OKR，即 " 目标與關鍵結果 "，是流行于互聯網大廠的一種管理制度。制定和回顧 OKR，是很多互聯網公司每個季度都繞不開的關鍵詞。
2013 年，字節在國内首次引入 OKR，随後互聯網大廠紛紛跟随，華爲、騰訊、阿裏、小米、百度、京東、美團、拼多多等衆多互聯網大廠，甚至很多傳統行業也開始吸收這項來自矽谷的管理精華。但現在，很多大廠人開始不寫 OKR 了。增長預期轉弱的情景下，OKR 已不再是一抓就靈的妙藥。
從曾經的小甜甜，到現在的牛夫人
" 我老闆的 OKR 都是我寫的，而我東拼西湊就把整個部門下個季度的方向給确定了。" 在西二旗某互聯網公司工作的小孫如是說，但她随後又補充到：
" 實際也沒有确定整個季度的方向，因爲 OKR 根本沒人看，而且随時可以改。"
OKR 的風頭，自 2013 年首次登陸國内互聯網大廠來，在 2021 年達到極盛。有媒體統計，兩年前市面上 OKR 相關書籍已經超過 20 本，知識付費平台的課程超過 500 門，幾乎到了企業管理言必稱 OKR 的地步。百度指數也在這一年達到了最高峰。
但此後，OKR 的熱度開始消退，百度搜索指數也逐年降低，伴随而來的吐槽也越來越多。
國内最早貫徹 OKR 制度的字節跳動，率先于細微處發生變化，字節内部有專門監測員工填寫 OKR 情況的看闆，從 2020 年開始 OKR 填寫率持續走低。
2021 年開始，專門研究公司 OKR 使用情況的字節管理研究院 "OKR 提高部 " 不再強制要求本部門員工設定 OKR。我也詢問了幾名仍然在職的抖音員工，對方表示已經不寫 OKR。
2023 年 2 月，字節跳動發布全員信，把雙月 OKR 改爲季度 OKR。管理層解釋，是因爲字節現在業務相對成熟，雙月變化不明顯，回顧周期可以更長。但其背後反映的，或是從上至下對 OKR 作用的 " 認知刷新 "。
一名某大廠員工曾經在網絡吐槽 OKR，" 每天的工作并不那麽痛苦，真正痛苦的是寫 OKR 的時候，真的讓我讨厭到想辭職。"
她剛入職的時候，領導甚至給他設置了跟工作毫無關系的 O：一月瘦 5 公斤的目标——當然，這個目标并沒有完成。
西二旗另一互聯網公司的員工對 " 真故研究室 " 表示，OKR 制度在他們部門差不多已經是形同虛設，雖然 HR 每個季度仍然會例行公事催促 OKR 的回顧和制定，但很多人都是複制粘貼，草草了事。
該員工稱，因爲 OKR 内容可以随時更改，所以自己總是在制定的時候随便寫幾條應付一下，然後在季度回顧的時候，重新修改成自己能達成的内容。" 雖然公司規定說 OKR 可以不百分百完成，但誰知道呢，哪天要裁我的話，也可能拿這事兒卡我的。"
某 AI 大廠内部對于 OKR 的重視程度較以前也有所變化。一位員工表示，自己剛來的時候發愁不知道怎麽寫 OKR，mentor 告訴他寫這的用處待定。現在他經常用國産 ChatGPT 來應付 OKR 的回顧和制定——至少增加了這些産品的日活。
在脈脈上，有員工單方面吐槽領導不會寫 OKR，把明明應該作爲目标的内容 " 引領平台體驗代際變革 " 寫成了關鍵結果。理論上，KR 應該是具備量化标準的結果。在該帖的投票中，超過 120 人、近 70％的人認爲這種做法 " 不合理 "。
從管理神器，到中華田園 KPI
OKR 不僅越來越沒有存在感，還漸漸與 KPI" 沆瀣一氣 "，成了 KPI 的同義詞，甚至被冠以 " 中華田園 KPI" 的稱号。
OKR 和 KPI 本應該是兩種不同的東西。KPI 是一種強制性的績效工具，但 OKR 是目标導向的，并非績效工具。
中國互聯網大廠實行的 OKR 制度，多是效法谷歌。《重新定義公司：谷歌是如何運營的》一書總結了谷歌 OKR 系統有别于 KPI 的有幾項特征：
一、完整的 OKR 既要制定大的目标，也要制定易于衡量的關鍵結果。
二、合理的 OKR，不僅要符合實際，也應該具備一定難度，有挑戰性，并非要百分之百完成。根據谷歌内部的統計，完成 OKR 的 70％是比較理想的數據。
三、OKR 系統幾乎人人可用，而且是公開透明的，最底層的員工也能看到 CEO 的 OKR。
四、OKR 需要打分，但分數不做考核。唯一的用途是讓員工誠實地評判自己的表現。
根據谷歌的人力資源負責人拉茲洛 · 博克的說法，OKR 在谷歌的績效考核中隻占比三分之一甚至更低。
OKR 本身并不完全代表績效，不過互聯網企業給 OKR 制度還是打了一個補丁：360 環評。除了你的自評外，你的上級、平級和下級同事都會對你的表現評分。
但因爲宣貫和執行不利，國内很多員工并沒有感受到兩者的差異，或者誤認爲兩者是差不多的工具。一名大廠員工表示，OKR 就像是套了個殼的 KPI，但考核還是換湯不換藥。
知名脫口秀演員呼蘭也曾用段子吐槽過中國式 OKR。
很多人可能不知道 OKR 是啥，其實就類似于 KPI。KPI 是指标，OKR 是目标。
那有啥區别？你們看過趙本山的賣拐嗎？你要把輪椅直接賣給範偉，他是很難接受的。你要跟他說，你的目标是雙腳離地，他琢磨琢磨自己就坐到輪椅上去了。
我們公司就是這樣的。
本來說：呼蘭你今年争取每天寫一個新段子。
我說：這怎麽可能呢！
過段時間說：今年你要争取拿冠軍。
我說：哎呀這個好啊。
公司說：要拿冠軍你應該怎麽做？
我說：每天寫個新段子！
互聯網大廠引入 OKR，部分目的是爲了翦除導緻大企業病的績效主義，也就是把目标與評價強綁定、把業績和報酬直接挂鈎的唯 KPI 論。但因爲要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的目标，導緻員工隻看眼前的利益，企業内部甚至互相拆台，失去挑戰精神。
但從現況來看，OKR 并沒有完成這個目标。位于北京海澱後廠村某互聯網公司員工稱，自己在跨部門甚至隻是跨小組溝通的時候，常常遭遇搪塞和敷衍，有一次差點跟同事吵起來，對方直接表示 " 關我屁事，這又不是我的 OKR"。
這跟索尼公司前常務董事天外伺郎描繪的索尼有 " 異曲同工之妙 "。2007 年，他在媒體發文《績效主義毀了索尼》，稱其導緻 " 業務部門相互拆台，都想方設法從公司的整體利益中爲本部門多撈取好處。"
"OKR 的本意是好的，但執行歪了。" 對于 OKR 的異化，一名位于北京望京大廠員工這樣表示。
僅僅十年，OKR 在中國就似乎從人見人愛的小甜甜，變成了人見人嫌的牛夫人。
OKR 不隻是在中國水土不服，在國外也有很多老外不服。在國外著名的程序員網站 Hacker News 上，有一名網友分享了關于 OKR 的趣事。
有一段時間，我有個 OKR 是降低網頁的加載時間。這條 OKR 不知道是從哪裏冒出來的，很離譜，因爲網頁加載速度并不慢，而且也沒有什麽理由表明這能幫助到産品。但我們還是做到了，方法是把圖片質量壓縮得很低。管理層很滿意，甚至還訂了一個蛋糕慶祝。
結果下一個季度，客戶開始抱怨圖片質量低，于是我們設定了一條新的 OKR，把圖片質量提高 50％。方法就是：回滾到上個季度修改之前。于是我們又大獲全勝了。
該網友表示這種情況持續了一整年，導緻他都開始懷疑人生，不得不辭職。從此以後但凡有人提到 OKR 這個詞，他都會 PTSD。
這不是孤例。據知名付費科技報道網站 The Information 報道，2022 年谷歌績效改革之前，将近一半的谷歌員工認爲績效評估系統浪費了時間。
谷歌爲此精簡了績效評估系統，推出了 GRAD 系統，在某種程度上，是淡化了 OKR 的作用。
一個 OKR，半部管理史
不論中外，員工管理都是棘手但又不得不啃的硬骨頭。
現代管理理論誕生于 20 世紀初，管理學家弗裏德裏克・溫斯洛・泰勒提出的科學管理理論，認爲最高效、最賺錢的組織應該是獨裁的。福特汽車的開創者亨利・福特也是這種理論的擁趸。
但到了 20 世紀 50 年代，這種 " 科學的 " 管理理論已經不合時宜。另一位管理學大師，提出了一種全新的管理理念：人性化的結果驅動型管理。
在他看來，要對員工給予信任和尊重，而不是隻把他們當作賺錢的機器。管理要充分發揮個人能力和責任感，建立共同的願景和方向，建立團隊合作精神。德魯克在《管理的實踐》中，将這種理念稱爲 " 目标管理 "。
到了 60 年代，諸多企業采用了德魯克的 " 目标管理 "，其中最著名的是惠普公司。在著名的《惠普之道》中，目标管理是重要組成部分。
但目标管理也有自己的毛病。目标是頂層設計後層層傳達的，容易僵化變形，由于缺少更新，時間一長就被慢慢淡化了。用一句中文網絡流行語就是 " 走得太遠，以至于忘記了爲什麽而出發 "。而且目标管理跟員工的工資、獎金、晉升挂鈎，導緻員工根本不會冒險。
1971 年，剛成立三年的英特爾就引入了目标管理，但在此基礎上做了一些調整，取名爲 iMBO，即 " 具有英特爾特色的目标管理系統 "，著名投資人約翰・杜爾後來入職英特爾，成爲這項管理系統的信徒，離開英特爾後，他仍然到處爲這種管理方式布道，并将稱之爲 OKR。
差不多也是在 20 世紀 70 年代，美國管理學家奧布雷・丹尼爾斯提出了 " 績效管理 " 的概念，KPI 等系統性績效評估工具得到大範圍應用，企業正式将績效與員工薪酬、職級等指标結合。
換句話說，OKR 跟 KPI 是差不多時期出現的。但顯然，更傾向于把員工看作 " 牛馬 " 的績效評估得到了更多的支持。本世紀世紀初，三分之一美國企業使用績效評估，60% 的《财富》500 強企業，采用了強制排名制度。
但讓 OKR 真正家喻戶曉，是在谷歌的推行。約翰・杜爾把 OKR 帶到了谷歌。谷歌創始人拉裏・佩吉曾表示，OKR 幫助谷歌實現了十倍的增長。
2013 年，剛剛成立的字節跳動，就引入了這項外國先進經驗，全面在内部推行。有媒體稱，" 字節跳動 10 萬員工高效工作，爆炸性增長的原因 " 就是采用了 OKR 制度。
打工人的緊箍咒，不隻是 OKR
作爲國外先進管理經驗引入中國的，不隻是 OKR，還有一個頻繁出現在互聯網大廠的關鍵詞裏：彈性工作制。
OKR、彈性工作制，本質上都屬于績效考核系統的一環。和 OKR 一樣，彈性工作制也經曆了從神器到嫌棄的曆程，令打工人困在枷鎖之中。
但 " 彈性工作制 " 的誕生，其實充滿了人性的光輝。惠普創始人戴維 · 帕卡德曾表示：" 彈性工作制是尊重和信任人的本質。"
彈性工作制入華甚至比 OKR 還早一些。2007 年，北京開始嘗試推行彈性工作制。同年寶潔成爲中國職場最早實行彈性工作制的公司之一，随後聯想、NEC 等 IT 企業紛紛采用彈性工作制。
上班不打卡，成爲互聯網公司的典型特征之一。
但這項起初是爲了方便打工人上班的制度，漸漸地和很多制度一樣被玩壞了。彈性工作制，隻彈下班時間，不彈上班時間，導緻加班、996 橫行。
舉個例子。2017 年，支付寶某高管加入阿裏大文娛。剛履新，這位高管就發現這裏沒有 " 阿裏味 "，員工到點就下班。" 今天開會談到 12 點，明天中午 12 點來的，在我們這兒不行。" 在他治下，即使員工頭天工作到半夜 12 點，第二天早晨 9 點還是得到。
2023 年，一位阿裏高管多次前往杭州總部某核心業務線辦公區檢查考勤。他發現已過打卡時間點，但部分工位仍然空蕩蕩的。該高管從此開始嚴抓整個業務線的考勤。
打工人對于彈性工作制的吐槽，孕育在一個 " 定理 " 之中：一個公司隻要開始強調考勤、打卡，一定是在走下坡路。
OKR、彈性工作制的式微，代表着中國互聯網黃金時代的終結。進入增長失速的當下，在經曆了十多年野蠻生長的互聯網大廠，第一次感受到了不同于以往的挑戰。
大廠們勒緊了褲腰帶，也勒緊了打工人頭上的緊箍咒。
