作者 | 沈東軍，萊紳通靈董事長兼 CEO，南京大學商學院博士後，澳門科技大學工商管理博士
來源 | 領教工坊，管理智慧
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我曾 " 勸退 " 了一名戰區負責人，盡管這名管理者曾參與公司品牌升級和企業文化變革，屬于公司變革的核心成員之一。
他畢業于 985 名牌大學，進入公司前曾就職于世界五百強企業。相對于同級别的其他管理者，他有很多優勢，職場經驗豐富，管理知識應知盡知，而且是名牌大學理工科畢業，理性思維能力很強，公司推出的新舉措，新政策都能理解，總能舉一反三。
我不僅把他選入公司變革核心成員，而且所有重要會議都請他參加，一些名額極爲有限的外部高端培訓，我也安排他和我一同參加。明白人都看得懂，他屬于 " 老闆身邊的紅人 " 之一。
可是，他的績效卻非常不理想，而且人才盤點墊底。
Why？我打了一個大大的問号，爲什麽這麽優秀的夥伴就是做不出業績？
躬身入局，不做旁觀者
曾國藩曾經說："天下事，在局外呐喊議論，總是無益，必須躬身入局，挺膺（胸）負責，乃有成事之可冀。"
羅振宇 2020 年跨年演講會上說了這樣一個故事：
在一條很窄的田埂上，兩個挑着很沉的擔子的農夫相遇了。
他們誰也不願意讓誰，因爲路太窄了。如果誰先讓，就得從田埂上下去，站到水田裏，沾一腳泥。
田埂邊上站了好多看熱鬧的人。有的說：" 小夥子應該讓老大爺。"
有的說：" 擔子重的應該讓擔子輕的。"
衆說紛纭，可埂上的倆人誰也不理，就這麽大眼瞪小眼地站着。
事情似乎陷入了僵局。
過了一會，又走來一個人。他啥也沒說，推開吃瓜群衆，赤腳走到田埂裏，朝着長者說：" 來來來，我下到田裏，你把擔子交給我，我替你挑會兒，你這一側身，不就過去了嗎？"
看，一件貌似無解的事就這麽解決了。
有時候，隻要身份稍微轉換一下，從一個旁觀者變成一個置身其中的人，事情就會有所轉機。
清代名家曾國藩把這種人叫做 " 躬身入局的人 "，我們則把這種人叫 " 做事的人 "。
" 做事的人 " 不是在解決一個個想象中的問題，而是在回應一個個真實世界的挑戰。
最近美國首富兼首善比爾 · 蓋茨給 2020 畢業生緻辭，說了這樣幾段話，引起我的強烈共鳴：
" 身爲地球共同生活圈的一份子，你的行動将具有全球影響力。不管你的專業目标爲何、不管你以哪裏爲家、你怎麽定義自己，你将有或大或小的各種方式，讓這個世界變成一個更好的地方。
然而，不要質疑你有發揮的空間，不論是眼下或是未來。畢竟，你所處的世界已經一次又一次證明了進步的可能──這個世界在戰争摧殘後重建、戰勝天花、喂養了不斷成長的人口，更讓超過 10 億人爬出赤貧。
這些進步不是意外或出于運氣。而是一群人許下承諾用人生與事業換來的，他們願意貢獻于共同的使命，推動我們前進，而你們跟他們沒有不同。"
比爾 · 蓋茨這幾段激勵人心的話，關鍵詞是 " 你的行動 " 和 " 許下承諾 "，這就是 " 做事的人 " 的兩個重要特質。
企業不需要兩手叉腰說漂亮話的人，身爲管理者更不能如此，你必須用紮實的行動和過人的業績證明自己。
想過輕松惬意的日子，請不要擔任企業管理者。
躬身入局，不做聰明的混混一族
以客戶爲中心，這是天才的玩法；以領導爲中心，這是奴才的習慣；以自我爲中心，則是蠢材的昏招。
大部分的人，潛意識裏都認爲領導就是發布任務，然後監督别人去完成就可以了。
如果這麽簡單，那幾乎人人都是領導者，你說有可能嗎？
好的領導者除了和員工探讨願景、使命、價值觀外，更多的是用行動去感召下屬、感召同事，工作最困難的時候你和他們在一起，遇到問題的時候一同竭力去解決。爲下屬的進步歡呼，更要爲下屬的困難尋找解決辦法。
回到前面提及的那位被 " 勸退 " 的高管，他确實具備一名優秀領導者的很多外在條件，但他身上缺乏的卻是 " 躬身入局，挺膺負責 " 的精神。
我在詢問一些管理人員關于店鋪和部門問題的時候，一般聽到兩類回答：
一類是我們正在如何如何解決問題，他們是把自己投身進 " 局 " 裏，是主動跳進水田裏的 " 躬身者 "。
還有一類是他的回答基本都是要去問問下屬，他的工作就是 " 安排一下 "，仿佛事不關己高高挂起。
我喜歡的當然是 " 躬身者 "。
對于如何躬身入局，我有兩點自己的看法：
第一，躬身入局，要入下屬的局
作爲上級，不能隻是工作任務的布置者，要和員工一起探讨達成目标的路徑，越是困難工作，越是要給員工指導。
如果隻是把公司的任務簡單的轉嫁給下屬，就沒有承擔起自己崗位應有的職責，得不到下屬和客戶的尊重。
第二，躬身入局，要入客戶的局
在公司裏每個崗位，每個部門都有企業内部的客戶，每個人的工作不是以上級領導爲中心，而是要以客戶爲中心，爲客戶賦能。
爲客戶賦能就要站在客戶的立場思考，站在客戶的立場開展工作，要 " 躬身 " 入客戶的 " 局 "。
績效和滿意度差的管理者，多是不 " 躬身 "、不 " 入局 "。
那位被 " 勸退 " 的高管問題就出在這裏，這麽聰明的一個人怎麽如此不知局呢？
其實，像他這樣的管理者比比皆是，國企有，外企有，民企也有，他們是一群 " 聰明的混混一族 "。
但是，我不希望企業裏有這種人，透過業績考核和人才盤點，這些人就露餡了。
我們把 " 成就員工 " 列爲公司願景，這種不入局的 " 戰區負責人 " 不僅成就不了員工，還耽誤了大家的前程。
說重了，這種人就是對公司價值觀的藐視。
傑克 · 韋爾奇的用人之道是，績效沒達标，價值觀與公司不吻合者，很簡單，馬上請他走人。
我們 " 勸退 " 這位 " 戰區負責人 "，也是這個理。
躬身入局，做組織的主人
之前有一篇文章《設一個 " 阿甘獎 "，認真爲 " 傻瓜 " 鼓掌》，提到 " 那些最優秀的員工，既不是最聰明的，也不是最靈活的，也不是最有經驗的 "，他們的成功靠的是累積微小進步的 " 複利原理 "。
留意首屆 " 阿甘獎 " 獲得者，他們的身上都有 " 躬身 " 和 " 入局 " 的優良品質，更有挺膺負責的擔當。
而觀察那些績效和滿意度經常墊底的人，他們或許專業水平并不差到哪裏去，工作表面上也做了不少，他們缺的是躬身入局的人生品質和挺膺負責的寶貴精神。
躬身入局者更可貴的地方，不隻是對自己的業務或者自己下屬的業務深入其中，對于不在自己職責範圍的事務也能積極發揮自己的影響力，提供建議和方法解決組織的問題。
不論在什麽崗位上，都能時時把自己當做 " 組織的主人 " 在行動。這種全局觀和責任感，其實就是一種領導力，每位管理者都發揮這種領導力，組織當然就擁有強大的領導力和戰鬥力。
" 躬身入局，挺膺負責 " 是對管理者 " 行動力 " 的要求。真正的行動是深入業務場景，和客戶、下屬在一起，共同解決問題、共同克服困難、共同面對挑戰、共同承擔責任。敗則拼死相救、勝則舉杯同慶。
身爲管理者，你是時時刻刻也不能忘記 " 自己在企業發展過程中扮演什麽角色 " 這個核心問題的思與行的。
你忘記了它，好像圖得一身輕松，屍位素餐，那不是耽誤事嗎？
我曾經提出過一個概念叫 " 喬木型員工 "，他們有自己的願景和使命、看問題有格局、做事有責任，也願意學習，所以成長很快，慢慢成爲企業的棟梁之才。
喬木型員工不是天生的，而是在實際工作中通過賽馬賽出來的，而不是相馬相出來的。
從員工自己的角度來講，是靠 " 躬身入局 " 才能磨砺成才的，既不被困難難倒，也不被短期利益所誘惑。
反觀那位被 " 勸退 " 的戰區負責人，很遺憾，身爲管理者，他連 " 喬木型員工 " 的标準都達不到。
身爲管理者，你不發揮領導力，就是浪費權力浪費光陰，嚴重影響團隊士氣，交出的自然是糟糕的業績，團隊對你的打分自然不及格。
不巧的是，我們這家公司，視 " 成就員工 " 爲公司願景，那你自然沒有理由繼續呆下去。
管理崗位上的夥伴們，請好好珍惜你手中的領導力，" 躬身入局，挺膺負責 "，帶着你的小夥伴們沖鋒陷陣吧。
在企業這個賽局中，不進則退，絕對沒有養尊處優這一說。
不明此理，等待你的隻能是 " 勸退 "。
