就如剖析一個人很難一樣，徹底看清一家企業也并不容易。
10 月 14 日，理想汽車第 100 萬輛整車——理想 L9 在江蘇省常州基地下線，曆時 58 個月。
理想汽車是誰？這個問題的答案再簡單不過。作爲如今市場表現最好的新能源車企之一，理想汽車此次又多了兩個新頭銜——中國首個達成百萬輛裏程碑的新勢力車企，以及最快達成百萬輛記錄的中國豪華品牌。
這些披荊斬棘獲得的頭銜，無論對于理想汽車還是對于整個行業，都很有意義，但比這些頭銜本身更重要的是，外界終于有了一次近距離看清理想汽車的機會。
此前，外界對理想汽車的印象一直是務實、摳門和大膽。此次從供應商視角，理想汽車另一半隐藏 " 人格 " 浮現：這是一家摳門卻也慷慨、務實卻也理想主義、大膽卻也審慎的企業。理想汽車這一 " 人格 " 帶來的不僅是自身的一次次躍升，還帶動了整個汽車産業鏈的高質量發展。
百萬輛裏程碑不隻屬于理想
近幾十年，很多車企都實現過各種各樣的百萬輛裏程碑，百萬輛本身不是一個特殊的數字，但理想汽車的百萬輛無論對于企業自身，還是對于整個行業，都具有重要意義。
爲何這麽說？因爲理想汽車的百萬輛裏程碑，惠及的不僅是自身，而是整個汽車産業鏈，甚至對于其競争對手也有積極意義。
最近兩年，在激烈的價格戰之下，此前不少沖擊 30 萬元以上價位的中國品牌如今紛紛跌落到 20 萬級市場。作爲一家長期聚焦高端豪華市場的車企，理想汽車的百萬輛裏程碑，爲中國品牌繼續挑戰傳統外資豪華品牌、向上發展注入了新的信心。
數據顯示，今年第三季度，理想汽車銷量爲 15.3 萬輛，同期寶馬、奧迪、奔馳在中國市場的銷量分别爲 11.9 萬輛、13.5 萬輛和 14.5 萬輛。9 月，理想銷量首次超越 BBA，預計四季度将延續對于合資豪華品牌的領先優勢。
這是信心層面的。在利益層面，百萬輛理想汽車的直接獲益者還包括數以百計的供應鏈企業。2022 年，理想汽車向超 300 家夥伴完成超 350 億元的采購，今年，理想汽車的采購額預計能達到去年的三倍多。
蘇州彙川聯合動力系統股份有限公司，是理想汽車電驅動品類第一大供應商，2023 年業務占比約 40%，2024 年占比約 60%。當開創增程路線的理想汽車實現 100 萬輛下線，彙川也借此把自己的産品擡上了百萬級的數量規模。目前，在第三方供應商出貨排名中，彙川位列電控第一、電驅總成第二、電機第二，站穩了頭部位置。
蕪湖伯特利汽車安全系統股份有限公司 2022 年 3 月成爲理想 L8 和理想 L7 項目 WCBS（集成式線控制動系統）的定點供應商。從 2023 年到今年，伯特利對理想汽車的銷售規模已經從 8000 萬元增長到 3 億元，理想汽車已成爲伯特利 TOP10 的戰略級客戶。
" 如果理想的體量越來越大，需求越來越豐富，理想與德賽西威互爲夥伴關系，雙方都向好的方向發展才是最好的合作空間。今天理想汽車一百萬輛下線，這意味着不到五年的時間從零到一百萬，這個發展速度也意味着我們的機會越來越多，合作的業務範圍也會越來越廣泛。" 德賽西威首席執行官徐建表示。
" 增長 " 容易，" 發展 " 很難
在電動化、智能化的風口之下，一頭豬也能起飛，企業隻要選對了方向，實現銷量、收入乃至利潤的增長完全不是難事，但一旦競争加劇或者風向變化，斷崖式墜落而死的豬也不在少數。究其原因，" 增長 " 是一切的基礎，但 " 增長 " 本身也可能成爲一針麻醉劑，讓企業安于現狀，喪失自我革新、不斷蛻變的動力。
從零到百萬輛，理想汽車實現的不僅是産銷數字的增長，還有内在的變革與成熟。這種成熟對内體現在企業産品質量、技術質量、經營質量的一次次躍升，對外體現在支持本土供應商，以自身發展帶動整個中國汽車産業的高質量發展。
如同很多新造車企業一樣，在企業起步階段，尚未培養起自身供應鏈體系的理想汽車，選擇不計成本地尋找博世等行業内最優秀的合作夥伴，這些合作夥伴爲理想汽車提供了重要背書，支撐其第一款車落地。
2020 年後的疫情和芯片荒，讓各家企業都遭遇到不同程度的經營壓力，但這也被理想汽車視爲完善供應鏈的一個契機。
" 那個階段需要保供，因爲銷售訂單是遠遠領先供應量的，瓶頸一直卡在供應端……我們意識到供應鏈布局應該在原來每個行業最好的玩家的基礎上，做一些補充，來增加供應瓶頸時期的柔性。我們進行補充而不是替代原來的夥伴，于是就推行了本土化、國産化策略。" 理想汽車供應鏈副總裁孟慶鵬回憶道。
在這個過程中，更多中國的本土供應商等來了理想抛出的 " 橄榄枝 "。之所以說 " 更多 "，是因爲從理想汽車成立伊始，這家企業就已經有意識地與本土供應商合作。
" 理想來考察後，發現我們還不錯，因爲我們之前做過商用車，我們原本就是做工業電機、電控産品的，隻是之前沒有用在汽車上。雖然對汽車領域不太熟悉，但在産品和技術方面還是有一些基礎，所以他們覺得我們還行。" 對于 2015 年底與理想汽車的初次接觸，彙川聯合動力技術聯合創始人、彙川聯合動力董事長兼總經理李俊田如此回憶。
中國一定會誕生世界級供應商
理想汽車選擇本土供應商，毫無疑問可以從務實的角度解讀。盡管企業名稱是 " 理想 "，但外界此前對于理想汽車的印象，卻主要指向這是一家極端務實的企業——爲了滿足用戶需求，理想汽車不介意頂着質疑聲選擇增程路線；爲了滿足用戶需求，理想汽車率先将 " 冰箱彩電大沙發 " 完整地搬進車内。
但除了務實的角度，理想汽車扶持本土供應商的做法，其實也包含着某種理想主義的激情。" 我們爲大量使用中國本土供應商感到自豪，消費者敢買中國品牌的車，我們就敢大膽的使用中國本土的供應鏈企業。" 理想汽車 CEO 李想此前如此表态。
近幾十年來，中國的汽車零部件行業伴随國内主機廠和國内汽車市場的成長而遍地開花，中國已經成爲汽車産業鏈最完善的國家之一，但世界級的頂級供應商基本仍然都是外資企業，中國企業已經夠大，但還不夠強。
孟慶鵬表示，中國的汽車零部件産業，特别是在三電領域（電池、電驅動、電控），已經是全球領先，而且是反哺世界。中國肯定會出現像博世、采埃孚、法雷奧這樣的頂級供應商企業，但是一定要跟主機廠聯動才能提速，像理想汽車就一定要有這方面的策略和戰略的牽引。
對于來自理想汽車的指引，德賽西威印象深刻。在以往的零部件開發和整車開發周期裏面，德賽西威開發到 B2 樣件或者 C 樣件時硬件理論上通常就會凍結了，但有一次理想汽車在這個階段又提出了全車語音控制的新需求，德賽西威方面的第一反應是拒絕，認爲這樣首先不符合流程，其次調整代價非常高。
"（德賽西威與理想）一直在針對這個問題進行溝通，理想的夥伴們告訴我爲什麽要這樣做，這樣做的功能是什麽，能帶來怎樣的價值，（最後）我們接受了調整……我們也更加清楚做産品不能單純從死闆的流程出發，而是要真正回歸到用戶需求。" 徐建說。
2021 年 6 月，中國本土企業保隆科技成爲理想 L8 空氣彈簧的定點供應商。保隆科技董事長兼總裁張祖秋表示，空氣懸架在國内起步較晚，這一品類此前主要被國外大供應商壟斷。
随着 2022 年 10 月，保隆科技搭載于理想 L8 的首批空氣彈簧量産件正式交付，保隆科技迅速跨越了大規模量産階段。蓋世汽車數據顯示，今年 1-4 月空氣懸架供應商裝機量排行中，保隆科技作爲國産供應商已位列第二，市場份額達到 22.8%；而裝機量第一的則是孔輝科技的空氣彈簧則搭載于理想 L9 和 L7 上，今年 1-4 月的市場份額達到 44%。随着理想汽車兩款産品的熱銷，在不到 3 年時間，孔輝和保隆均超越兩家國際巨頭，成爲市場份額 Top2。
從 " 理想 " 到 " 大理想 "
從過去的曆史看，部分車企在依托供應商迅速成長起來之後，爲了提高對供應鏈的把控力度，不斷逼近供應商的業務腹地，甚至使得雙方關系劍拔弩張。
作爲一家堅持核心技術自研的企業，理想汽車打造了增程電動、高壓純電、智能駕駛、智能空間、算力架構五大平台的核心技術，同時擁有強大的智能制造能力，但在這種情況下，理想汽車與供應商夥伴之間的合作廣度、深度也在繼續提升。這是如何做到的？
目前，理想汽車已經進入供應鏈管理的第三階段：供應鏈改革，夯實基礎。" 每個階段我們和合作夥伴的分工會做些調整。這時候我自研優勢最大，就我來幹，你來幫我代工。對于有些零部件供應商來說，他幹他的優勢最大，那我們就會交給他……理想汽車是一家科技公司，不是一個生産公司，不會什麽都自己做的。" 孟慶鵬說。
" 不會什麽都自己做 " 并不意味着理想汽車降低了對供應鏈可靠性的要求，恰恰相反，理想汽車一直謀求可靠性的提升。今年，理想汽車的采購布局健康度已經達到 98%。
在汽車行業，主機廠通常通過自産更多零部件實現對供應鏈的更強掌控，這種掌控是剛性的，雖然能夠提升可靠性，但不利于發揮創新性和展現靈活性。而理想汽車的選擇是，與供應商建立信任、深化合作，這種掌控是柔性的，能夠兼顧可靠性、創新性和靈活性。
信任的建立，靠的不是企業實力，而是真誠、尊重這樣的企業文化。2015 年，博世中國區總裁和管理層與李想進行了一次溝通，李想非常坦承地介紹了他的理念和想法，博世智能出行集團中國區董事會執行副總裁張穎對此至今仍頗爲感慨，" 從沒有看到過對終端用戶體驗有這麽強認知的和這麽強執念的人 "。
" 在合作過程當中，如果主機廠與零部件供應商間存在着很強烈的主導意識會阻礙合作的推進。我們和理想的合作之中從沒有出現過類似的情況，所以我們可以長遠走下去……現在理想作爲一家千億規模的企業也沒有看不起我們這樣的百億規模企業。" 徐建說。
基于信任，理想汽車與合作夥伴之間實現了最大程度的互相支持。" 我們會跟合作夥伴滲透我們的價值主張和文化，讓他們不斷的認同與信任我們。因爲有時候他要支持我們獲得更多的市占率和商業成功時，比如今年是 50 萬規模，如果他今年做到 100 萬規模的成本優先給我的時候，這會極大助力我們在最短的時間内擴大我的市占率。" 孟慶鵬說。
對自身與對夥伴的反差
理想汽車很 " 摳門 "。2015 年，理想汽車在蘇州考察彙川時，李俊田驚訝地發現，理想的總裁和采購負責人居然住的是每晚才 100 多元的漢庭酒店。" 我說你們都是幾十億融資的公司，怎麽總裁還住漢庭？他們說我們還在創業初期，錢不能随便花，要用在刀刃上。我們認爲這種企業成功概率肯定更高。"
不過，理想汽車的 " 摳門 " 是對内的，在與供應商的合作過程中，理想汽車相當 " 慷慨 "，2021 年 4 月，彙川與理想成立合資公司常州彙想。在合作過程中，理想汽車爲彙川提供數億研發和産線投資費用，并通過産品定義、技術開發、采購體系以及供應鏈質量管理體系等方面的優勢，全方位地賦能彙川。
當然，理想汽車希望通過這種慷慨，幫助雙方實現更高水準的合作效果。" 理想對于 NVH 的要求本身是非常極緻，因爲産品面向的用戶就是家庭。理想在 NVH 的要求上，是我們的客戶中最高的。理想很追求一些極緻的東西，我們很喜歡這種機會。" 李俊田舉例稱。
如今随着市場競争加劇、價格戰愈演愈烈，部分車企選擇将成本和銷售壓力轉嫁給供應商，甚至拖欠和克扣供應商貨款，導緻雙方矛盾不斷升溫，而理想汽車沒有陷入這樣的桎梏。
彙川聯合動力乘用車銷售部副總經理張坪劍表示，理想汽車不是通過擠壓供應商的生存空間來滿足自己，比如不付錢、不講理、耍無賴延長賬期，或者設定過高的目标然後不達成就不結算，這些都會對供應商的生存造成威脅。在賬期、現金和付款方面，理想汽車做得算是行業中的佼佼者。
此外，從産品銷量、毛利率的目标，到技術研發、渠道擴張的目标，理想汽車此前一直給人勇猛大膽的印象，而這種态度的背後，依托的是制造端的嚴謹與審慎。
" 成本好和壞是有标準的，就像技術有技術标準、質量有質量标準。這個部件值多少錢，從原材料、工藝角度是可以評價出來的。" 孟慶鵬說。他透露，理想汽車建立了在行業擁有比較先進水平的成本評價體系，基于成本評價體系，每個品類、每個零件都給合作夥伴留了合理的管銷财利。
