" 回顧過往，我覺得出海是聯想做過的最正确的戰略抉擇之一。"
10 月 30 日，北京，在聯想集團主辦的 " 領航者征途：2024 中國企業高質量出海論壇 " 上，聯想集團董事長兼 CEO 楊元慶談到，" 如果沒有改革開放，如果沒有全球化，就沒有今天的聯想。" 他說。
2004 年 12 月，一場被喻爲 " 蛇吞象 " 的并購案中，聯想以三十億美元收購了一百億美元規模的 IBM PC 業務，這一舉動令全球矚目，至今仍被廣泛提及。
楊元慶回顧了聯想全球化的起點，"2000 年，我帶領團隊前往美國，拜訪了包括微軟、英特爾、惠普、思科在内的很多家高科技企業。在加州圓石灘，我們下定決心，要在接下來的十年内，将聯想打造成爲一家名副其實的全球化企業。爲了實現這個理想，聯想嘗試過不同路徑，比如自建式發展，幾經探索，最終選擇在 2004 年通過并購 IBM PC 業務的方式正式揚帆出海 "。
但要想實現真正的全球化，并購隻是起點，整合才是關鍵。
在楊元慶看來，整合不僅是财務報表的合并，更涉及從産品、品牌到供應鏈、組織文化等各方面的系統性整合，複雜度極高。
以産品與品牌爲例，爲了在并購後避免員工流失和客戶流失風險，聯想選擇在過渡期内聯想和 IBM 的産品、品牌各自獨立運行的模式，業務穩定之後，才開始深入整合，并且根據不同品類的不同特點，采取不同程度的整合路徑。
組織文化整合就更難了。老聯想的流程和經營偏重垂直管理，IBM 則偏重矩陣管理；老聯想有自己長期形成的中文工作語言和工作術語體系，而 IBM 則是完全不同的英文體系，光特定縮寫和術語就有十幾頁；老聯想基于單一國家業務的管理方式是事業部直接觸達區域市場的具體管理，而 IBM 在全球市場上則是通過各國家 / 地區的業務團隊來間接管理；文化上，老聯想引以爲豪的是 " 主人翁精神 " 和 " 說到做到 "，他們則是經理人文化等。
經曆了從磨合到融合的方方面面，最終讓聯想有更強的競争力，也沉澱下更多的經驗與方法論。演講中，楊元慶首度對聯想全球化 20 年的實戰方法論進行了提煉，總結了全球供應鏈、全球研發體系及全球市場營銷體系三大關鍵支柱，以及數字化與 ESG 兩大基座，這也是每一家出海的中國企業需要鍛造的關鍵能力。
" 中國企業在全球市場上發展壯大的基礎，一定是紮根中國。回看過去這 20 年，聯想不僅是對外的拓展，更是一種對内的賦能 "，聯想集團董事長兼 CEO 楊元慶表示，聯想約 80% 的生産制造、70% 的研發人員、60% 的員工都布局在中國大本營。通過深耕海外市場，聯想能夠更有效地整合全球資源，實現對國内市場的有力回饋，進而爲國家經濟的繁榮發展注入新的活力。這樣的出海之路，正是中國擴大高水平對外開放的應有之義。
然而，中國企業 " 出海 " 的外在環境也在不斷變化。此時此刻的世界，正處于一個全球貿易格局、産業鏈價值鏈重構與技術變革浪潮交彙的關鍵時刻。
聯想集團董事長兼 CEO 楊元慶表示，作爲中國企業，" 走出去 " 是開拓海外市場、提升企業争力的有效路徑。但光 " 走出去 " 是不夠的，中國企業還需要加速 " 走進去 " 和 " 走上去 "。
如何達成這樣的目标？楊元慶進一步提出了三點建議：一是重視通過本地化産品創新構建全球知名品牌；二是重視通過貼近本地市場構建韌性供應鏈；三是重視通過合作共赢塑造當地市場企業公民形象。
聯想集團董事長兼 CEO 楊元慶
以下是聯想集團董事長兼 CEO 楊元慶的演講全文，經編輯後發布：
楊元慶： 尊敬的各位來賓、朋友們，大家好！很高興參加 " 領航者征途 " 中國企業高質量出海論壇。距離這裏不遠的地方就是上世紀 80 年代有名的 " 中關村電子一條街 "，那裏不僅見證着中國科技創新的蝶變，也是聯想 " 計算夢 " 與 " 出海夢 " 的起點。40 年前，我們從一間傳達室創業出發，一步步從代理别人的品牌到發展自主品牌，從國際化到多元化，從摘取全球個人電腦市場冠軍，再到今天引領新一代人工智能發展浪潮，我們用 20 年的時間成長爲中國全球化程度最高的企業之一。
如果說 20 年前聯想國際化是一次冒險的下水試航，如今，越來越多的中國企業正在以更加自信的姿态走出國門，勇敢地去探索更廣闊的世界，出海品類日益豐富，從服裝、家具、家電的 " 老三樣 "，到口袋至雲端的信息産品，從新能源汽車、锂電池、光伏産品的 " 新三樣 "，再到新餐飲出海、遊戲出海、文化出海，爲全球經濟注入了一股來自中國的全新活力。
剛才白院長從宏觀趨勢層面分享了他的真知灼見，下面我想基于企業實踐，談談出海及全球化如何塑造了今天的聯想，并對中國企業在新一輪出海浪潮中如何加速 " 走上去 "，談談我的思考和建議。
作爲在中國 IT 産業摸爬滾打了整整 40 年的企業，聯想是借助改革開放的東風成長起來的最早一批民營企業之一，也是第一批樹立國際化願景并成功實現的中國企業。
時間倒回到新世紀初年的 2000 年，當時我帶領我們的團隊前往美國，拜訪了包括微軟、英特爾、惠普、思科在内的很多家高科技企業。在加州 Pebble Beach 圓石灘，我們下定決心，要在接下來的十年内，将聯想打造成爲一家名副其實的全球化企業。爲了實現這個理想，我們嘗試過不同路徑，比如自建式發展，但很快就發現，作爲面向消費者的出海品牌先行者，不但不能像今天得到中國國家品牌這樣的強力背書，還要背負長期以來人家給我們打上的 " 價廉質次 " 這樣的先入爲主的标簽，所以别說打動客戶，連招個員工都難，沒有長時間的資源投入和經驗積累是不可能做成的。後面的故事，大家都知道，2004 年，我們選擇了通過并購 IBM 個人電腦業務的方式正式揚帆出海。
三十億美元的公司并購一百億美元的業務，這樁收購被喻爲 " 蛇吞象 "，大家在爲我們叫好的同時，也都爲我們捏了把汗。當時沒有中國企業成功并購海外品牌的先例，我們隻能懷着不成功便成仁的心态 " 摸着石頭過河 "。
并購成功之所以難，最大的難度還不在于談判的拉扯難，而是在于整合的過程難。它不僅僅是簡單的财務報表的合并，更是從前端到後端、從業務到職能的系統性的整合，不可能停下高速運行的企業運營，等整合完畢再前行，更不能一刀切，而需要根據不同領域的不同情況做細緻的、針對性的策略設計，更要在執行過程中保持靈活，在妥協和堅持之間找到最佳平衡。
以産品與品牌爲例，爲了在并購後避免員工流失和客戶流失的風險，我們選擇了在過渡期内聯想和 IBM 的産品、品牌各自獨立運行的模式，業務穩定之後，才開始深入整合，并且根據不同品類的不同特點，采取不同程度的整合路徑。像台式電腦，已經是非常成熟、大宗化的産品，效率和成本的優先級更高，我們就做了快速、徹底的整合，把原來 IBM 産品從研發到生産制造的整個鏈條從美國完整地搬到了中國，從而讓它從完成徹底整合之初就一直成爲我們的現金牛；而對于筆記本電腦，則采用了循序漸進、分工協作的方式，我們珍視 ThinkPad 這個在商用客戶中擁有最高美譽度的品牌，完整地保留了基于美國和日本的研發團隊，把它的創新優勢和精湛工藝發揚光大，同時充分利用聯想多年打造的卓越運營的優勢，把這個在 IBM 時代年虧損兩到三億美元的産品線，扭轉到盈利水平行業領先。我們還基于整合後的研發和供應鏈優勢，推出了面向全球的消費品牌 YOGA，與 Think 形成互補，把聯想電腦的市場地位不斷提升，直到作爲一個整體在 2013 年登上了全球個人電腦市場的冠軍寶座。
不僅産品和品牌，銷售、服務、供應鏈、生産制造、研發；乃至人力資源、組織、流程、文化等方方面面都有這樣的從磨合到融合，再到競争力更強的過程。對于中國企業來說，開辟海外市場從來就是一場危與機并存的探險，既需要無所畏懼的勇氣與魄力，更需要長期主義的韌性與毅力。可以這麽說：一直到聯想成爲全球個人電腦冠軍，且能保持整體營收和利潤的持續增長，各個大區均衡發展時，我們才敢說，聯想完成了最大的一次冒險，實現了 " 走出去 " 的階段性勝利。
回顧過往，我覺得出海是聯想做過的最正确的戰略抉擇之一，甚至可以說，如果沒有改革開放，如果沒有全球化，就沒有今天的聯想。主動全球化 20 年不但爲我們帶來了年營收 18 倍以上的增長，更讓聯想穩步打造了植根中國、緻勝全球的均衡布局和韌性競争力。今天我們在全球擁有 18 個研發基地和 30 多家制造工廠，在全球 180 個市場開展業務，75% 以上營收來自于海外，是全球市場上最受信賴與贊賞的中國品牌之一。
如果說并購整合是聯想國際化的路徑的話，那麽在登上全球化舞台之後要鍛造怎樣的關鍵能力，我們也總結出幾個要點，希望對有志于出海的中國企業有參考借鑒的意義，那就是——三大關鍵支柱和兩大基座。
首先是三大關鍵支柱，分别是全球供應鏈、全球研發體系以及全球市場營銷體系。這也構成了聯想獨有的 " 全球資源、本地交付 " 運營模式中最核心的内容。
一方面，我們充分調用全球優質資源，打造全球供應鏈、全球市場銷售系統、全球創新研發體系，實現全球資源的高效整合；另一方面，我們又充分調動各區域市場的主人翁意識與靈活性，通過本地特色的産品和服務創新，高效靈活的本地交付，無限貼近本地市場。
不同國家和市場各自具有日積月累形成的比較優勢，中國有産業鏈集群優勢，日本有工程化優勢，美國有創新設計優勢，印度有軟件服務優勢，東歐國家有多語種商務支持優勢等等，我們充分利用各地的優勢資源，博采衆長凝結成更具創新性的技術、産品和方案，以及更具競争力的價值鏈，所以我們不僅形成了以中國 - 日本 - 美國爲支點的研發三角，全球統一配置和管理的采購、制造、物流網絡，最後一公裏的生産交付服務中心更是遍布各地，輻射全球：墨西哥供應整個北美，匈牙利供應歐洲，巴西、阿根廷、日本、印度供應客戶偏好獨特的本土市場，正在規劃建設的沙特生産基地則供應數字化進程不斷提速的中東 - 非洲。
其次是兩大基座，指的是支撐三大關鍵支柱的數字化基座與 ESG 基座。
自完成 IBM 個人電腦業務并購後，我們耗時 8 年，整合部署了一套貫穿聯想 " 研産供銷服 " 全價值鏈的數字化基石，不僅支撐着聯想全球體系實現規模、效率與協同，更貫穿助力我們實現從硬件産品到解決方案和服務提供商的轉型。今天，我們用自身的數字化、智能化實踐經驗和能力爲各行各業的轉型賦能，爲中國制造、中國品牌走向全球産業鏈中高端賦能。
而 ESG 企業社會價值則構成了聯想的軟實力，幫助聯想在複雜多變的環境中赢得更多尊重。作爲上世紀 90 年代就在香港上市的企業，我們本身就具有與國際接軌的治理基礎。在全球化過程中，聯想又組建了真正國際化、多元化的董事會及高管團隊，采用高度規範、透明的公司治理和管理架構。不管走到哪裏，聯想都将合規視爲企業的生命線，以誠信正直的方式開展業務，尊重當地市場的法律法規和文化習俗。而可持續發展的理念，又确保聯想在全球每一個市場提供創新優質的綠色産品，通過公益實踐、尊重支持弱勢群體來貢獻社會價值，并以海納百川的胸懷包羅天下人才。
可以說，數字化讓聯想走得快，ESG 則讓聯想行得穩，兩大基座提供紮實的支撐，讓我們規避了許多水面之下的風險和挑戰。
雲路鵬程九萬裏，雪窗螢火二十年。20 年出海征程的砥砺前行，不僅由内而外重塑了聯想，更鍛造了聯想引以爲豪的核心競争力；而這些核心競争力又助力聯想穿越經濟周期，加速邁向更高層次、更高質量的全球化。
在這裏，我還要特别強調的是，中國企業在全球市場上發展壯大的基礎，一定是紮根中國。回看過去這 20 年，聯想不僅是對外的拓展，更是一種對内的賦能。我們約 80% 的生産制造、70% 的研發人員、60% 的員工都布局在中國大本營。通過深耕海外市場，我們能夠更有效地整合全球資源，實現對國内市場的有力回饋，進而爲國家經濟的繁榮發展注入新的活力。這樣的出海之路，正是中國擴大高水平對外開放的應有之義。
當我們爲這一波中國企業出海所取得的成績感到振奮時，我們也要清楚地看到，此時此刻的世界，正處于一個全球貿易格局、産業鏈價值鏈重構與技術變革浪潮交彙的關鍵時刻，内外部環境可以說是充滿挑戰。
作爲中國企業，" 走出去 " 是我們開拓海外市場、提升企業競争力的有效路徑。但僅僅走出去是不夠的，還需要加速 " 走進去 " 和 " 走上去 "。那麽，具體要如何做才能達到這樣的目标呢？從聯想 20 年全球化經驗出發，我有三方面的建議。
第一個建議，要重視通過本地化産品創新構建全球知名品牌。如今，全球消費者不再局限于購買傳統品牌，而是更願意嘗試、探索新品牌，爲更好的産品和服務買單，這意味着中國品牌有望憑借更具競争力的産品與服務在海外市場迎來更蓬勃的發展空間。而構建品牌力的核心是産品創新，而産品創新則一定要基于對當地消費者需求的挖掘，不僅僅要物美價優，更要質量過硬。隻有這樣，才能得到全球不同市場消費者的信任和認可。
第二個建議，要重視通過貼近本地市場構建韌性供應鏈。目前全球供應鏈開始呈現出脆弱多變、複雜交織的新态勢。對于中國企業來說，隻有從出口導向跨越到深度融合的本地化，串聯起更多産業鏈環節，搭建起更加高效、抗風險性更強的供應鏈，才能更加貼近本地市場，服務好當地的消費者與客戶。這也是聯想在日本、印度、阿根廷、巴西等多個 " 出海困難模式 " 的市場逆襲成功的關鍵。例如日本消費者偏愛 Made in Japan 的産品，我們就通過與 NEC 和富士通的合資，利用他們在米澤和島根的工廠生産電腦提供給日本用戶，又學習他們精良的工藝标準，以及嚴苛的質量把控，反哺我們國内制造能力的提升。
最後，要重視通過合作共赢塑造當地市場企業公民形象。我們選擇出海，不是爲了征服某個市場，而是爲了融入他們。我們銷售的産品與服務，要給當地消費者帶來更好的體驗，而并非隻爲了銷售業績；我們雇傭當地的員工，是爲了讓他們和聯想實現共同發展。隻有在出海時思考如何爲當地創造價值，共享發展紅利，成爲負責任的企業公民，才能真正融入海外市場。
我相信，未來會有更多的中國企業走出國門，通過成功的跨國運營将中國智造、中國品牌的技術和産品帶到更廣闊的市場，增強國内國際兩個市場、兩種資源的聯動效應，加速構建 " 雙循環 " 新格局，培育國際經濟合作和競争的新優勢，以高水平對外開放促進世界合作共赢。
回顧人類文明史，無論是中國古代的 " 絲綢之路 "，還是歐洲近代的大航海時代，隻有秉持探索、開放、勤奮的精神才能不斷登上新大陸，橋接起自己跟外面的世界。《天工開物》說得好：" 梯航萬國，能使帝京元氣充然 "，隻有融入世界的中國才是有朝氣的中國。
正所謂 " 一花獨放不是春 , 百花齊放春滿園 "。聯想一直是全球化的受惠者與推動者，我們也将持續發揮自身優勢，助力中國企業走向世界，推動中國與全球市場的互聯互通、價值共享、共同繁榮。不僅讓世界的市場，成爲中國的機遇；更讓中國的發展，成爲世界的動力。謝謝大家！
