以下文章來源于銷售與市場 ，作者許惠文
作者 | 許惠文 博士，中天鈞策管理咨詢公司資深咨詢顧問
來源 | 《銷售與市場》11 月下期雜志,管理洞察
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文章僅代表作者觀點
從 " 中國營銷 " 到 " 中國制造 " 再到 " 中國品牌 "。
随着 " 一帶一路 " 倡議的助推，以及中非合作論壇的開展，廣袤的非洲大陸迸發出中非合作的勃勃生機。在全球經濟增速放緩的形勢下，不少企業陷入增長困境，而有這麽一家企業卻通過走 " 中國營銷 + 中國制造 " 之路耕耘非洲沃土，在當地市場打造、打響了知名的中國品牌。森大集團通過耕耘中國傳統制造業，踐行了中國營銷、中國制造、中國品牌的全球化之路，值得中國企業參考學習。
本文通過分析标杆出海企業之一—森大集團案例，爲廣大中小型企業，尤其是傳統外貿類、制造類企業走出國門、全球化經營提供思考與思路。
出海遇到的問題及對策
森大集團創立于 2000 年，全稱是廣州市森大貿易有限公司，總部設立在廣州，是中國最早進入非洲、南美洲等海外市場的企業之一。森大集團多年來在對非出口百強企業中名列前茅，擁有海内外員工 1.5 萬餘人，多年來年均複合增長率超過 30%，2016 年對外出口額超 5.5 億美元，2023 年總産值預估超 50 億元人民币。現有建材、快消、五金百貨三大業務闆塊。從 2004 年在非洲加納創立第一家分公司起，在加納、坦桑尼亞、大科特迪瓦、秘魯、肯尼亞、烏幹達、塞内加爾、贊比亞、喀麥隆等建立了衆多陶瓷、洗滌日化等快消品生産、銷售公司。
出海 " 三級跳 "：因時而變
沒有企業的時代，隻有時代的企業。森大集團的出海發展也因時因勢而變，經過了 " 三級跳 "：從最初的傳統出口貿易，發展到深度國際貿易，然後發展到 " 工貿一體化 "，在非洲建立工廠，逐步發展成建立有自主供應鏈、廣泛銷售渠道、自主品牌的 " 以工促貿，以貿帶工，工貿一體 " 的産供銷一體的出海非洲的成功企業。
第一階段：從中國式外貿到中國式營銷
從 2000 年至 2004 年，森大集團是典型的中國式外貿企業，基本上是客戶要求什麽就出口什麽，什麽賺錢賣什麽。但是此模式是單一價格競争，2003 年出口市場的競争進入白熱化之後，淨利潤率急劇下滑，企業面臨轉型。2004 年森大集團出口銷售額爲 500 萬美元。
爲進一步提高利潤空間，森大集團決定在海外自建銷售網絡。森大集團于 2004 年開始實施 " 走出去 " 戰略，直接投資海外并設立分支機構，大力發展深度國際貿易，從傳統的外貿轉爲在當地建立下沉式的銷售公司和銷售網絡，由傳統的一般貿易出口向海外連鎖經營模式轉變。森大集團當時倡導根據客戶的要求，盡量滿足客戶、關心客戶，并與當地經銷商建立穩固的關系，而不僅僅隻做一個短期謀利的機構。
從 2004 年至 2012 年，森大集團一直緻力于在非洲打造自己的渠道和品牌，選擇走向國外去貼近市場、貼近客戶。銷售網絡的終端深入非洲各地的批發商、超市乃至小商店，這讓森大集團成了一家非常接地氣的企業。
森大集團在此階段從 2000 年一個隻有兩三個人、出口額僅 20 萬美元的小公司，到 2012 年成長爲一個員工隊伍超過 500 人、銷售額超過 2.75 億美元的中型貿易公司。
第二階段：從中國式營銷到中國式制造
2012 年競争的進一步加劇與國内勞動力成本的上升，使森大集團的出口業務再一次受到挑戰，企業又面臨轉型，此時森大集團的主營業務收入全部爲出口銷售，業務模式爲通過在國内開展供應商建設，在非洲建設本地化營銷網絡向非洲等國家出口商品。
2013 年森大集團開始着手準備在海外建廠，首先考慮的是在加納投建洗衣粉廠，經過 2 年的事先規劃和籌備，于 2015 年在加納建設了森大集團第一家日用洗滌廠。從 2015 年起與國内陶機制造龍頭企業科達制造達成合作協議，決定共同在非洲多國合資興建陶瓷廠，由此發展進入轉型後的快車道，短短兩三年時間迅速在非洲合資建設了陶瓷、日化等 8 個生産基地。截至 2022 年年底，雙方已在非洲 5 個國家建成 6 座陶瓷廠，共建成 14 條陶瓷生産線，2022 年銷售收入超過 30 億元人民币，爲當地提供約 2 萬個就業崗位，森大集團完成從中國式營銷到中國式制造的轉型。
森大集團在投資中非常注意提前考察，創始人和派出的業務員到可能投資的領域進行多次考察，比如對于西非經濟大國尼日利亞，每年都會派業務員到當地進行商務考察兩到三次，從而進行穩健投資。
森大集團在非洲建設洗衣粉廠、五金廠、陶瓷廠、紙尿褲廠等爲當地人民提供就業機會和物美價廉的商品。其所需原料優先在當地采購，比如加納陶瓷廠 95% 的原料來自當地，得到了當地政府的大力支持。
第三階段：從中國式制造到中國式品牌
中國式品牌包括本地化的營銷 + 本地化的制造 + 本地人喜愛的品牌。
比如肯尼亞特福陶瓷廠每天産量高達 3 萬多平方米，牢固占據當地陶瓷市場 70% 以上的份額。坦桑尼亞陶瓷廠生産出來的産品不僅滿足坦桑尼亞國内需求，還能出口多個周邊國家。
森大集團進一步提供給經銷商甚至是終端鋪貼工匠支持，比如其對于經銷商和鋪貼工匠都制訂了一套完善的服務方案。對于經銷商，提供廣告支持；對于鋪貼工匠，執行積分制度，鼓勵鋪貼工匠多鋪特福的陶瓷，并給予一定的獎勵。
森大集團還堅持不斷地提高經銷商的銷售能力。比如，加納當地陶瓷經銷商營銷思想落後，缺乏市場開拓和渠道建設思路，森大集團幫助他們實現營銷升級，幫助他們建立專賣店，推進區域渠道開發和管理，把好的産品通過更好的展示與服務提供給消費者；與市場部共同開展了針對鋪貼工匠的積分活動和針對消費者的禮品促銷；等等。
森大集團通過參加當地比如坦桑尼亞的 SABASABA 展會、國内的廣交會，通過保證産品品質、高産能覆蓋、貼近客戶定制化生産，利用廣泛深入的代理商、終端渠道拉動，逐步樹立自己的陶瓷品類品牌 Twyford，并成爲非洲第一大本土瓷磚品牌。
本地化運營：紮根非洲、深耕細作
1. 在企業價值觀上
森大集團價值觀中倡導紮根新興市場，強調 " 誠信正直，言出必踐 "，秉承任人唯賢、與時俱進的經營理念，秉持 " 擁抱變化，追求卓越 " 的奮鬥精神。森大集團也确實是 20 多年堅持真心實意地紮根非洲，不僅提供了當地緊缺的瓷磚、衛浴、五金工具等建材産品，衛生巾、紙尿褲、洗衣粉等快消品，而且将中國先進的技術、管理經驗傳遞到非洲，共享自身的發展經驗，切實幫助非洲發展，融入當地社會。
森大集團價值觀中強調艱苦奮鬥，發揚艱苦創業精神，強調共創、共享、共擔的經營機制。非洲居住、工作環境普遍低于國内，外派員工遠離家人，森大集團在薪酬、發展機會、福利待遇方面也都會對外派員工、常駐員工進行傾斜。
2. 在業務戰略上
很多人或許都想問出海企業以下問題。
其一，爲什麽選擇非洲而不是東南亞？
東南亞國家距離中國近，有很多地緣政治的沖突因素；東南亞人口總體小于非洲；當地的用工用電也存在諸多問題；東南亞發展程度比非洲要高，當地政府要求也高；很多中國企業在東南亞也會存在 " 紅海市場 " 的問題，而在非洲現在還是一片藍海，中資企業相對較少。
很多人認爲非洲落後，政府效率低、腐敗，距離中國遠，但是森大集團卻認爲非洲遍地都是機會，其通過全球布局、深耕非洲、推動高質量共建 " 一帶一路 " 使自身得到了快速發展。實際上，非洲經過 20 世紀 90 年代的動亂後，當地政府如今對真正紮根本地、能吸引就業的投資是非常歡迎的，支持力度也很大，這與人們對非洲的傳統印象相悖。比如對于森大集團建設的項目，當地政府甚至總統都非常關注，經常主動約見、上門詢問工程進度。
其二，爲什麽選擇陶瓷、快消品？
一些勞動密集、資源密集但附加值并不太高的産業，在國内發展隻能靠拼成本、拼價格，但是在非洲建設制造業工廠，可以貼近消費群體定制化産品，可以激發非洲本地市場潛力，從而創造新的市場，是擺脫國内廣泛存在的制造業内卷的有效路徑。
2015 年森大集團也同步進入快消品行業，開發如紙尿褲、洗衣粉、衛生巾等非洲急需的産品，這些優質商品的生産和銷售，有效幫助了當地人民創造更美好的生活。
其三，爲什麽選擇本地建廠？
非洲當地設廠的好處有很多，比如免去了關稅、物流等環節，比如一箱 30cm × 30cm 的瓷磚大概就能省下 2 美元的成本。另外，供貨周期大大縮短，産品研發周期也縮短，在本地配套提供售後團隊，這些都幫助企業建立了相當的優勢。
森大集團肯尼亞公司 CEO 曾說：" 以産品質量取勝。事實上，在肯尼亞本地生産的瓷磚，對比國内進口的瓷磚，要多了一層保護釉，産品更耐用。"
在疫情期間，本地建廠也避免了生産受到大規模影響的情況，這幾年森大集團的生産銷售額增長非常迅速，銷售額年增長 25% 以上。
3. 在資金投入上
出海非洲建廠資金投入大，再加上建材爲資金密集型行業，對很多企業來說有很大風險，而且通常 " 一手錢一手貨 "，無法占用供應商貨款。森大集團通過與上市公司科達制造合資，通過其注資合資工廠，充分發揮其作爲上市公司的融資優勢，爲非洲合資陶瓷企業提供資金支持。
此外，森大集團還通過南非标準銀行和世界銀行集團旗下的國際金融公司（IFC）等其他銀行的支持，有效解決了資金難題。世界銀行旗下 IFC 于 2020 年與公司簽訂了長期貸款協議，爲非洲項目提供 7 年期低息貸款；2023 年公司與 IFC 再度合作，其又爲公司提供 5 年期貸款，相較于非洲地區高利率的銀行貸款，具備較好的資金及财務成本優勢。
在資金使用上，森大集團通過快速建廠、快速投産、快速流入成熟渠道提高了資金的使用效率。
4. 在産品上
非洲當地建築陶瓷的主要原材料——坯土普遍品位不高，品質穩定性不如國内，對設備和生産工藝提出了更高要求。森大集團充分發揮科達 " 陶機大王 " 的技術優勢，破解在非洲的生産難題。
非洲市場的一個主要特征就是各個國家經濟發展水平、語言、文化差異化、碎片化明顯，在非洲市場生産和銷售産品，必須走差異化路線，不能再試圖用一個标準或一個産品包打天下，應當根據不同國别、不同地區的實際情況生産和銷售相應産品。
森大集團選擇了陶瓷、衛生巾、洗衣粉等當地市場空白、消費者急需的産品切入，迅速形成對原有強勢的印度、歐美産品的替代。比如歐美知名日化品牌生産的衛生巾，在當地銷售的價格非常高昂。而森大集團本地化生産的衛生巾，價格隻有歐美産品的三分之一左右。在森大集團建廠之前，很多非洲國家陶瓷衛浴産品依賴進口，價格昂貴、款式少，森大集團建廠之後不僅産品款式花樣衆多，還大大拉低了市場價格，搶占了市場。
5. 在渠道營銷上
在非洲大陸，印度企業耕耘已久，是中國企業強勁的對手。以肯尼亞爲例，當地經濟命脈一度被印度企業把控，印度企業還掌握了當地的建材分銷渠道。森大集團采用渠道下沉的方法，繞開被印度企業掌控的一級代理商，去社區、村居尋找二級代理商，直接向他們供貨；森大集團還爲經銷商提供更好的服務，例如按照當地的規矩，供貨商負責送貨，卸貨時難免出現破損，如果破損超過 5 箱，森大集團會爲經銷商承擔成本，此外還會與客戶共享彙率波動等信息。
森大集團與科達合資設立工廠并運營陶瓷、潔具及建築玻璃業務，通過合資公司營銷網絡的廣泛鋪開，逐步替代非洲各國原有進口瓷磚、潔具及建築玻璃的市場份額，規劃形成對撒哈拉沙漠以南地區建材市場的廣泛覆蓋，并将在非洲的成功經驗逐步複制于南美洲及亞洲等新興市場。
6. 在品牌營銷上
中國企業的海外公司要建立自己的國際營銷網絡，培育自有品牌。森大集團創始人沈延昌曾說：" 率先引進就是創新，我們就是要把中國的經營理念搬到非洲去。"
森大集團還在 2018 年對特福（Twyford）的 4 個子品牌：BLOSSOM、MICASSO、TWYFORD、SAWASAWA 進行了産品細分，對各品牌的風格進行了清晰的闡述，以此來滿足終端市場的不同需求，得到經銷商的高度認可。
森大集團還引導廣大經銷商抓住機遇，從提高店面效果、服務質量、品牌和渠道推廣等方面讓經銷商成爲品牌建設的參與者，使内容傳播走向精細化經營，以實現品牌價值的最大化。
森大集團之所以能一次次轉型成功，從隻能做外貿，到能做深度銷售網絡、能做制造業、能做品牌，核心在于森大集團在做制造業之前，已經在非洲的陶瓷銷售市場深耕多年，其在非洲各國的銷售渠道曆經多年的打造和完善，已經非常成熟，對消費者需求的理解和把握非常到位，有成熟的渠道和較爲人知的品牌，從價值鏈 " 微笑曲線 " 的銷售前端打到生産的中後端提升産品力，又反過來助力企業的品牌力和市場控制力建設。
7. 在經營管理上
森大集團通過參與當地的足球賽、支持當地的醫療和教育事業加深與當地社區的關系，樹立良好的企業公民形象。
森大集團深度參與當地中國商會的各種活動，通過組織當地的經銷商參加企業年會介紹公司産品，加強相互了解，共同解決問題。
森大集團還建立了與員工加強溝通的正式機制。很多中國出海企業遭遇的問題就在于中外文化不同，企業一開始的運營并不順利，其中一個重要原因是中外員工的不暢溝通，很多企業投産後前期都因此而出現了一個比較高的員工離職率。森大集團通過專門安排當地人擔當調解員，負責調和雙方問題，實現了本地員工的相對穩定和職業化。
8. 在鍛造管理者、員工隊伍上
外派幹部和員工在非洲要成爲 " 六邊形戰士 "，要懂得外語、懂得技術、懂得市場營銷、懂得當地社情民意和溝通之道，不僅要格外忠誠可靠，還要承受遠離家人的孤獨。他們與企業高層的溝通也不可能像國内那樣面對面，很多時候都要靠 " 自我驅動、自我激勵 " 進行自我管理，以健全不完善的管理體系，同時還要建設适合本地員工的管理體系。
森大集團在 2015 年調整組織架構，成立了人力資源管理中心，通過組織國内外新員工培訓、軍訓營等形式爲本地員工提供相應的技能培訓，以培養員工的專業技能和對企業的認同感；還通過組織國内外高管、經理層參加 EMBA 等本地項目提升管理能力；并支持管理人員、技術人員進一步深造，比如承擔進修、讀研、讀博的非洲當地管理層 80% 的學費；還在國内高校比如廣東外語外貿大學、江西财經大學、江西南昌大學等與國外高校如加納海岸角大學、阿克拉加納大學等，通過建立助學金、校外實習點等方式定向招聘所需人才。
森大集團一貫堅持人才本地化策略，一個工廠從建立到投産的 2 年内，生産系統預計就會有 1/3 的管理人員由肯尼亞本地人擔當。
本地化投資的核心：利益相關者多赢
森大集團通過本地化生産、本地化渠道和品牌，整合中國先進的制造技術，幫助本地政府創造就業，推動當地的工業化進程。
很多中資企業在非洲項目合作不成功，就是沒有實現利益相關者多赢，隻是 " 單赢 " 或者 " 假多赢 "。如果投資的項目符合當地政府和人民所需，能夠提高當地工業化水平，帶動當地民衆就業和收入增長，也不破壞環境，這樣的項目就會得到當地的大力支持。相反，對于那些隻爲了獲取當地自然資源，破壞環境的項目，非洲國家的精英階層普遍受過歐美或中國的良好教育，對此心知肚明，也不會真心地推動項目成功。
案例企業的成功之道
因時而變，整合全球最佳資源
森大集團出海成功最主要的原因就是因時而變，通過整合制造資源、銷售渠道資源、資金資源、國内國外人才資源，構建了自身相對當地原有的競争對手和國内後來加入的競争對手顯著的競争優勢。
從企業層面來看，森大集團從外貿起家，對當地市場非常熟悉，深耕當地市場 20 餘年，銷售網絡更是遍布非洲地區的 3000 多個網點，這是一筆寶貴的經驗财富，而中國很多制造企業很發達，甚至淘汰下來的産能在當地都是領先産能。
比如森大集團 2015 年與佛山陶瓷企業科達制造合資建設肯尼亞陶瓷廠，就是整合中國産能和當地人力、市場資源的範例。科達制造是國内乃至全球領先的陶瓷加工設備制造商，亞洲最大的陶瓷供應商、老牌上市公司，" 走出去 " 戰略爲雙方企業都帶來新的增長點。2 家公司合資在肯尼亞、加納、坦桑尼亞籌建了 3 家陶瓷廠，森大集團占股 49%，科達制造占股 51%。在合營工廠，科達制造主要提供陶瓷機械和技術支持，森大集團主要負責産品銷售和品牌運營。雙方合作有助于優勢互補，整合優質資源，帶動中國優勢陶瓷産業聯合 " 走出去 "。
戰略、組織都要因時而變，森大集團從中國式外貿發展到中國式制造、中國式品牌都發揮了中國和非洲國家的比較優勢：中國基本完成工業化，走在世界第四次技術革命的前列，而非洲很多國家尚處于工業化之初，人口多、市場大，雙方從國家層面、行業層面資源各有所長，互補性強，相得益彰。
通過流程與 IT 化錘煉組織能力、提高效率
這實質上就是我們提倡的企業走向規模化後要進行 " 職業化、專業化、流程化、變革化、科學化 " 的 " 五化 " 制度建設，以提高企業人員和體系的專業能力和運作效率。
比如森大集團通過構建自身的 ISO 标準質量管理體系建設，爲從貿易公司向全鏈條産供銷一體公司轉變打下基礎；爲了應對本地生産制造的轉型對公司管控能力的要求，森大集團還在 2017 年引進國際咨詢公司——光輝合益（HayGroup）進行爲期 3 年的組織變革項目；自 2019 年開始引入 IBM 咨詢合作推動公司的流程和 IT 信息化建設；2019 年引進國際領先的計劃管理軟件 JDA，并按照戰略解碼後的五大關鍵戰役安排每年的重點工作，比如 " 降本增效戰役 "" 流程建設與固化戰略 "。
解決爲誰而戰問題，有恒産者有恒心
" 革命 " 首先要解決幹部和員工的激勵問題，解決爲誰而戰的問題。非洲環境艱苦，即便是如華爲等高薪高激勵、強勢執行力文化的企業的很多幹部職工也因此離職。森大集團通過發展長期股權激勵、基于績效管理的獎金制度等方式，讓外派幹部、當地幹部職工能參與 ESOP（Employee Stock Ownership Plans，員工持股計劃）。比如從 2004 年開始，森大集團開始将股權分配給骨幹團隊，并将股權與團隊業績挂鈎。此舉将員工變成了股東。
激勵的前提是要做科學的績效評價，森大集團在 2008 年就開始着手運用 BSC（平衡計分卡）+KPI（關鍵績效指标）構建企業績效管理體系，進行績效激勵體系改革，制定了績效管理制度。
這也是在企業上了規模之後避免官僚化，保持團隊創造力和優秀管理團隊穩定性的基礎。
對于中國衆多的生産制造類、外貿類中小企業來說，學習華爲的出海之路似乎有些過于遙遠、過于夢幻，但學習森大集團這類起家 " 不起眼 "" 無技術 " 的外貿公司，逐步構建自身品牌、營銷、制造等全價值鏈條優勢的企業似乎更加觸手可及，更值得研讀與學習。
