獨決定，尤其是 To B 的生意，要上下貫通。
另外，在客戶最危機、最困難的時候，我們要給一定的支持。
我做延鋒彼歐的時候，有幾次競争對手出事了，比如斷貨，我都派隊伍第一時間去幫他們。
在不可抗力的因素情況下，你要盡量幫助任何人，包括競争對手，把自己的路走寬，用陽謀、不用陰謀。
三、管理的核心之二：用人成事
1. 管理者用人，有 4 點基本功
管理者的基本功有 4 點：搭班子、帶隊伍、負責任、做榜樣。
① 搭班子
創業，一定要給自己找個好的搭檔。2008 年，做軟件服務的公司一大批，爲什麽最後是中科創達跑出來了？因爲董事長是做銷售的，另外一個創始人内部管理能力超強，還有一個聯合創始人做戰略。三個并肩戰鬥、相互補位，把企業帶起來了。
搭班子很重要，我們不僅要給自己搭班子，企業做大以後，還要給下面搭班子。
② 帶隊伍
一個人再怎麽行，也很難支撐企業的可持續發展。我們要帶一支隊伍出來，并且要有梯隊，年紀越輕、越有活力。
③ 負責任
很多管理者總覺得功勞都是自己的，責任都是下面的，尤其在大體制裏面。如果你經常搶功勞、甩黑鍋，時間長了，也沒人幫你做了，都會陽奉陰違。
管理者要懂得爲員工負責任。
有一年，我把一位員工外派到沈陽，客戶說他不行，要我換人。我飛到沈陽，把客戶所有的團隊請到，我的團隊也在。
我說，拜托各位，他就是我的代表，他做好了是他的，他做不好是我的問題，但是希望你們能支持他，因爲我認爲他是在這裏的最好人選。
我說，他前面兩件事沒做好，是我沒有支持好。然後客戶留下了他，讓他繼續做。後面他在裏的幾年，做得很好。
你給下屬負責任，他不會感受不到，他們也會拿最好的成績給你回饋。
④ 做榜樣
任何管理者，都要不斷地内省自己的行爲。因爲你是榜樣，下面都在看你怎麽做。規定和流程有一定作用，但都是有限的，真正要看的是你怎麽做。
開放、學習的心态是進步的基石，我們首先要認可自己行，但是要記住還有改進的空間。
2. 企業家的五重力
之前有學員問我，企業家能給到員工什麽關鍵的東西嗎？
我認爲有 5 個：
第一個，給方向；第二個，給責任；第三個，給信任；第四個，給動力；第五個，給能力。
① 給方向
就是你選擇哪個賽道，做什麽事，怎麽做，客戶是誰，你要把企業做成什麽樣子。你能描繪一個未來，就會有很多人跟随你，比如馬雲。因爲人對未來的期許和對美好願望所帶來的動力，是非常強的。
② 給責任
你作爲一号位，是你的責任，但你要想怎麽讓下面覺得這個事是他的，不是你的，但你又不能這麽說。
我年底，一般會到下面的企業走一圈，讓各個分公司負責人給我述職。負責人是當着所有的員工，給我講他過去一年的總結和未來的計劃。
爲什麽要當着所有人講呢？其實領導是很好騙的，他騙你是很容易的，就像買的永遠沒有賣的精。但他要當着那麽多人騙你，是有巨大風險的。讓下面員工去管，比我們領導去管更管用。
③ 給信任
講個故事，我剛到延鋒彼歐的時候，跟一家公司談合資。那個合資合同有兩百多頁，負責人拿給我簽字。
我說在哪簽字，他說在這。
我拿起筆就要簽，他說不看一下嗎？
我說你主談，你作爲管戰略的，又有法律、财務支持，你們做出來，内容我就不看了，我相信你們。我簽字，隻代表出了問題我負責。
然後他說你等一下，我拿回去再看一下。他就拿回去，3 天之後，他又拿回來，在每個角上做了角簽。他說，你放心簽吧。
很多領導都喜歡表現得比下面人聰明，哪怕挑個錯别字，也能證明他的存在，這是不對的。
領導一旦覺得比下屬聰明，他一定在做愚蠢的事，" 你不行，我來 "。
我們平時布置任務，一定要把任務變成員工自己的任務。" 我要做 " 和 " 要我做 "，是完全不一樣的，信任就是這樣。
④ 給動力
給員工動力，讓他們成爲那個主要的角色扮演者。
我說：" 老闆，我一點鍾有個會，三點結束。快的話，三點半能到你辦公室。"
老闆說：" 你也别急，四點鍾到我辦公室就行。"
我到了他的辦公室，他跟我說：" 交給你一個任務，你到延鋒彼歐去做負責人，看能不能扭轉虧損的情況。"
接着，他就給我講了一些背景情況，我聽完就答應了。
他接着說：" 你有什麽要求，你提出來。" 我說：" 我想把事做好，沒有什麽要求。"
他說：" 就按照你的想法做，團隊的人可能不是很強，也可以換成你認可的，但不能急。"
然後就有了接下來的故事。我用一年時間扭虧，三年時間把延鋒彼歐的市場占有率從 6.6% 做到了超過 13%，市場排名第一。
在這個故事中，我的老闆就是一位會給員工動力的領導。
首先約時間，我是可以和他談的，不是說他要求了，我就立刻去，我們是很自然的一個交流過程。
另外他讓我做一個新事業，也給了我很大的空間，讓我完全按照我的想法去做。
這其實非常難得。我們作爲一号位，要讓員工敢于提自己的想法，很自然地提自己的想法。
你給員工足夠的尊重和信任，就是在給他們動力，有了動力，才能出成績。
⑤ 給能力
要培養能力，首先是增加見識，讓大家到外面去看，然後是在崗培養，容忍失誤，再後是系統性培訓。
很多人問我心得。我說，我的時間配置，40% 在市場的客戶，40% 在人力資源。我們重視人才，建立了一整套的培訓培養體系，一整套的人才甄别機制，一整套的人才評價與選拔體系。
你重視人，人就會發揮他的效能和能量。
四、管理，就是點燃他人内心的火焰
1. 管理的基本功
管理，就是點燃他人心中的火焰，讓大家自覺自願有這個熱情。管理者要牢記四句話。
① 我們是行爲的規範
每個管理者都是行爲的規範。下屬主要看你怎麽做，橫向部門配不配合你。
你一直講别人很配合，但是别人到了需要支持的時候，你讓别人等一下，那下屬也不會配合。别人有困難了，你冒着手裏的風險去支持，下次下屬不用向你請示，他自己就上了。
② 我們是改進的動力
我們始終要讓事情去變化、改進。因爲我們在，讓每件事情都不一樣。如果今天跟昨天一樣，明天跟今天一樣的話，要你做管理者幹嘛？人家讓渡出來權利給你，不是讓你做四平八穩的事。
③ 我們是文化的主宰
無論哪一個層面的管理，都是文化的主宰。文化本身很容易做虛，因爲文化是内化于心、外塑于形的。
我常常說聞味道，我可能到你們辦公室走一走，就知道你公司的文化取向是什麽。文化可能跟你提煉出來的使命、願景、價值觀一毛錢關系都沒有，它更多的體現在我們的每個行爲上，尤其是跟員工利益密切相關的一些決策上。
我舉個例子。
有一次，公司舉行表彰大會，讓我上去頒獎。頒什麽獎呢？有個員工，因爲項目推遲了婚期，所以公司給了一個獎項，讓我去頒獎。我上台就說，頒獎是爲了獎勵員工，希望大家複制他的行爲，向他學習，但我不希望他這個行爲被複制。你這一輩子，到底是這個項目重要，還是你結婚重要？
對員工來說一定是結婚重要。獎勵員工，但我要批評他的領導，你難道就找不出另外一個人來代替他做這個項目嗎？
這就是文化取向，它不是你寫在牆上的幾句話，它是你實實在在做出來的行爲。
管理者用什麽樣的人，批評什麽樣的事，表揚什麽樣的行爲，都體現着一家公司的文化。
④ 我們是品牌的象征
我們要通過産品、服務、一定的載體去體現企業品牌，如果把品牌經營好了，産品自然而然也就 OK 了。
2. 給管理者的兩句話
我在公司的年會中，分享了兩句話：
信任感、使命感、緊迫感、自豪感，做出真情實感；
學習力、創造力、凝聚力、影響力，幹得盡心竭力。
什麽叫信任感？
我之前做采購，一個杯子，3 塊錢買來是對的？還是 10 塊錢買來是對的？沒有對錯，取決于老闆對你的信任。信任了，什麽價格都對，不信任，什麽價格都不對，一定能買得更低。
使命感，就是你要做成一件事。沒有緊迫感，就不可能比對手快，企業發展也沒有加速度。全心投入，真情實感，等事做成了，自豪感自然就有了。
學習力，就是你要保持一直學習新東西。創造力，是你要産出新東西。凝聚力，是你到哪裏周圍都有一幫人。你能給大家帶來一些不一樣的想法，就能形成你的影響力。最後你問問自己是不是幹得盡心竭力，有哪些時刻，是你覺得稍微再努一把力，就能做得更好？
五、企業家的自我修煉
1. 企業家的 5 個基本素質
① 自省自驅
自省，就是不要出了問題都是别人的，我們自己有哪些需要調整、需要改進的；自驅，就是不用别人讓你做，我們是自己要做。
② 尊重差異
差異性，是社會進步的一個很大要素。社會一旦趨同，就會走向消亡。
所以我們首先尊重差異，尊重團隊當中人和人的差異。看到一個員工做的和其他人不一樣，就說他不行，這是很傷人的。
③ 追求卓越
企業家永遠不要滿足現狀，學會給自己設更高的目标。
④ 樂于挑戰
樂于挑戰的背後是樂于承擔風險，迎接挑戰帶給你的滿足感。
⑤ 歸因向内
歸因向内是一個組織和個人進步的起點，所有的事情從自己身上找原因。我們能成長、能進步，最關鍵是要歸因向内。
最後，我想說 " 社會學比自然科學要複雜得多 "。
你能做成一個産品，不一定能把一個組織帶好。做成一個産品，是因爲産品是科學的東西，具有重複性和再現性；而社會學的東西永遠不可逆，都是過了這個村就沒這個店，你再來一遍，一定不一樣。
理念也是，我們組織内部和外部客戶關系、社會之間都是這樣，所以，我建議一号位多花一些時間在社會科學上面。
2. 企業家要認識五大力量
做企業，你要考慮怎麽讓自身更有力量，或者從哪幾個方向去搭建自己的力量。
① 技術的力量。技術就不用講了，非常重要。
② 資本的力量。你有沒有錢，尤其是現金流？我相信每個人都會認識到資本的力量，但力量不一定都是正向的，大家要思考怎麽用好，怎麽平衡。
③ 品牌的力量。我這些年做企業，認識到品牌非常重要，無論是個人品牌，還是企業品牌。尤其在創業階段，創始人很大程度上就是企業的品牌。
怎麽打造這個品牌？就是别人提到你、提到你的企業，第一反應是哪個詞或者哪幾個詞。
④ 組織的力量。我們不要過多依賴于個人，要相信我們搭建起來的那個組織。
⑤ 文化的力量。文化氛圍，就是走進你這個企業，空氣裏彌漫着什麽樣的味道。從任何員工身上，都能反映出老闆的狀态，這就是文化的力量。
無論個人還是企業，我們都在時代的大潮中。我們觀天象，就是看大勢。
我在很多年以前，到浙江紹興大禹陵去拜，看到一塊碑。碑的背面刻了九個字——順其勢、應其時、得其宜。
我印象深刻記到今天，隻有順其勢、應其時，才能得其宜。我們做企業也是一樣，人強，強不過勢。我們一定要判斷好大勢，在大勢當中去找自己的那個空間，體現自己的價值。
3. 生命的價值
我原來把我們企業的文化定義爲奮進的文化，什麽是奮進？就是看準方向，然後一直肩負使命，往前走。
奮進文化就是負重前行。負重是我們要承擔責任，前行是方向要準确，奮進就是我們不停歇、不滿足、不止步，一直往前走。
每個人也好、每個企業也好，每天你對社會貢獻的價值，就是這麽一個柱子。
每天就是一根柱子，人都有波峰、波谷，有你風光無限的時候，也有低沉迷茫的狀态，起起伏伏，一生中每天一根柱子。這個投影面積，就是你這一輩子的貢獻。你把這個投影面積，貼在你的墓上，畫個句号，可能是對你一生最好的诠釋。
這是我對生命的理解，也是我給自己的一個獻禮，謝謝大家。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
" 中科創星 · 硬科技冠軍企業創業營 "，是國内首個專注于硬科技領域的創業訓練營，緻力于發掘與長期陪伴硬科技冠軍企業，打造開放、深度的 " 頂級硬科技創業者圈層 "。
冠軍營從 " 好同學 "" 好課程 "" 好鏈接 " 作爲切入點，遴選優質的早期科技企業創始人加入，打磨出硬科技特色的實戰化、産業化原創課程體系，并提供資源鏈接與專家服務。賦能早期科技創業者系統提升商業認知，突破從科技到商業鴻溝中的關鍵障礙，成就硬科技冠軍企業。
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