圖片來源 @視覺中國
文 | 零态 LT
萬萬沒想到，打了三個月 9 塊 9 的價格戰，瑞幸咖啡（以下簡稱 " 瑞幸 "）把自己打成爲了中國咖啡市場的老大。
8 月 1 日晚間，瑞幸發布最新财報，數據顯示，瑞幸二季度總收入達 62 億元，同比增長 88%，單季度收入規模首次超過星巴克中國。這個季度，星巴克中國總收入爲 59 億元（8.22 億美元），同比增速爲 51%。
而在門店數方面，瑞幸進一步拉大了與星巴克中國的差距，在剛過去的第二季度，瑞幸平均每個月開店近 500 家、每天開店近 16 家，總門店數更是達到了 10836 家門店，星巴克中國新增門店數雖超過前兩個季度的總和，再創新高，但平均每個月開店隻有 80 家，僅有瑞幸開店速度的六分之一，總門店數也僅有 6480 家，比瑞幸少了 4300 多家。
也就是說，創立于 2018 年的瑞幸咖啡僅用了五年時間，在營收、門店數以及營收增速、門店增速方面全面超越了全球精品咖啡賽道的标杆、耕耘中國市場二十四年的星巴克中國。
瑞幸咖啡究竟是怎麽赢下這場本土戰役的？用經典的 4P 營銷理論，也就是産品 ( Product ) 、價格 ( Price ) 、推廣（Promotion ) 、渠道（Place）分析，你會發現，瑞幸在用一種與星巴克不同的招式對抗着星巴克。
産品層比星巴克更極緻的糖奶咖啡味飲料
一個連鎖咖啡品牌核心産品是什麽？或許你會覺得明知故問，咖啡品牌賣的當然是咖啡。可真是如此嗎？
在星巴克的各種分析中，常将其成功歸因于精品咖啡浪潮、優質咖啡豆的選取、意式咖啡的工藝、第三空間的營造、迎合中産階級的品牌價值觀塑造、積極的全球化戰略，卻常忽視星巴克賣的并不是常規意義上的咖啡。
無論是拿鐵、摩卡，還是卡布奇諾、焦糖瑪奇朵，以及後來的王炸星冰樂，都是在咖啡中加入了大量奶、糖以及奶油，用更适口的甜膩口感中和了咖啡原有的苦酸味道，而随着大量奶和糖的加入，與其說拿鐵們是一杯咖啡，不如說是一種口味集合了咖啡、糖、脂肪等多種上瘾物于一體的咖啡口味飲料。
有幾個人能在香甜可口的拿鐵、摩卡中喝出咖啡豆的優劣？
瑞幸也曾 " 誤入歧途 " 過。最初，瑞幸也說自己是精品咖啡，選用阿拉比卡咖啡豆，簽約 WBC 世界咖啡師大賽冠軍，在全球優質咖啡原産地選取世界頂尖咖啡豆。直到 " 厚乳拿鐵 " 的出現，瑞幸找到了爆款密碼。
2020 年 9 月上市的 " 厚乳拿鐵 "，當年售出了 3160 萬杯，一句 " 拿鐵進入厚乳時代 "，成了瑞幸的第一個爆款。第二年，瑞幸又推出了 " 生椰拿鐵 "，月銷 1000 萬杯，一年賣出 1 億杯，兩年賣出 3 億杯。也是這一年，瑞幸推出了宣稱是 " 拿鐵天花闆 " 的 " 絲絨拿鐵 "，單周銷量就突破了 270 萬杯。2022 年，瑞幸又相繼推出了椰雲拿鐵、生酪拿鐵，其中芝香濃郁的生酪拿鐵，上市首日銷量就達到了驚人的 131 萬杯，首周更是賣出了 659 萬杯。
所以你看，瑞幸所謂的 " 爆款制造機 "，隻不過是以拿鐵爲基底，再融入更多的口味、更豐富的口感，成爲咖啡比重更低、口感也更低的帶有咖啡味道的飲料。這當然背離了精品咖啡的初衷，但很明顯，大衆更喜歡。
從這個角度，也就不難理解瑞幸的新爆款 " 茶咖 "。
第一次見到瑞幸茶咖，筆者的第一反應是咖啡居然還能這樣玩？第二反應則是咖啡爲什麽不能這樣玩？既然 " 爆款 " 密碼是在拿鐵裏加入其他風味，那 " 其他 " 可以是椰子、芝士，爲什麽不能是綠茶、鐵觀音、茉莉花？何況鴛鴦咖啡在中國香港的流行，早已證明茶和咖啡的組合是行得通的。
可以說，茶咖意味着瑞幸徹底不裝了，攤牌了，要将咖啡味飲料這個事情進行到底了。
就在茶咖成爲爆款的同時，庫迪咖啡的價格戰又讓瑞幸找到了另一個增長飛輪。
價格層9 塊 9 成瑞幸雙輪引流另一環
瑞幸咖啡創立之初，陸正耀掌權期間，" 野蠻生長 " 一直是人們對瑞幸的印象。
從 " 首單免費 " 到瘋狂發放優惠券，第三方機構數據顯示，2019 年瑞幸的客單價隻有 9.7 元，對比星巴克一直穩定在 40 元左右的客單價，也就是說在星巴克消費一次可以在瑞幸消費四次，便宜是很長一段時間内，消費者對瑞幸的基本認知。
在财務造假醜聞爆出後，陸正耀團隊被迫退出瑞幸，瑞幸開始精細化運營，憑借爆款單品，瑞幸客單價一度達到了 15 元以上。
沒想到，先後折騰了小面、預制菜之後的陸正耀又殺回了咖啡賽道，推出了庫迪咖啡。有了瑞幸的經驗，陸正耀這次更加野蠻，在 7 個月時間開出 3000 家門店的同時，庫迪燒錢補貼推出了 1 元喝咖啡、咖啡 9.9 元促銷、8.8 元任意購等活動，總而言之，就是便宜。
瑞幸被迫迎戰。4 月，瑞幸開啓店慶活動，每周推出價格 9.9 元的咖啡單品；到了 6 月，瑞幸宣布，每位用戶每周可領取 1 張 9.9 元的咖啡券。
可打了 3 個月的價格戰，瑞幸爲什麽不但沒賠錢，反而越賺越多了呢？
9.9 元一杯咖啡确實不賺錢。庫迪咖啡首席策略官李穎波曾跟媒體算過一筆賬，按照日均 400 杯的杯量測算，一杯咖啡的原材料（豆子、糖漿、牛奶等）成本在 5.5 元，房租的成本分攤約 1.25 元一杯，人工成本 2 元左右，再加上 0.2 元左右的水電雜費。規模化效應之下，單杯的成本也僅能控制在 9 元附近。
平安證券根據庫迪的招商數據測算，其咖啡的單杯成本是每杯 9.55 元。以此推測，即使如瑞幸 CEO 郭謹一提到的瑞幸在品牌、規模、供應鏈和效率方面建立了競争優勢，但無論如何壓縮，單杯成本也應該在 9 元左右，如果加上損耗和運營營銷費用，9.9 元顯然是賠本賣吆喝。
然而 9.9 元的咖啡隻是引流品。通常餐飲品牌的産品可以分爲引流産品、利潤産品、形象産品三類。
引流産品的目的是抓人眼球，爲門店帶來流量，這個産品可以是新鮮獵奇的當季新品，可以是跨界聯名的産品，也可以是像蜜雪冰城兩元冰淇淋之類性價比極高的産品。
引流産品可以帶來流量，但不能帶來足夠的利潤，這就需要利潤産品，利潤産品需要足夠穩定，可以持續性帶來穩定利潤的産品，它們有些是所在品類的常規産品，也有一些是已經驗證可以帶來穩定利潤的引流産品。
形象産品則是建立品牌形象的産品，比如精選産地、特别調制的高價品。
▲圖：不同産品帶來的勢能是不同的
創立之初，瑞幸引流産品與利潤産品是混爲一體的，真正起到引流作用的是低價，而陸正耀退出後，瑞幸對産品矩陣進行了重構，拿鐵類的爆款單品成爲了引流産品，咖啡、拿鐵、瑞納冰以及已經驗證過的爆款單品（生椰拿鐵、絲絨拿鐵）等産品擔任利潤産品，SOE 小黑杯可以理解爲形象産品。
與庫迪的價格戰讓瑞幸在現有爆款引流基礎上，找到了另一類引流品—— 9.9 元高性價比咖啡，這相當于瑞幸從之前一個輪子驅動升級爲爆款 + 低價的雙輪引流系統，吸引力進一步增強。
瑞幸推出 9.9 元優惠券活動以來，首周就售出 3900 萬杯，首月會員數突破 5000 萬。6 月付費用戶數突破 5000 萬，創下新高。财報數據顯示，瑞幸二季度平均付費用戶達 4310 萬，同比大增 107.9%。而第二季度，瑞幸的毛利率僅從去年同期 61.74% 微降至 60.31%。
據第三方機構測算，瑞幸的客單價依然保持在 15 元區間。也就是說，在跟庫迪的價格戰中，瑞幸不但擴大了用戶規模，還保住了原有的客單價，這也就解釋了爲什麽瑞幸創曆史新高的 11.73 億元單季營業利潤，18.9% 的單季營業利潤率。
反觀一直以當季新品爲引流品的星巴克中國，雖然客單價依然保持在 40 元上下，但其總收入和收入增速反而都落後于瑞幸。
當然，總收入不單取決于客單價，還與消費頻次、門店數量息息相關。門店也是目前瑞幸與星巴克商業模式的最大差異。
渠道 + 推廣，如何看待瑞幸的萬家門店
一直以來，星巴克CEO 舒爾茨将星巴克的成功歸功于 " 第三空間 "，區别于人們居住的第一空間、工作的第二空間，星巴克的 " 第三空間 " 則是專爲白領人群提供文化、精神和環境體驗，既可以辦公，又可以娛樂休閑。
在門店設計上，一個完整的星巴克會将門店劃分爲四大功能區，包括私密的收費會議室、半開放的單人辦公區、方便多人讨論的沙發區，以及短暫休憩的休閑區。在星巴克進行商務洽談、辦公是許多白領的日常。因此，星巴克門店面積一般在 300 平米，" 大 " 自然開的少。
瑞幸最早也模仿星巴克做過第三空間，可由于瑞幸的客單價遠低于星巴克，大多門店都處于虧錢狀态。造假風波後，瑞幸對門店進行了優化，砍掉了沒盈利的大型門店，轉而開始積極布局小店模式，它們的面積大多在 20～30㎡，以取餐和外賣爲主，門店環境和休閑體驗肯定比不上星巴克，但坪效很高。
坪效是每平方米的效益，即每平方米面積可以産出多少營業額。同樣的營業額，面積更小，坪效自然更高。面積更小的另一個好處在于培養即點即走的消費習慣，沒有座位，隻能買完就走，再加上瑞幸在數字化方面的布局，實現了線上搶券、線上下單，瑞幸也因此形成了獨特的消費鏈路：消費者在私域平台搶券，通過小程序提前下單，然後在上下班的路途中或午休間隙路過來取走咖啡。
此外，瑞幸的産品上新效率也促進了坪效的提升，持續的爆款以及 1.7 倍于星巴克的産品豐富度，也吸引獵奇的消費者反複下單。而咖啡本來就具備成瘾性，瑞幸又加入大量的奶、糖以及茶等上瘾物質，這無疑進一步提升了瑞幸的複購。
然而要想從消費者體驗層面實現線上下單、立等可取，需要建立一個足夠大規模的門店網絡，因此，瑞幸一直在瘋狂開店。從一開始的直營門店到後來的合作模式，再到 2021 年的 "0 加盟費 " 加盟模式，使得瑞幸門店以每季度幾百家的速度快速增長。
門店面積小，開店成本低；開店門檻低，更容易提升門店規模；門店規模大、密度高又提升了消費體驗；良好的消費體驗會進一步促進消費者進行複購，買的多瑞幸的收入就高，利潤也就高，于是瑞幸形成了一個良性循環，也就有了瑞幸第二季度驕人的業績：總收入達 62 億元，同比增長 88%，單季度收入規模首次超過星巴克中國。
在瑞幸咄咄逼人的攻勢下，星巴克也在轉變，推出了專星送（外送業務），啡快（在線點，到店取），最新财報顯示，這些業務也取得了不錯的成績，中國市場專星送（外送業務）銷售額創下曆史新高，同比增長 63%，占銷售總額的 25%。啡快（在線點，到店取）銷售額也創下曆史新高，同比增長 64%，占銷售總額的 23%。
超越星巴克後瑞幸下一個對手是誰
回到文章開頭的那個問題，瑞幸究竟是怎麽超越星巴克的？
用經典的 4P 營銷理論來拆解，瑞幸用比星巴克更極緻的糖奶咖啡味飲料制造了衆多爆款産品，又通過與庫迪的價格戰，建立了爆款 + 低價的雙輪引流系統，在渠道方面，瑞幸通過遠小于星巴克的小店模式實現了超高坪效，用萬店規模形成了規模效應，加之瑞幸的數字化運營體系：私域運營、線上下單、優惠券刺激等方式，完成了對星巴克中國的超越。
▲圖：瑞幸與星巴克4P 對比
不拘泥于咖啡的産品、低于同類競品的客單價、過萬家高坪效的門店、公域 + 私域的全域運營，你有沒有覺得比起星巴克，瑞幸更像茶飲賽道的蜜雪冰城。
是的，瑞幸在用蜜雪冰城的模式超越了星巴克，又不得不面對一個更大的對手：蜜雪冰城。
前不久，一群來自全國各地 " 蜜雪冰城 " 賬号在一則吐槽瑞幸咖啡有三分之二冰塊的視頻下留下評論，還收獲了上萬個點贊。雖然很快蜜雪冰城官方進行了回應，大緻意思是：不是官方，都是網友假冒的，但這可能隻是個開端，蜜雪冰城與瑞幸的戰鬥不可避免。
表面上，咖啡和茶是兩條賽道，但瑞幸在拿鐵裏加入茶以後，更接近奶茶了，接下來隻需要去掉 " 茶咖 " 裏的咖啡味道，那是不是就變成了奶茶。而蜜雪冰城早就有咖啡産品，将咖啡和奶茶融合在一起，也不是難事。
說到底，無論咖啡還是茶，都可以統稱爲飲料，兩者跨界就像是東北菜館裏做魚香肉絲、水煮肉片，消費者認知起來沒那麽難。
在價格方面，跑通了 9 塊 9 促銷的瑞幸，已經将自己的價格降低到 10 元以内，接近了蜜雪冰城的價格區間。
在渠道方面，瑞幸是華萊士、正新雞排、絕味鴨脖、蜜雪冰城餐飲界 " 四大天王 " 後，另一個超過萬家的連鎖餐飲品牌，這五個品牌中，隻有瑞幸與蜜雪冰城業務相似度高，雖然瑞幸門店規模僅有超過 2 萬家門店蜜雪冰城的一半，但依靠 " 帶店加盟 " 模式，瑞幸想将門店規模再提升一個台階，并非難事。
在推廣方面，雖然瑞幸的私域運營能力領先，但兩萬多家門店本身意味着極具價值的推廣資源，再加上 " 雪王 " 的造話題能力，與瑞幸也不分伯仲。
随着瑞幸進軍下沉市場，蜜雪冰城開始品牌化運營，在一二線城市站穩腳跟，或許接下來業内應該重新審視瑞幸的對手，這個對手已經不是星巴克，而是赫赫有名的 " 雪王 " ——蜜雪冰城。
