近期，濰柴動力公告，譚旭光将不再兼任本公司首席執行官，仍繼續擔任董事長兼公司執行董事。
從 90 年代末執掌濰柴動力，到 2018 年兼任中國重汽一把手，譚旭光帶領兩家公司實現了從低迷到利潤大幅增長，尤其是濰柴，從發不出工資，成長爲中國最大的柴油發動機生産商。
在把濰柴從小做大、從弱做強的過程中，譚旭光做了很多加法，也做了很多減法。
如今已經年滿 62 歲的譚旭光，之前一直在勇挑重擔，從沒有減重讓權。2019 年，他曾公開表示，自己二十多年來 " 沒休過一天班 "。
這次公告表明他終于開始考慮給自己做減法了，但是否爲時稍晚？
編 輯：米麗萍
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
37 歲接手濰柴，
把一手爛牌打出王炸
1977 年 12 月，年僅 16 歲的譚旭光就進入當時的濰坊柴油機廠工作。
濰坊柴油機廠創建于 1946 年，最初譚旭光隻是産品實驗室的一名工人，幾年後成爲濰柴技術中心的團支書。
當時的他已經表現出了非常出色的領導才能，1986 年，他所在的團支部獲得團中央授予的 " 全國優秀青年之家 " 稱号。
不過譚旭光的職場之路并不是一帆風順，1987 年，因爲競選濰柴團委副書記失敗，當了 10 年工人的譚旭光主動選擇到外貿科擔任一名業務員，雖然離技術更遠了，但他了解到了自己與其他國家企業技術的長短。
他在外貿靠着一股沖勁，單槍匹馬跑下了參加廣交會的獨立展位。幾十年來，廣交會是中國對外貿易中少有而難得的重要窗口，展位一位難求。擁有獨立展位，在濰柴曆史上是第一次。
随後，他又在印尼市場創下了 1 年增長 10 倍的奇迹。年僅 31 歲的譚旭光，被提拔爲濰柴進出口公司的總經理。
九十年代末期，時代浪潮中的濰柴和所有的國企一樣，正面臨着一場前所未有的生死危機：工廠機制僵化、人才流失、經營虧損、技術落後、産品滞銷 ……
再加上亞洲金融危機的沖擊，本就命懸一線的濰柴徹底走向窮途末路——1998 年，濰柴賬面虧損 3 億元，負債 3.6 億元，賬上隻剩下 8 萬元，1.36 萬名職工已經 6 個月沒有發出工資。
濰柴瀕臨破産，急需有魄力有才能的人物進行改革，帶領公司走出泥潭。
此時的譚旭光，在短短十年間，就将濰柴産品出口的業績從年 30 萬美元發展到了年 6000 萬美元，成爲當時我國機電産品出口的一面旗幟。
當時很多企業向譚旭光伸出橄榄枝，但他選擇了臨危受命，1998 年 6 月，年僅 37 歲的譚旭光成爲濰坊柴油機廠廠長。
1998 年 6 月 27 日，譚旭光就職演說
在譚旭光的領導下，一度瀕臨死亡的濰柴不僅活了過來，而且越來越旺。到今天，濰柴動力已經是一家資産超 3000 億、年産值超 2000 億、市值超 1000 億的具備世界一流競争力的超大型企業。
2018 年，經山東省委省政府批準，譚旭光挑起中國重汽的擔子。短短幾年，他再次妙手回春，把一家組織冗雜、效率低下的企業徹底激活。
中國重汽的占有率從 2018 年前的 16.5% 提升到 24%，由過去長期第三一舉躍居國内第一。
在國際市場上，2018-2022 年，中國重汽出口收入占比從 15.4% 提升到 51.2%，同期出口的高端産品占比也從 2.7% 跨至 32%。
2023 年，山東重工集團前三季度實現營收 3773 億元，同比增長 33%；利潤總額 152 億元，同比增長 127%，各項指标均創曆史最好水平。
更難得的是，旗下一衆上市公司沒有一個拖後腿：
據公開财報，濰柴動力 Q1-Q3 預計實現歸母淨利潤 59.6-66.2 億元，同比增長 80%-100%；
中國重汽預計實現歸母淨利潤 6.25-6.95 億元，同比增長 75%-95%；
山推股份預計實現扣非後淨利潤 4.42-4.81 億元，同比增長 130%-150%；
中通客車預計實現歸母淨利潤 7000-7400 萬元，同比增長 60%-70%。
可以說，譚旭光好幾次把一手爛牌打出了王炸。他是怎麽做到的呢？
鐵腕改革的加法與減法
接手濰柴後，譚旭光首先做了一系列加法。
1. 升級市場和技術，讓濰柴起死回生
譚旭光上任第二年，濰柴銷售收入就突破 7 億元，利稅 4000 萬元、其中利潤 500 多萬元，濰柴重煥生機。
2000 年并入中國重汽後，濰柴 40% 的訂單被這個大客戶直接鎖定，完全可以衣食無憂。
但譚旭光卻想打造一家高水平的發動機廠，他拼命開拓新市場，先是發現了工程機械領域，開發出與之配套的發動機，在性能上一舉超越市場上的同類産品。随後他又打開了客車和船舶市場，爲宇通、金龍等供貨。
到 2004 年的時候，濰柴的收入突破了 100 億，在全國内燃機行業創造了曆史。
把市場打出去的同時，譚旭光也把技術打了上去。
當年濰柴在奧地利斯太爾項目基礎上改造而成的 WD615 發動機很受市場歡迎，在國内占有率一度超過 70%，有時甚至一機難求。
但譚旭光卻打算造自己的高性能發動機，他說：" 中國企業如果總跟在别人屁股後面，就隻能長期依附于其他國家，沒有自己的話語權。"
爲了造出國産的發動機，譚旭光花大價錢與全球頂尖的奧地利 AVL 公司在歐洲合作建立研發中心，并把一批工程師送到那裏學習。
2005 年，濰柴成功開發出中國第一款完全自主創新的大功率高速發動機——藍擎發動機，就此終結了中國高端重卡汽車長期依賴外國發動機的曆史。
2. 改革股權架構，讓濰柴擺脫國企 " 改制宿命 "
當年流行的國有企業改制其實并不讨好。改制不成，企業會面臨在行政體制領導下的舉步維艱；改制成功，又被很多人諷刺爲國有資産流失。
譚旭光在設計濰柴股權架構的時候，大膽地引進了境内外戰略投資者，使得公司既有國有成分和民營成分，也有外資成分。既有創投的概念，也有實業的概念，實現了公司股權結構的多元化和國際化。
這樣國有資本比例降到了 20% 以内，既保障了國有資本仍處于大股東地位，又避免了國有資本占比過大導緻的行政大于市場的國企弊病，同時避免了直接将國有資産全部私有帶來的負面輿論。
從實際經營結果來看，2023 年上半年，濰柴動力企業資産已超過 3000 億。由此測算，國有資産也将超過 500 億，較上市之初時的資産數額早就不可同日而語。
3. 通過不斷并購，将濰柴從一家單一的産品公司變成擁有完整産業鏈集合的 " 巨無霸 "
2005 年，濰柴以 10.2338 億元，溢價 30％的代價成功收購了湘火炬，一舉創造當時中國證券史上最大的一筆現金收購案。
從此，濰柴直接持有陝西重汽、法士特、漢德車橋等資産股權，2006 年湘火炬又收購了美國德爾福火花塞工廠，自此也意味着濰柴從一家單一的發動機企業發展爲擁有 " 黃金産業鏈 "（發動機 + 變速箱 + 車橋）的 " 動力總成 "，實現了華麗轉變。
此後濰柴更是每過幾年就有收購和新業務布局，幾乎沒有間斷：
2009 年收購法國博杜安，填補了 15 升以上大功率船舶發動機的空白；
2012 年收購德國林德液壓，填補高端液壓行業核心技術空白，形成 " 發動機 + 液壓系統 " 黃金産業鏈。同年，收購德國凱傲集團進入叉車行業，開啓非重卡業務協同發展局面；
2016 年投資蘇州弗爾塞能源開始布局新能源業務；
同年與博世簽署全面戰略合作框架協議，共同合作開發生産氫燃料電池及相關部件；
2018 年與全球氫燃料電池龍頭企業加拿大巴拉德動力簽署戰略合作協議。
在譚旭光不斷的加法下，濰柴動力已形成動力總成、整車整機、智能物流等産業闆塊協同發展的新格局。
營收從 2007 年的不足 300 億，到 2021 年超過 2000 億；企業淨利潤從不足 10 億元，增長至将近百億元；并且成爲 "A+H 雙千億俱樂部 " 成員。
除了加法，譚旭光也做了一系列減法。他做企業有 " 三不 "：不幹房地産，不搞金融投機，不做低端業務。
在濰柴上任之初，譚旭光就啓動了人事、勞動、分配 " 三項制度 " 改革。将精簡機構、裁撤冗員作爲改革的第一步。
僅用三年就将濰柴在崗職工由 1.36 萬人減至 8000 人，降幅達 41%；爲了解決員工紀律渙散、質量意識薄弱的問題，譚旭光在全廠千人大會上帶頭砸毀 300 台殘次品，以示嚴抓品控的決心；爲了擺脫資金不足的困境，他厚着臉皮跑到銀行行長家門口堵了一整天，最終拿到 1000 萬救命錢。
與此同時，在采購方式、下遊廠商的選擇上，濰柴也漸漸市場化。此後，濰柴逐漸脫離險境。
在中國重汽譚旭光也是雷厲風行，整治腐敗，砸鐵飯碗，既得利益者們把矛頭直指譚旭光，到任中國重汽不足一年，譚旭光就被寫了上百封舉報信。
暗箭四處而來，他則回以明槍："我這個人不怕死，我将骨灰盒放在濰坊不如放在濟南的英雄山上，既然來到重汽我就做好了各種準備。"
針對治理混亂、論資排輩、幹部老化、人浮于事、職位繁雜、包袱沉重等一系列沉疴痼疾，譚旭光逐一對症下藥，最終藥到病除。
降本提效，僅 2019 年中國重汽便通過降低各種成本和費用就節省下 50 多億元；啓用新人，"80 後 " 幹部占比從 27.3% 提升至 73.3%，發展活力與積極性得到充分調動和釋放；注重研發，2018-2022 年，中國重汽累計研發投入 126 億元，是前 15 年的總和。
在長達幾十年的房地産浪潮中，不斷有人鼓動譚旭光做地産業務，但他說：經營企業好比種田，要把自己的田種好，不能種了别人的田，荒了自家的地。如果自己的地都種不好，更種不好别人的田。
如今濰柴動力旗下擁有動力系統、智能物流、商用車、工程機械、豪華遊艇和金融服務等六大業務闆塊，雖然産業鏈條很長，但所有産品都是沿着動力這一主軸進行延伸，始終沒有脫離主業。
2018 年，在中國重汽上任的第一天，譚旭光就宣布砍掉房地産業務，聚焦重卡主業。
" 凡是成功的企業，一定是心無旁骛攻主業。很多次地方政府在濰柴投資時，想給濰柴批地搞房地産，都被我回絕了，我要把發動機賣的比房地産還掙錢。我聽說，中國重汽的房地産是個品牌，我馬上考慮盡快把它賣掉。爲什麽，因爲我不懂。" 譚旭光說，" 一家企業幹主業都不掙錢，配上商業用地後，靠房地産掙了錢，核心競争力一定是零！"
在他的主導下，中國重汽在房地産、幼兒園、物業、醫院、低端零部件及非主業參股企業等 98 家非主營業務全部退出，先後從中變現了 100 多億，其中地産業務于 2020 年以 48 億轉讓給了碧桂園。
如今，連地産龍頭碧桂園都陷入債務危機，中國重汽卻因及早退出，規避了風險。
鐵腕 " 李雲龍 " 的另一面
有人稱譚旭光爲國企幹部中 " 李雲龍 " 式的企業家。
迎難而上的勇氣、壯士斷腕的決心、居安思危的意識，鑄就了譚旭光鐵腕改革家的風采。但花開兩面，現在看來，他也有一些做得不好的地方。
1. 作風老派，管理思維沒有變
譚旭光是出了名的對自己 " 狠 "，1999 年 10 月，譚旭光在一次出差途中發生車禍，摔斷了 4 根肋骨，被送到濟南治療。
當時廠裏正在進行技術人員評聘分開的改革，多數人還不知道譚旭光身受重傷。爲了穩定軍心，他纏着繃帶又穿了身厚厚的衣服趕回濰柴。爲了不讓人覺出異樣，譚旭光還堅持上台頒證講話達兩小時之久，下來的時候冷汗已經将衣服染透。
譚旭光宣稱自己 20 多年來未曾休過一天假。因此在濰柴的文化中，極緻的奮鬥備受推崇。
誠然，濰柴動力與中國重汽增長的業績，離不開譚旭光力推的加班文化。然而，倡導 " 主動加班 "" 自覺加班 "，甚至 " 春節不放假 "，也爲譚旭光帶來諸多争議。
" 一天當兩天半用 "" 不争第一就是在混 "，是譚旭光經常挂在嘴邊用以鞭策員工的話，他更是多次直言：" 濰柴不養閑人、不養懶人、不養享受型的人、不養能力差的人 "。
然而，一味強調加班文化，必然會讓企業的管理少了些人性化，從而影響到員工的忠誠。
知乎上有人爆料，在濰柴動力一周最少工作六天，有時候也會上滿，每天至少八個小時，一般都需要加班 1-3 小時不等，甚至 " 力勸 " 一些考慮來濰柴就職的年輕人。
2022 年 10 月，譚旭光在公共平台發表一篇名爲《燈火通明，空無一人》的文章。當中提到他發現曾經引以爲傲的濰柴研發大樓加班背後可能是一場騙局。
中秋期間濰柴研發相關部門燈火通明，但隻有幾個人值班。中國重汽更是連 " 秀 " 都不作了，國慶節假期間，研發單位的平均考勤率全集團 " 墊底 "。
在文中，譚旭光還稱 " 沒有激發起員工奮鬥的自覺是領導的無能、機制的無效、文化的無力，無自覺的加班是文化的落後。"
老一輩企業家的奮鬥精神，在創業初期能夠以勤補拙，但在日益強調自由和權益的年輕人心中，玩命的勤奮已經不是一個唯一選項。
如今，以管理 60 後、70 後的方式來管理 90 後、00 後已然行不通，但譚旭光的管理思維還沒有完成轉變。
2. 沒有接班人
柯林斯在《從優秀到卓越》中寫到，能建立持續的卓越業績的 " 第 5 級經理人 "，很重要的一個特點是培養接班人，他們建立的，是一個缺少他們仍能正常運作的公司，而不是要通過使自己成爲不可或缺的人物來滿足自我。
對于一家企業來說，要活得長久很重要的一個因素是傳承。但濰柴動力一路至今，有太多譚旭光的烙印。
在譚旭光執掌濰柴動力的 20 多年間，他出招無數，但次次自信滿滿，獲得了 " 譚大膽 " 的稱号。
2010 年，譚旭光提出收購虧損的豪華遊艇品牌法拉帝，23 位股東，有 21 位反對。爲了說服股東們，譚旭光直接帶着他們去參觀了法拉帝下屬的工廠，最後說服股東全票通過。
利用法拉帝遊艇的知名度和完善的銷售渠道，濰柴動力一舉進入全球高端消費領域。譚旭光也僅用 4 年時間，讓法拉帝扭虧爲盈，實現淨利潤穩步增長。
2023 年 6 月，法拉帝在米蘭泛歐交易所正式挂牌上市，至此，實現了在 " 香港 + 米蘭 " 兩大國際金融中心雙重上市。
法拉帝遊艇在濰柴接手後穩步增長
事實證明，譚旭光主導的各種并購重組，均保持了穩定的增長勢頭，幾乎算無遺漏。譚旭光也說過：" 這 20 多年，沒有一項重大決策錯誤！"
但是，将成敗榮辱系于一人之身，對濰柴動力來說，同時也意味着風險和未來的不确定性。
以前的成功，都是輝煌的過去，未來的發展，譚旭光并不能永遠伴随。
更何況作爲國企的掌門人，譚旭光已經超期服役，接班人問題迫在眉睫。
譚旭光 60 歲之後就明确表達過，自己 " 最大的心病就是尋找一個接班人，一個能夠實現未來 10 年戰略的接班團隊 "。
譚旭光也表态過，" 我們這代人遲早是要退休的，要盡早做好交接班的準備。"
近期，濰柴動力公告執行董事王德成已獲委任爲首席執行官兼公司總經理。
從目前公布的信息來看，王德成 45 歲，曆任公司應用工程中心主任、應用工程總監，發動機平台總監，發動機研究院院長、總裁助理、副總裁、執行總裁、執行 CEO 等職。
年輕、有履曆，是最佳接班人候選人之一。目前最大的問題是，" 扶上馬 " 的時間會不會太晚。
前任聲譽過旺，成就難以被後輩超越，接班人做出更大成績的難度會非常大。如果爲了追求更大的成功铤而走險，對于企業來說就是巨大的危險，如果一味追求平穩無過，則會導緻企業在未來的經營發展中錯失一些機會。
在全球範圍内的商業領域中，類似的例子都并非少數，遠有傑克韋爾奇和通用電氣的遭遇，近有京東、阿裏、恒瑞醫藥在這方面的掙紮和不順利。
譚旭光開始爲自己做減法，開始真正意義上籌算退休和接班人事宜，這無疑非常必要。雖然稍顯慢了半拍，但也無可指摘。畢竟古今中外，政治商業領域所有的強人，在這一點上幾乎都無法免俗。
花開生兩面，人生佛魔間
可以說，譚旭光的成功是源于他的性格，他的一些争議也是源于他的性格。
史蒂夫 · 喬布斯因一個 " 蘋果 " 改變世界，他的固執和自信使他能夠推動公司的發展并創造出具有影響力的産品，然而，他的固執和自信有時也讓他陷入困境。
在偏執狂和控制欲上，馬斯克比喬布斯有過之而無不及。
正如他所說，" 對于所有曾被我冒犯的人，我隻想對你們說，我重新發明了電動車，我要用火箭飛船把人類送上火星。可我要是個冷靜、随和的普通人，你們覺得我還能做到這些嗎？"
《世說新語》裏說：花開生兩面，人生佛魔間。浮生若驕狂，何以安流年。
意思是，一片花包含了一個世界的兩面性，而人性也會因一個意念或成佛，或成魔。人生在世如果狂妄無知，不知以善相待，怎麽可以心安理得，安度流年。
所謂 " 成也蕭何，敗也蕭何 "，成功的背後，也許埋藏着失敗的隐患；失敗的背後，也許隐藏着成功的種子。
相信對企業家而言，需要時刻警醒，才能發現那些隐藏在失敗背後的成功種子，同時也需要勇敢面對那些隐藏在成功背後的失敗隐患。
參考文獻：
[ 1 ] . 掌舵人丨鐵血國企掌門譚旭光的功與成，市值觀察
[ 2 ] . 一位山東商業領袖準備退休｜巨潮，巨潮 WAVE
排版 | 米禾
編輯 | 小米 輪值主編 | 夏昆
