來源：摘自《制造想法》，中信出版社
領導與管理的關注點往往集中在業績的最大化上，但就算是表現十分搶眼的企業，在錯綜複雜、不可預知的挑戰面前也需要對自身進行重新想象，才能保持公司的活力。
那麽，用什麽去點燃想象的那把火呢？企業領導者應該從何處着手？以下是五點思考。
1
等待危機或引爆危機
或許我們對危機的第一反應都認爲它是一種負面事件，然而危機卻可以成爲激發公司想象的良機。
很多偉大的企業都是在面對危機的過程中建立起來或是改頭換面的。一場危機能夠讓人們意識到當下遵循的思維模型後繼無力，想維持下去已不再現實；它促使人們開始重新思考，并去更大的範圍探索别的可能性。
一場危機，可以是不期然的遭遇，也可以是被提前戳破的毒瘤。危機的到來通常伴随着某種有利于激發人們想象力的制約條件。
新冠病毒的制約因素是這樣迫使人們重新想象的：" 這就像有一天，你收到這樣一條信息：‘限制條件——不可以去辦公室。’緊接着 5 個月後，全世界都切換到了居家辦公模式，而且奏效了。"
這是怎麽做到的呢 ?
限制條件，或者說困擾，如果用好了，就有利于激發想象力。
領導者的一個作用就是要比其他人更高瞻遠矚，把看到的東西帶回來告訴其他眼界不夠寬的人。搶在這個世界動手之前先把壞消息帶回來，施加必要的限制條件，這将有助于想象力的開啓。
2
深入世界
不管是不是有幸能與一場危機正面交鋒，你通常隻能在公司以外的地方發現驅動想象力的因素。
如我們所見，意外能夠觸發想象，但隻有當你能感知到意外的時候，意外才有出人意料的效果。因此，刺激想象力的另一種幹預方法就是強迫人們到公司外的世界去接觸意外。
印度最大的消費品公司印度斯坦聯合利華公司就是這樣一個實例。這家公司在 20 世紀 90 年代保持着 40% 的增長率，但是 2000 年以來，公司的增長率逐漸降低。
當時的首席執行官、現任聯合利華全球首席運營官尼汀 · 帕蘭傑佩（Nitin Paranjpe）把 15000 名員工全部派出去與全國各地的客戶見面，每個人回來後都要進行分享：你聽到了什麽？哪些地方讓你感到意外？哪些事情證實了你了解的情況？還有至關重要的是：有沒有新的想法？對此我們應該做些什麽？"
這個做法不是一次性的：每個月會有不同的團隊被派到實地了解情況。這就帶來了一系列有用的意外信息。" 最有力的變化在于它改變了公司在如何真正爲消費者與客戶帶來改變方面的想象能力 "。
2012 年，其 60% 的産品組合經曆過某種形式的創新改革，公司股價上升了 34%。印度斯坦聯合利華公司從 2010 年相對陷入停滞，到 2012 年一躍成爲《福布斯》全球最具創新力企業榜上排名第一的消費品公司。
3
樹立理想
讓企業在想象力之路上走得更遠的方式是去樹立一個宏偉的理想——一種足以激發公司員工與客戶想象力的抱負，它既能激勵人心，又帶有一些挑戰。
與人們通常所理解的不同，理想可以也應該能夠随着時間不斷演化，因爲事物在發生變化，公司也需要被重新想象。
阿裏巴巴就是這樣一個例子，它認爲公司的一切，包括公司的願景與目标，都應當與時俱進。
20 世紀 90 年代末，阿裏巴巴最初的目标是成爲一家 " 服務于中國小型出口企業的電子商務公司 "。
進入 21 世紀初，随着國内消費市場被引爆，市場格局發生了巨變，阿裏巴巴将目标擴大爲 " 促進中國電子商務生态圈的發展 "。
近年來，面對實體渠道與數字渠道的融合，公司再次将目标調整爲 " 構建未來的商業基礎設施 "。
除了樹立一個理想，你還需要明确當下現實與理想之間的差距。明确差距，了解公司目前還達不到理想中的樣子，這将會帶來刺激想象力所必需的一些困擾（" 既然如此，怎麽才能做出改變呢 ?"）。
如果理想中的内容真正能夠激勵人們思考，讓人覺得 " 是的，我堅信這是件對世界有價值的事 "，那麽你就深入人們的渴望了，而這是想象力即将開啓的另一個征兆。
4
鼓勵思考
企業領導者還可以從鼓勵人們進行反思着手。在領導力缺位的情況下，一個組織機構在危機中默認的應對方式就是着眼于當下，立足于現狀。
一個非常重要的教訓就是，無論你準備什麽時候開始做一件重要的事情，首先應該做的就是：停！退一步想一想，把問題的核心提取出來。記住你小時候在交通安全課上所學的内容：停、看、聽。
這一點同樣适用于領導力，而且面臨的挑戰越嚴峻，這一課就越有必要……這不僅僅是指需要在采取行動前停下來聽一聽别人的意見，看一看周圍去審時度勢。要在抽象階梯上再向上攀一級。
有時候，新的可能就近在眼前，但如果你沒有時間退一步去反思，你也無法看到它。你需要把這樣的習慣貫穿到整個公司中。
5
塑造新型英雄
把公司變成一個想象力機器還可以從塑造不一樣的英雄開始。
根基深厚的公司會給從核心業務中提拔出來的人員授予榮譽，他們是那些從現有業務模式中挖掘出價值的人。而富有想象力的公司一定同樣要對能夠啓發新靈感、創造新可能的人員給予贊賞。
韓國的化妝品集團愛茉莉太平洋（AP）采取的就是這樣的方式。
該公司最成功的産品——一塊同時包含防曬霜與基礎底妝産品的海綿（AP 公司稱其爲 " 氣墊 "），這個項目提議最初并非來自産品開發部門。而是一位銷售部門的年輕女性員工首先提出了這個想法，非正式地協調了整個開發進程，其後，數不清的研發與市場人員以及高級管理人員——包括董事長徐慶培——都願意加入由這名年輕員工發起的項目。
在一次演講中，徐慶培正式宣告："AP 作爲一家公司，應當爲每一位能夠提出創意、充分發揮自己創造力的 AP 人提供舞台。"
盡管想象力離不開集體的努力，但把公司中提出最初想法的個人尊崇爲英雄，一定會有助于激勵其他員工充分發揮各自的想象力，最終提升整個公司的集體想象力。（本文完）
end
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員工執行力弱，
歸根到底是老闆領導力不行
